阿里電商事業群CEO蔣凡在阿里2025年一季度財報分析師電話會議上稱，要把更多淘寶用戶轉變成即時零售用戶。

“即時零售賽道非常大，需求（人群）規模現在只有5、6億人群，未來可能會有十億。我們會把更多的淘寶用戶轉變成即時零售用戶，從而讓淘寶變得更加活躍。我們認為淘寶擁有非常巨大的用戶空間，我們可以讓這些用戶變成淘寶即時零售的用戶。短期內，我們的關注重點是如何快速轉化更多用戶變成即時零售用戶。長期來看，這會對淘寶的活躍度、用戶規模有更好的促進。”

直接參與并領導淘寶從PC時代向移動時代轉型的蔣凡，似乎想把過去的成功再“復制”一遍，要把基于產地發貨、批發市場發貨的快遞電商淘寶變成本地街邊商戶發貨的即時零售淘寶。

而這意味著，需要把"中心化”的淘寶轉型成為一家“分布式”的淘寶，把中頻消費淘寶轉型成一家高頻消費淘寶，把線上淘寶轉成線上線下融合的淘寶。

一

轉化

當月活用戶數超過9億的淘寶“負責人”說，要快速把淘寶既有用戶即時零售化時，那這就是一場“大遷徙”。

它這么做的意義在什么地方？

大致可能有三點，1，用戶增量。由于即時零售實現了更好的購物便利性，能為消費者節省時間（小時達），及提升履約的確定性（客訴及退貨少），它能帶來新的用戶價值。因此，理論上，是有可能增加淘寶的用戶量。

2、頻次增量。即時零售能大幅拉升用戶的購物頻次。在線下，中心化業態——山姆會員店的到店頻次一個月就一兩次，但它做的線上前置倉業務卻能實現一周一次左右的水平。頻次的上升將會提升用戶粘度、支出金額與數據價值（支撐云、“金融信貸”，及人工智能業務）。

3、餐飲外賣增量。淘寶如果把既有的用戶轉化成即時零售的用戶，養成了“1小時達”的消費習慣。那么，即時零售用戶可不可以“反向”轉化成為“餐飲外賣”的用戶。有這個可能，如果淘寶用戶的小時達消費習慣已經養成，未來他們在使用餐飲服務時，也可能更多用外賣，人都是越來越懶的，這就有可能給餓了么帶來不少餐飲外賣的訂單。根據一些報告，2023年，中國餐飲外賣市場規模1.2萬億元，占餐飲收入比重只有22.6%，當下，大部分人還是選擇到店就餐。

那么，即時零售化，淘寶能做到嗎？

也有一定可能性。

阿里當下具備做這塊是市場的三個要素能力。

首先，是錢。

餐飲外賣是千億的“燒”，即時零售真要做大，要燒的錢不會少。

阿里應該還是有這筆錢，就看決心和試驗的“投資回報率”怎么樣。

當然，如果阿里決心要鋪開做即時零售，真要去打這一戰，阿里近期也可能會有資本層面的動作。

其次，是用戶規模。

淘寶超過9億的月活用戶規模，還是有“教育”市場、“傾銷”市場、出規模效應的能力。

最后，是基礎設施與運營能力。

做即時零售，需要有本地商家網絡、本地騎手配送網絡等“基礎設施”、數字化系統，以及相關運營經驗與能力。

阿里還是有的，旗下餓了么、盒馬等在即時零售領域也做了十年左右時間，經驗和能力還是有的。

事實上，這套“基礎設施”與運營能力，在當下市場還是比較稀缺，以本地配送網絡為例，目前市面上只有2家半企業架構出了這樣的網絡體系，且在即時零售領域，并沒有像快遞電商那樣存在順豐、三通一達這樣的可以拿來即用的社會化物流。

所以，這塊市場的競爭“烈度”其實并沒有太高。阿里的挑戰則在于，這些都是理論上的可能，它內部能不能高效整合、高度協同其實是有問號的。

那么，淘寶即時零售化就一定會贏嗎，有沒有可能最后也變成為他人做嫁衣？

還是有一定可能性。

因為在即配領域（餐飲外賣+即時零售），美團當下可以說是“支配性”的存在，美團的即配基礎設施與運營能力是最強的；美團的用戶規模，流量基礎也很強大，不僅是美團自身的用戶規模，在美團的背后，可能還有微信的“支撐”；美團的資金能力也很強大，當然，當下可能還沒有阿里那么有錢。

