阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡在阿里2025年一季度財(cái)報(bào)分析師電話會議上稱，要把更多淘寶用戶轉(zhuǎn)變成即時(shí)零售用戶。

“即時(shí)零售賽道非常大，需求（人群）規(guī)模現(xiàn)在只有5、6億人群，未來可能會有十億。我們會把更多的淘寶用戶轉(zhuǎn)變成即時(shí)零售用戶，從而讓淘寶變得更加活躍。我們認(rèn)為淘寶擁有非常巨大的用戶空間，我們可以讓這些用戶變成淘寶即時(shí)零售的用戶。短期內(nèi)，我們的關(guān)注重點(diǎn)是如何快速轉(zhuǎn)化更多用戶變成即時(shí)零售用戶。長期來看，這會對淘寶的活躍度、用戶規(guī)模有更好的促進(jìn)。”

直接參與并領(lǐng)導(dǎo)淘寶從PC時(shí)代向移動時(shí)代轉(zhuǎn)型的蔣凡，似乎想把過去的成功再“復(fù)制”一遍，要把基于產(chǎn)地發(fā)貨、批發(fā)市場發(fā)貨的快遞電商淘寶變成本地街邊商戶發(fā)貨的即時(shí)零售淘寶。

而這意味著，需要把"中心化”的淘寶轉(zhuǎn)型成為一家“分布式”的淘寶，把中頻消費(fèi)淘寶轉(zhuǎn)型成一家高頻消費(fèi)淘寶，把線上淘寶轉(zhuǎn)成線上線下融合的淘寶。

一

轉(zhuǎn)化

當(dāng)月活用戶數(shù)超過9億的淘寶“負(fù)責(zé)人”說，要快速把淘寶既有用戶即時(shí)零售化時(shí)，那這就是一場“大遷徙”。

它這么做的意義在什么地方？

大致可能有三點(diǎn)，1，用戶增量。由于即時(shí)零售實(shí)現(xiàn)了更好的購物便利性，能為消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間（小時(shí)達(dá)），及提升履約的確定性（客訴及退貨少），它能帶來新的用戶價(jià)值。因此，理論上，是有可能增加淘寶的用戶量。

2、頻次增量。即時(shí)零售能大幅拉升用戶的購物頻次。在線下，中心化業(yè)態(tài)——山姆會員店的到店頻次一個月就一兩次，但它做的線上前置倉業(yè)務(wù)卻能實(shí)現(xiàn)一周一次左右的水平。頻次的上升將會提升用戶粘度、支出金額與數(shù)據(jù)價(jià)值（支撐云、“金融信貸”，及人工智能業(yè)務(wù)）。

3、餐飲外賣增量。淘寶如果把既有的用戶轉(zhuǎn)化成即時(shí)零售的用戶，養(yǎng)成了“1小時(shí)達(dá)”的消費(fèi)習(xí)慣。那么，即時(shí)零售用戶可不可以“反向”轉(zhuǎn)化成為“餐飲外賣”的用戶。有這個可能，如果淘寶用戶的小時(shí)達(dá)消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，未來他們在使用餐飲服務(wù)時(shí)，也可能更多用外賣，人都是越來越懶的，這就有可能給餓了么帶來不少餐飲外賣的訂單。根據(jù)一些報(bào)告，2023年，中國餐飲外賣市場規(guī)模1.2萬億元，占餐飲收入比重只有22.6%，當(dāng)下，大部分人還是選擇到店就餐。

那么，即時(shí)零售化，淘寶能做到嗎？

也有一定可能性。

阿里當(dāng)下具備做這塊是市場的三個要素能力。

首先，是錢。

餐飲外賣是千億的“燒”，即時(shí)零售真要做大，要燒的錢不會少。

阿里應(yīng)該還是有這筆錢，就看決心和試驗(yàn)的“投資回報(bào)率”怎么樣。

當(dāng)然，如果阿里決心要鋪開做即時(shí)零售，真要去打這一戰(zhàn)，阿里近期也可能會有資本層面的動作。

其次，是用戶規(guī)模。

淘寶超過9億的月活用戶規(guī)模，還是有“教育”市場、“傾銷”市場、出規(guī)模效應(yīng)的能力。

最后，是基礎(chǔ)設(shè)施與運(yùn)營能力。

做即時(shí)零售，需要有本地商家網(wǎng)絡(luò)、本地騎手配送網(wǎng)絡(luò)等“基礎(chǔ)設(shè)施”、數(shù)字化系統(tǒng)，以及相關(guān)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與能力。

