樂高創始人奧萊·柯克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen），1891年出生于丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村，自幼學習木匠手藝。

20世紀20年代，他經營一家小型木制家具廠，但因經濟大蕭條（1932年）被迫裁員，最終僅剩自己與四個孩子相依為命。

（樂高創始人奧萊·柯克·克里斯蒂安森）

經濟危機中，他發現顧客對木制玩具更感興趣，于是將家具廠轉型為玩具廠，并推出了首款木制玩具“約約”（自動組裝積木的雛形）。

1934年，奧萊為玩具廠命名“LEGO”，源自丹麥語“Leg Godt”（玩得好），后拉丁語中引申為“拼合”之意，且認為“只有最好的才是足夠好的”，成為樂高百年準則。

二戰期間，丹麥禁止使用金屬和橡膠生產玩具，奧萊抓住機遇擴大木制玩具生產。

但在1942年工廠火災后，他決定引入新型材料——醋酸纖維素塑料，于1947年購入了丹麥首臺注塑機，且在1949年推出首款塑料積木“自動組裝積木”（Automatic Binding Bricks），奠定了現代樂高積木的基礎。

（初代樂高塑料積木）

1954年，LEGO商標在丹麥正式注冊。

奧萊去世后，三子哥特弗雷德（Godtfred Kirk Christiansen）正式接任。哥特弗雷德逐步淘汰樂高的木制玩具，將業務專注于塑料積木和推動積木標準化。

他在1955年正式推出“樂高游戲系統”（LEGO System of Play），這一系統標志著樂高從單一玩具制造商，向創意生態系統構建者的轉型。

其核心理念是：通過標準化、兼容的積木組件，激發用戶的無限創造力，并延長產品生命周期。

“樂高游戲系統”的六大原則，奠定了樂高產品生態的基石：

• 尺寸緊湊，不限制想象力：

  積木體積小巧，但能組合出復雜結構

• 價格合理：

  通過標準化生產降低成本，覆蓋大眾市場

• 簡單耐用且提供無限可能：

  基礎組件通用，支持反復拆搭

• 全年齡段適用：

  打破性別限制，設計中性化

• 經典永續：

  避免短期潮流，確保多年后仍可玩

• 易于分銷：

  標準化包裝和運輸設計，降低渠道成本

1958年，樂高成功獲得凸起管連接專利（stud-and-tube），使積木可以互相之間穩固拼接，這一專利至今仍是樂高積木技術的核心，也是其品牌的核心競爭力。

（樂高為積木特有的凸起固定系統申請的專利）

至此，樂高的全球化擴張之路正式開啟。首批樂高產品出口至挪威、瑞典、冰島等北歐鄰國，并通過本地經銷商網絡建立初步渠道。這些市場因文化相近、消費習慣接近丹麥，成為全球化試驗田。

樂高于1956年成立的德國銷售公司，成為進軍歐洲腹地的跳板，而1959年，樂高不僅通過SAMSONITE公司合作成功進入北美市場、日本和東南亞，業務也同時拓展至瑞士、荷蘭、比利時等西歐國家。

1983年，樂高與麥當勞合作推出“開心樂園餐”附贈積木，借助麥當勞全球6500家門店觸達了數百萬北美家庭，此舉使樂高在北美市場知名度飆升，成為其最大收入來源地。

1993年，樂高在中國的首家授權門店，正式落戶北京燕莎百貨。

一個百億美元的全球玩具帝國，就此誕生。

進入90年代，家用電子游戲機和電視節目開始更多地占據兒童娛樂時間，傳統積木銷量增速放緩，樂高積木的“低齡化”標簽被質疑缺乏吸引力。

就像我們近期碰到過的“區塊鏈時代”、“元宇宙時代”、“AI時代”，樂高顧問團隊就曾預言：“21世紀屬于數碼時代”，樂高的業務在這樣的大背景下，需要變得更加多元化，尋找新增長點。

1990年代初至2002年，樂高在美國加州（1999年）、英國溫莎（1996年）、德國岡茲堡（2002年）等地開設4座大型樂高樂園（LEGOLAND），以此對標迪士尼模式，打造“積木+IP+文旅”的復合生態。

