夜讀 vol.381

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- 選本好書，讓生活松弛有度

當中小企業還在面臨厲害的人招不到、人員流動頻繁、業務和管理都消極等諸多困局，DeepSeek的成功，絕對稱得上是一次對傳統組織和人才觀念的巨大沖擊。今天，這本管理者最不能錯過的新書《激勵的心法》出版了！站在人才競爭的新拐點，企業與人的關系正從雇傭博弈轉向價值共生。

本文摘錄自《激勵的心法》

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知道了規避“激勵陷阱”的重要性后具體要怎么做？我現在就通過拆解案例來說明。

我對KPI激勵陷阱的大致描述是：組織實行了一個背離設計初衷的激勵理念。比如，在本章開篇的美國那家州立醫院的案例中，“挖井人”是被激勵者——醫生，“落井人”是激勵設計者——州醫院管理者。

由于激勵理念的偏差和執行上的誤區，通過公開手術死亡率數據激勵醫生提高醫術水平和服務質量的本意，卻導致了醫生規避高風險手術的傾向，這不僅未能提升醫院的整體表現，反而抑制了醫生提升自身技術水平的積極性。

這家州立醫院實行的激勵理念為什么會導致激勵的結果與激勵設計者的初衷南轅北轍？很顯然，其中出現了兩個錯誤。

第一，醫院采用了結果主張的KPI來考核醫生。醫生為了完成KPI，通過減少操作高危病例手術，來獲得滿意的低手術死亡率的KPI結果，這就讓醫院落入了一個自己設置的KPI激勵陷阱中。

第二，州政府把手術死亡率作為目標而不是指標來考核醫院。試想，如果州政府把手術死亡率作為指標而不是目標來考核醫院，用這個指標來驗證醫院的管理過程是否先進，醫院就會通過培訓醫生的醫術、增加研發費用、引進先進設備等過程性的方法來降低死亡率，醫生也就不會人為地減少高危病例手術量。長此以往，在培訓和研發的大量投入下，醫院的醫療水平會大幅提高，從而從根本上降低死亡率。

在企業場景里，以結果主張為指導理念所產生的典型陷阱比比皆是，在這里我舉兩個案例，案例主角一個是勞動密集型的快消品企業，另一個是知識密集型的金融企業。

某家快消品企業為了提高銷售額，將銷售額作為考核銷售人員的KPI，銷售人員的獎勵公式是：個人獎金=底薪×銷售達成率。這一做法產生的結果是銷售收入大幅提升，但是壞賬接踵而至。

企業意識到，不注重回款的銷售等于慢性自殺，銷售額越高，企業的現金流越緊張，企業也由此落入了一個只關注KPI銷售結果的陷阱。企業自救的方法是增加另一個結果主張的KPI考核公式。新增加的公式是：個人獎金=回收壞賬總額×提成比率。

結果可想而知，公司的壞賬率并沒有改善，反而時有惡化。因為員工為了獲得可觀的壞賬提成，必須要保持一定數量的壞賬率，否則就沒有提成的基數了。

從上面的案例可以看出，多數落井者并不能馬上意識到自己已經落井了，即使意識到了，也只考慮在井內自救，而不是思考出井方案。

根據查爾斯·埃利斯（Charles Ellis）在《高盛帝國》（The Parthership）中的介紹，20世紀50年代末，高盛公司的銷售交易業務遇到了這樣一種情況：部門的客戶都是由經紀人帶到高盛的。每位經紀人從客戶身上賺得的傭金都要跟公司分賬。當時的經紀人有些也是騎驢找馬，想加入哪家公司就加入哪家公司。

是否加入的標準除了公司所提供的業務空間、綜合運營能力及檔案記錄等服務質量外，最重要的就是公司會以怎樣的比例分配提成。當時的情況不是公司選擇經紀人，而是經紀人挑選公司。如果在目前供職的公司得不到理想的分賬比例，經紀人就會隨時跳槽到滿足其要求的公司去，當然也就會帶走他所開發的客戶資源。

后來高盛的管理者是如何通過改變激勵理念和手段，完美地解決這個管理難題，同時讓高盛的銷售交易部在幾年后成為行業的領軍者的？這里先按下不表，我會在后面詳細介紹。

好了，回到關于激勵陷阱的討論，常見的出井方案之一，就是嘗試轉換激勵理念而不是激勵工具。要知道，只有理念才能戰勝理念，工具是用來踐行理念，而不是用來改變理念的，所以一種工具是無法戰勝與其同屬一個理念的工具的，這兩種工具都是在同一個維度上的較量。比如，在戰場上如果雙方的武器（工具）都是槍，就很難判斷勝負，但是如果一方只有槍，另一方除了槍還有高維層面的武器（工具），勝負就很明顯了。高維打低維更容易，愛因斯坦曾提及，問題不可能由導致這種問題的思維方式來解決。比如，用壞賬率的結果代替銷售額的結果，并不能有效改善企業的經營狀況。因為這兩個都是結果主張的KPI指標，它們處在同一維度上。

現在OKR開始“走紅”，其實OKR也是由PMT指導的，如果以KPI的考核理念來使用OKR考核工具，就是換湯不換藥了。OKR是一個很好的項目過程管理工具，它起源于英特爾，在谷歌和其他頭部科技公司（如微軟等）得到發展。從OKR的考核特點來看，它非常適合以快速迭代為特征的科技公司使用。

遺憾的是，由于長期受KPI考核理念的影響，國內不少企業管理者既沒有認真思考為什么OKR會在科技公司走紅，也沒有進一步思考這些科技公司中員工的獎勵與OKR的關系是什么，就在自己的企業里將OKR與員工的獎勵直接掛鉤。結果可想而知，這些企業的管理者只不過是從一口井換到了另一口井里。

所以，作為一家企業的管理者，在設計和檢驗一個激勵與考核工具時首先要從理念的角度來思考，看這個考核工具的邏輯是結果主張還是過程主張。如果是結果主張，你可以嘗試把這個結果設計成一個無法被考核者影響的結果，比如考核客戶滿意度而不是客戶拜訪數，前者的操控難度大得多；考核潛在客戶轉化率（LTC）而不是簡單的銷售額，依然是前者的操控難度大得多；或者將指導理念從結果主張轉換到過程主張，把產出換成產能，如與其考核個人的銷售業績結果指標（產出），不如考核個人的LTC、客戶滿意度、新增客戶數和客戶留存率等過程指標（產能）。這樣就可以有效地規避企業掉入激勵陷阱。

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