阿里還是有的，旗下餓了么、盒馬等在即時(shí)零售領(lǐng)域也做了十年左右時(shí)間，經(jīng)驗(yàn)和能力還是有的。

事實(shí)上，這套“基礎(chǔ)設(shè)施”與運(yùn)營能力，在當(dāng)下市場還是比較稀缺，以本地配送網(wǎng)絡(luò)為例，目前市面上只有2家半企業(yè)架構(gòu)出了這樣的網(wǎng)絡(luò)體系，且在即時(shí)零售領(lǐng)域，并沒有像快遞電商那樣存在順豐、三通一達(dá)這樣的可以拿來即用的社會化物流。

所以，這塊市場的競爭“烈度”其實(shí)并沒有太高。阿里的挑戰(zhàn)則在于，這些都是理論上的可能，它內(nèi)部能不能高效整合、高度協(xié)同其實(shí)是有問號的。

那么，淘寶即時(shí)零售化就一定會贏嗎，有沒有可能最后也變成為他人做嫁衣？

還是有一定可能性。

因?yàn)樵诩磁漕I(lǐng)域（餐飲外賣+即時(shí)零售），美團(tuán)當(dāng)下可以說是“支配性”的存在，美團(tuán)的即配基礎(chǔ)設(shè)施與運(yùn)營能力是最強(qiáng)的；美團(tuán)的用戶規(guī)模，流量基礎(chǔ)也很強(qiáng)大，不僅是美團(tuán)自身的用戶規(guī)模，在美團(tuán)的背后，可能還有微信的“支撐”；美團(tuán)的資金能力也很強(qiáng)大，當(dāng)然，當(dāng)下可能還沒有阿里那么有錢。

因此，淘寶如果要把既有用戶即時(shí)零售化，這些用戶能不能“守得住”，存有疑問。

當(dāng)這些淘寶用戶習(xí)慣了即時(shí)零售服務(wù)，他們不一定需要留在淘寶，他們會去效率最高、體驗(yàn)最好的平臺。

二

毛利

做即時(shí)零售市場本身也有很大的挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)就是低毛利，因此，淘寶能不能把即時(shí)零售，也要看其能不能破局“低毛利”。

由于即時(shí)零售是將實(shí)物商品前置到離消費(fèi)者近的地方，基于本地“街邊”商家及社區(qū)倉庫發(fā)貨，才能實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)（不能把所有商品都前置倉到社區(qū)，沒有這么多訂單），所以，它的商圈輻射范圍較窄，滿足的主要是消費(fèi)者日常生活所需要的商品，必然要以剛需高頻品類經(jīng)營為主。但“剛需高頻”低毛利。

低毛利的問題在于，一方面，平臺扣點(diǎn)缺乏“想象空間”。餐飲外賣現(xiàn)在平臺對商家的扣點(diǎn)能到30%，賣菜、水、食品、電器等品類的即時(shí)零售，平臺能對商家扣點(diǎn)30%嗎，不可想象，因?yàn)檫@些剛需高頻品類本身的毛利率還不到30%，平臺怎么可能像餐飲外賣那樣去扣點(diǎn)30%。

那把價(jià)格賣貴行不行，有挑戰(zhàn)。“剛需高頻”的標(biāo)品，消費(fèi)者對價(jià)格敏感，且渠道可選性太多，賣得太貴用戶面就窄，淘寶想把當(dāng)下的5億即時(shí)零售用戶做到十億用戶級，挑戰(zhàn)不小。