因此，淘寶如果要把既有用戶即時零售化，這些用戶能不能“守得住”，存有疑問。

當這些淘寶用戶習慣了即時零售服務，他們不一定需要留在淘寶，他們會去效率最高、體驗最好的平臺。

二

毛利

做即時零售市場本身也有很大的挑戰，最大的挑戰就是低毛利，因此，淘寶能不能把即時零售，也要看其能不能破局“低毛利”。

由于即時零售是將實物商品前置到離消費者近的地方，基于本地“街邊”商家及社區倉庫發貨，才能實現1小時送達（不能把所有商品都前置倉到社區，沒有這么多訂單），所以，它的商圈輻射范圍較窄，滿足的主要是消費者日常生活所需要的商品，必然要以剛需高頻品類經營為主。但“剛需高頻”低毛利。

低毛利的問題在于，一方面，平臺扣點缺乏“想象空間”。餐飲外賣現在平臺對商家的扣點能到30%，賣菜、水、食品、電器等品類的即時零售，平臺能對商家扣點30%嗎，不可想象，因為這些剛需高頻品類本身的毛利率還不到30%，平臺怎么可能像餐飲外賣那樣去扣點30%。

那把價格賣貴行不行，有挑戰。“剛需高頻”的標品，消費者對價格敏感，且渠道可選性太多，賣得太貴用戶面就窄，淘寶想把當下的5億即時零售用戶做到十億用戶級，挑戰不小。

只有一些“急需求”商品，能賣高毛利，比如充電線等，消費者不常買，要買就很急需的一些長尾商品，毛利能賣高。同時，24小時營業的商家，在晚間其他門店都打烊關門后，這個時候的訂單也是能賣高毛利的。

另一方面，低毛利也很難覆蓋騎手配送成本，由于多了一道“末端急速配送環節”，成本加得比較大。這導致履約成本是即時零售的第一大決勝因素，核心指標看的就是履約費用率。

而且，騎手配送成本等末端成本環節比較剛性（二線城市騎手一單“工資”3-5元，還包括分揀等比較剛性），從長遠看，這塊的成本還可能會持續上升，那么，優化履約費用率的方向可能就是往做高訂單密度與客單價方向走了。

淘寶能不能把客單價做高，機會點可能有幾塊。

一是做“萬物”到家，也就是淘寶用戶即時零售化，消費者一次性能買得多，客單價能上來，這塊是有可能的。但這個特別考驗服務的精準性（精準把有需求的商品前置倉到離消費者近的地方），商家的“供給”能力。

一是做進口商品。進口商品及進口品牌相比國產商品的溢價高、客單價高。

且在線上，進口訂單也比較集中，阿里的份額很高，進口商品應該是阿里利潤的重要來源，它之前還收購了網易考拉，阿里在進口一塊所面臨的競爭的就更少了。

根據阿里巴巴集團董事會主席蔡崇信早前稱，單美國商品，在阿里平臺上，每年就有500億美元美國商品賣給中國消費者。

進口商品與即時零售也有匹配度，因為即時零售的用戶群對“時間”更敏感，原因為節省而多花金錢。

這個“場景”能不能即時零售化，如果能，淘寶做即時零售的毛利與客單價將會提升。同時，這也意味著，阿里在擴張它的“進口場景”，通過即時零售從線上端擴張到了線下。要做一個線上線下的“大貨盤”。

還有一塊是，時尚與醫療健康，阿里是服飾起家的，商家網絡很強大。

服飾非標，毛利高，庫存壓力大，在線上退貨率高，如果能把服飾即時零售化，每筆訂單的毛利和客單價能得到提升，且有助于降低退貨率，甚至，也可能提升服飾的購買頻次。以往，服飾做即時零售的一大問題就是頻次不夠。阿里的優勢則是，商家多，供給能力強，可能有刺激市場的能力。

醫療健康一塊，可能也有增量，根據北大教授李玲之前的披露，現在中國人每人平均一年要看七次病，世界之最，盤子很大。這塊如果能通過即時零售線上化，能為消費者帶來很好便利性價值，有用戶價值的創造價值。同時，也有產業價值，即時零售化后，中國人也許就不需要去醫院這么多次了，可能有助于整體降低醫療體系成本。

整體來說，淘寶的即時零售化也頗具“戲劇性”。

美團創始人王興前些年曾公開說：“接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶天貓的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應該會很精彩。蔣凡要是能贏這一仗，那就是當之無愧的阿里CEO接班人。”

然而，這個“預判”并沒有真正發生，真正要發生的是：蔣凡進入了王興的賽道。

真是造物弄人。

商業觀察家

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