內容來源 |本文摘編自中國發展出版社書籍

《五維管理：管理入門九堂課》劉瀾 著

責編 |柒排版 | 沐言

第 8968篇深度好文：6873字 | 17 分鐘閱讀

在日常工作中，我們經常需要進行跨部門溝通協作，或者與同事共同完成一項工作。面對這種情況，我們如何通過管理平級讓對方高度配合我們的工作呢？

如果說有一個管理平級的秘訣，那就是建立“我們”的關系。

蝎子和青蛙的故事

為什么在一些經理人看來，管理平級是最難的？建立“我們”的關系具體應該怎么做？對這兩個問題的回答，在很大程度上包含在一個小故事中。

蝎子想要過河，但是它不會游泳。蝎子找到青蛙，希望青蛙背它過河。

青蛙說：“我背你過河的時候，你用你的刺蜇我的話，我不就死了嗎？”

蝎子說：“如果我把你蜇死了，我不也掉進河里淹死了嗎？”青蛙覺得有道理，于是背上蝎子，向河對岸游去。

青蛙游到河中間，突然覺得背上一涼，蝎子的那根毒刺還是刺了進來。毒性發作，青蛙開始下沉。

青蛙不解地問：“你把我蜇死了，你不也馬上淹死了嗎？”蝎子說：“我知道，但我就是忍不住。”

我多次在管理工作坊中使用這個小故事，并請參加的經理人討論下面八個問題：

1. 蝎子和青蛙更像是層級組織中的什么關系？

2. 青蛙為什么要幫蝎子？

3. 蝎子偉大的地方在哪里？

4. 青蛙偉大的地方在哪里？

5. 蝎子不偉大的地方在哪里？

6. 青蛙不偉大的地方在哪里？

7. 怎么做才能避免悲劇的發生？

8. 如果蝎子和青蛙是你的兩個下級，你該怎么做？

管理平級的很多重要道理就隱含在這八個問題之中。下面我就通過講解這八個問題，講一講為什么管理平級很重要，以及如何管理平級。

一、為什么管理平級最難

為什么管理平級最難？

① 你對平級擁有很少的合法權力；

② 平級之間缺少“我們”的認同感；

③ 平級之間往往還有競爭關系。

盡管有這些不利因素，你還必須要管理平級，把平級作為實現目標的資源。

在前面講到的三個不利因素中，“我們”的認同感是最核心的因素。如果能建立這樣的認同感，其他兩個不利因素就會自然消解。

管理平級的秘訣就是建立“我們”的關系：不僅要建立密切的關系，還要成為利益共同體。

二、通過提供幫助來建立關系

青蛙為什么要幫蝎子？這是參與討論案例的某些經理人想不通的地方。因為青蛙傻？或者被蝎子操縱了？還是單純地喜歡幫助人？

其實，青蛙是在管理平級，通過提供幫助與蝎子建立關系。

盡管組織劃分成不同的部門和崗位，有些崗位和部門之間似乎沒有任何交集，但是它們既然同屬一家組織，那么你就有理由相信，它們在某些時候是需要相互合作的。

而且，如果組織內部有你需要的資源，那么你利用組織內部的資源，很可能比你去請求一個陌生人幫助會容易一些。

蝎子來請求青蛙幫助，也是在管理平級，它正是在利用組織內部的資源。盡管青蛙這次處于助人者的位置上，但是青蛙將來有可能會用到蝎子的資源。

因此，青蛙是通過幫助蝎子，在“我們”的關系中進行一筆“投資”。

青蛙是在應用人際關系中的互惠原則。互惠就是如果你對我好，那么我就會對你好，這是人類進化而來的最為基本的心理機制之一。

社會心理學家羅伯特·西奧迪尼在其暢銷書《影響力》中講到的第一個影響力法則就是互惠：“這條法則說的是，如果一個人給了我們什么，我們應該以同樣的方式回報。”