同時，樂高也正式啟動直營的品牌零售店，設立“樂高探索中心”（LEGO Discovery Center），提供互動拼搭體驗。

為了擺脫“低齡化”的標簽，樂高在產品上增加了人偶玩具“貝爾維爾女孩”（Belville）系列及“狂野西部”（Wild West）主題人偶，以此對標“芭比”娃娃。

而依據品牌影響力所誕生的童裝、手表、書包等衍生品，則被認為是拓展“兒童生活方式”全場景消費的Quick-Win。

（英國溫莎樂高樂園）

而應對接下來的“數碼時代”，時任CEO保羅·布拉格曼啟動了“達爾文項目”（Darwin Project），試圖將樂高積木的物理體驗轉化為數字體驗，構建虛擬積木系統（如3D建模、在線社區），同時探索教育、游戲、社交等新領域。

然而，多線嘗試并沒有為樂高的核心業務帶來助力，相反，因為新項目的反響平平、日趨復雜的供應鏈和渠道問題，導致成本激增，利潤銳減。

樂高樂園的建設耗資巨大（單園投資超3億美元），運營成本高企，入不敷出（首年運營虧損超5000萬美元）。

相較于迪士尼覆蓋全年齡段、環球影城吸引中青年群體，樂高樂園彼時所瞄準的2-12歲親子家庭，工作日難以引流，周末人流量又過大，導致游玩體驗欠佳。

迪士尼和環球影城通過全產業鏈運營（電影+樂園+衍生品），和強大的IP制造能力，占據市場主導地位，而樂高忽視了自身在樂園運營上能力、以及和消費者可以產生情感連接的獨有IP的缺失。

為了維持玩具兩位數的銷量增長，1994-1998年間樂高生產的新玩具數量增加到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，但是相對應的銷量在4年內，僅僅增加了4%，同時大量新的、昂貴的生產線被引入，生產成本大幅上漲。新產品還影響了積木玩具核心用戶對品牌的觀感，造成了部分用戶流失。

而被寄予厚望的“達爾文項目”，作為樂高在數字化浪潮中的應對舉措，運營策略上缺乏統一方向，既想吸引硬核玩家，又試圖覆蓋兒童教育，導致資源分散。

畢竟，虛擬積木是無法復刻實體搭建的觸覺反饋和即時成就感，這讓項目在耗資1.5億美金后，也只能黯然退場。

樂高在1998年首次虧損了2.8億丹麥克朗，2003年虧損達2.25億美元，負債8億美元，曾經的全球玩具帝國，瀕臨破產。

2004年，家族第三代傳人克伊爾德·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）力排眾議，提拔35歲的約恩·維格·克努德斯托普（J?rgen Vig Knudstorp）接任樂高集團CEO，并開始大刀闊斧的改革。

克努德斯托普曾經擔任過18個月幼兒園教師，這段經歷影響了他對用戶需求（尤其是兒童創造力培養）的深刻理解，早年克努德斯托普曾嘗試在日本創業最終失敗，但這為他積累了創始人精神般的市場洞察與風險應對經驗。

（樂高前CEO約恩·維格·克努德斯托普）

克努德斯托普的第一步：及時止損。2005年，樂高集團將全球4座樂高主題公園（美國加州、英國溫莎、德國岡茲堡、丹麥比隆）以4.65億美元出售70%的股權，給到黑石集團旗下的梅林娛樂公司。

“達爾文計劃”終止，自有的電子游戲開發部門也因此出售，樂高游戲也改為與外部工作室（如TT Games）合作開發，僅保留IP授權。

克努德斯托普的第二步：聚焦核心。基于品牌影響力衍生的兒童服飾與配飾線砍掉，關閉相關設計團隊。

砍掉利潤率低于13.5%的產品線，包括部分建筑系列、機械組復雜套裝，并最終淘汰使用率低于1%的非標零件，將積木零件從13,000種削減至7,000種，以此減少SKU復雜度和降低庫存成本（2004年庫存周轉率僅為2.1次/年），并提升供應鏈效率。