只有一些“急需求”商品，能賣高毛利，比如充電線等，消費(fèi)者不常買，要買就很急需的一些長尾商品，毛利能賣高。同時(shí)，24小時(shí)營業(yè)的商家，在晚間其他門店都打烊關(guān)門后，這個時(shí)候的訂單也是能賣高毛利的。

另一方面，低毛利也很難覆蓋騎手配送成本，由于多了一道“末端急速配送環(huán)節(jié)”，成本加得比較大。這導(dǎo)致履約成本是即時(shí)零售的第一大決勝因素，核心指標(biāo)看的就是履約費(fèi)用率。

而且，騎手配送成本等末端成本環(huán)節(jié)比較剛性（二線城市騎手一單“工資”3-5元，還包括分揀等比較剛性），從長遠(yuǎn)看，這塊的成本還可能會持續(xù)上升，那么，優(yōu)化履約費(fèi)用率的方向可能就是往做高訂單密度與客單價(jià)方向走了。

淘寶能不能把客單價(jià)做高，機(jī)會點(diǎn)可能有幾塊。

一是做“萬物”到家，也就是淘寶用戶即時(shí)零售化，消費(fèi)者一次性能買得多，客單價(jià)能上來，這塊是有可能的。但這個特別考驗(yàn)服務(wù)的精準(zhǔn)性（精準(zhǔn)把有需求的商品前置倉到離消費(fèi)者近的地方），商家的“供給”能力。

一是做進(jìn)口商品。進(jìn)口商品及進(jìn)口品牌相比國產(chǎn)商品的溢價(jià)高、客單價(jià)高。

且在線上，進(jìn)口訂單也比較集中，阿里的份額很高，進(jìn)口商品應(yīng)該是阿里利潤的重要來源，它之前還收購了網(wǎng)易考拉，阿里在進(jìn)口一塊所面臨的競爭的就更少了。

根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)董事會主席蔡崇信早前稱，單美國商品，在阿里平臺上，每年就有500億美元美國商品賣給中國消費(fèi)者。

進(jìn)口商品與即時(shí)零售也有匹配度，因?yàn)榧磿r(shí)零售的用戶群對“時(shí)間”更敏感，原因?yàn)楣?jié)省而多花金錢。

這個“場景”能不能即時(shí)零售化，如果能，淘寶做即時(shí)零售的毛利與客單價(jià)將會提升。同時(shí)，這也意味著，阿里在擴(kuò)張它的“進(jìn)口場景”，通過即時(shí)零售從線上端擴(kuò)張到了線下。要做一個線上線下的“大貨盤”。

還有一塊是，時(shí)尚與醫(yī)療健康，阿里是服飾起家的，商家網(wǎng)絡(luò)很強(qiáng)大。

服飾非標(biāo)，毛利高，庫存壓力大，在線上退貨率高，如果能把服飾即時(shí)零售化，每筆訂單的毛利和客單價(jià)能得到提升，且有助于降低退貨率，甚至，也可能提升服飾的購買頻次。以往，服飾做即時(shí)零售的一大問題就是頻次不夠。阿里的優(yōu)勢則是，商家多，供給能力強(qiáng)，可能有刺激市場的能力。

醫(yī)療健康一塊，可能也有增量，根據(jù)北大教授李玲之前的披露，現(xiàn)在中國人每人平均一年要看七次病，世界之最，盤子很大。這塊如果能通過即時(shí)零售線上化，能為消費(fèi)者帶來很好便利性價(jià)值，有用戶價(jià)值的創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，也有產(chǎn)業(yè)價(jià)值，即時(shí)零售化后，中國人也許就不需要去醫(yī)院這么多次了，可能有助于整體降低醫(yī)療體系成本。

整體來說，淘寶的即時(shí)零售化也頗具“戲劇性”。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興前些年曾公開說：“接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶天貓的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應(yīng)該會很精彩。蔣凡要是能贏這一仗，那就是當(dāng)之無愧的阿里CEO接班人。”

然而，這個“預(yù)判”并沒有真正發(fā)生，真正要發(fā)生的是：蔣凡進(jìn)入了王興的賽道。

真是造物弄人。

商業(yè)觀察家

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