克努德斯托普的第三步：組織提效。在這期間，樂高全球員工從8,500人裁減至5,000人，關閉了丹麥總部以外的多個區域辦公室，裁撤對核心業務沒有幫助的各大業務線。

非核心業務剝離后，人力資源需向設計、生產等核心環節集中。減少運營團隊的同時，積極引入SAP ERP系統與PLM（產品生命周期管理）平臺，實現全球生產標準化、流程化，取消原先12級審批流程并優化至3級審批。

更重要的是，在近乎等同于家族企業的傳統文化里，克努德斯托普取消了終身雇傭制，推行績效工資。

克努德斯托普的第四步：回歸用戶。“達爾文計劃”也并非一無是處，其在數字時代留下來的經驗，讓樂高孵化出了“樂高創意平臺”（LEGO Ideas）。

平臺功能極度聚焦，目的便是邀請用戶參與設計并投票量產，增強用戶參與感和溝通渠道。

同時，克努德斯托普在原有的樂高文化上提出“構建快樂”（Play Well）的核心理念，將積木從玩具升華為培養創造力的教育工具，從幼齡時就切入，持續吸引更多不同年齡段的玩家。

（樂高創意平臺首頁）

在這四步商業減法的操作下，樂高在2005年就實現盈利，2008年金融危機期間仍保持20%增長，2015年營收達358億丹麥克朗（約52億美元），利潤率提升至25%。

（樂高公司1999-2022利潤統計）

2016年，克努德斯托普卸任CEO，轉任樂高集團董事長，主導品牌全球化與新興市場（如中國、印度）拓展。經濟學人曾這么評價：“他像一位外科醫生，精準切除樂高的‘病灶’，又像建筑師，用積木重新搭建商業邏輯。”

如今，樂高的發展又進入了一個新的擴張周期，但這個過程卻依舊遵循著克努德斯托普的管理遺產：

雖然樂高玩具開始針對全年齡段設計差異化的產品，2024年推出840款產品中46%為全新設計，但保留經典積木占比70%，核心積木種類穩定在3,000個以內（而之前SKU大砍后依舊還剩7,000個），這樣極高的產品兼容性，有效地持續規避庫存風險。

而剩下30%的個性化部分，則是和超頭IP如《星球大戰》、《漫威宇宙》的深度綁定。

（樂高星球大戰系列產品）

雙向的流量賦能，讓樂高以一種“人畜無害”（和其他IP業務無沖突）的形態出現在了IP粉絲面前，擴大了自身的知名度和影響力，促進銷售增長。

樂高有一套自研的動態庫存算法模型，基于IP內容熱度指數（如電影票房、社交媒體話題量）實時調整生產計劃。

例如2024年《堡壘之夜》聯名套裝，就吸引了超8700萬游戲玩家轉化為實體消費者，其中35%為首次購買樂高產品。

（樂高堡壘之夜系列產品）

盡管樂高樂園仍有持續開園的計劃（在中國如上海、深圳），但主要的承擔方已歸屬于梅林娛樂集團，和樂高關系并不大。

那些在玩具領域的那些后來者，在追趕樂高的同時，也有可能走入歷史的輪回。

泡泡瑪特近年加速布局主題樂園、聯名產品、數字藏品等新業務，但部分項目（如自研手游《夢想家園》）市場反響平平，存在資源分散與投入產出失衡風險。

這與樂高當年同時推進樂園、教育、電子游戲等非核心業務導致成本失控的教訓相似。

（泡泡瑪特《夢想家園》游戲）

泡泡瑪特確實面臨與樂高相似的擴張陷阱，但其所處的消費代際更迭、全球化基礎設施完善度及數字化工具成熟度，提供了更優的破局條件。

關鍵在于能否像樂高2004年轉型般果斷聚焦核心能力（用戶共創+IP深度運營），而非陷入“為增長而增長”的盲目擴張。

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*本文來源于劍晨談消費，作者Jay Fu。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接，加入行業創始人社群。