向他人提供幫助，這是建立關系最主要的方式之一。這也是管理平級最主要的方法：主動向平級提供幫助，主動去問“我可以幫你做什么”。

在這個案例中，青蛙不是主動去做的。如果它主動做，效果會更好。盡管它不是主動去做，但是提供幫助肯定比拒絕幫助更能夠建立關系。

三、通過求助來建立關系

在這個案例中，盡管蝎子最后犯下大錯，但它身上有不少閃光點。

1.在盡自己最大努力去完成任務

組織給了它一個任務，需要過河去完成，它就想方設法去完成任務。它并沒有說，過河這件事我不擅長，請領導把任務交給別人。

2.善于利用資源

它找到了擅長過河的青蛙，盡管它跟青蛙不熟，仍然主動去請求青蛙幫助。

我想要強調的是，蝎子請求青蛙幫助不僅是一個任務性行為，也是一個關系性行為。

蝎子也是在建立關系：它通過求助來建立關系。讓其他人幫自己一個小忙，這也是建立關系的一個重要方式，只是常常被人忽略。

通過求助他人來建立關系，也被稱為“本杰明·富蘭克林效應”。富蘭克林是美國國父之一，他的自傳在美國是家喻戶曉的讀物，其中有這樣一個故事。

富蘭克林想要改善與一位政敵的關系。他知道這位政敵有一本很珍視的書，于是請求借這本書來讀一讀。對方同意了。

一周后，富蘭克林歸還了這本書，并寫了一封感謝信。從此之后，兩人關系變好了，從政敵變成了合作者。

為什么求助對方會有利于建立關系呢？

求助對方是自己示弱并讓對方自我感覺更好。只要你做出能讓另一方自我感覺更好的事，都有助于建立關系。

更重要的是，對方即使一開始不是那么情愿幫助你，但是一旦幫助了你，就會認為你是值得幫助的，不然也不會幫助你。

人的思想、情感和行為有一種保持一致的心理傾向，正如西奧迪尼所說，這是“人類行為的一個主要驅動力”。

你可以這樣理解這種建立關系的機制：如果一個人是我的朋友，那么我就應該幫助這個人。現在，既然我幫助了張三，那么張三應該是我的朋友才對。

因此，如果你去請求他人幫個小忙，其實有助于你跟對方建立關系。這也是在管理平級中應該使用的方法。

蝎子請求青蛙幫的這個忙，不是說青蛙給某人打電話就能搞定，而是要創造出一段雙方的共同經歷。

一般說來，雙方的“共同區”（尤其是共同經歷）越大，關系就會越好。因此，蝎子也是在通過擴大共同區來建立關系。

在富蘭克林借書的那個案例中，他們兩個人的關系變好，也是因為兩個人的共同區擴大了：兩個人現在多了一本共同讀過、喜愛的書。

你在求助時還可以結合另一個建立關系的方法，那就是贊揚，通過贊揚直接讓對方自我感覺更好。比如，如果蝎子在求助青蛙時，這樣說就更好了：

青蛙老弟，我一直聽說你游泳非常厲害！上次在公司運動會上，我有幸目睹了你勇奪蛙泳冠軍的過程，你最后的反超太精彩了！我現在有一個小忙，需要借助你的優勢，不知道你能不能幫一下？

你有沒有發現，求助也是在用人之長？所以，用人之長也是管理平級的法則。

四、發現共同的利益

蝎子還有一個閃光點，就是通過溝通打消青蛙的疑慮。也就是說，蝎子說服了青蛙。

你擁有權力，也就意味著能讓別人聽你的。如果你能通過說服別人讓別人聽你的，那也是一種權力，社會心理學家伯特倫·雷文稱之為信息權力。這是一種特別的權力形式：通過信息來說服別人。

盡管平級對平級也有一定的合法權力，但是效力非常小，常常不起作用。這時候，利用信息權力，通過溝通來說服別人，相對來說就更為重要。

盡管蝎子打消了青蛙的疑慮，但是蝎子也有做得不夠好的地方：蝎子只是告訴青蛙，過河對青蛙沒有傷害，但并沒有告訴青蛙，過河對青蛙有什么好處。

說服對方做一件事情，要既能以理服人，又能以情動人，如果選擇以理服人，蝎子可以說我過河是完成組織的任務，你也是組織的一員，應該以大局為重，請幫我這個忙。

如果選擇以情動人，蝎子可以說我是你的某個好朋友的好朋友，是他讓我來找你幫忙的。

如果選擇以利誘人，蝎子可以說幫助我過河，對你有什么好處。

我想強調一下“以利誘人”這個策略。很多時候，說服其他人做一件事的最好方法，就是告訴對方做這件事對他有直接的好處。

比如，你是市場部門的員工，想要說服財務部門早點支付一筆廣告費，需要強調的不是這對你們部門有什么好處，或者對整個公司有什么好處，而是這樣做對財務部門有什么好處。

蝎子想要青蛙幫自己過河，也應該先從這個思路出發去說服青蛙：

過河對青蛙有什么好處。例如：可以幫助青蛙練習負重游泳，提高其游泳能力；河那邊有很多青蛙喜歡的東西；

自己過河后要完成的任務，對于青蛙實現自己的 KPI（關鍵績效指標）有非常大的幫助……

以利誘人不僅是說服的重要策略，而且是建立關系的基礎之一，也就是找到雙方的共同利益。

英國一位政治家說過這樣一句名言：“我們沒有永久的盟友，也沒有永久的敵人，只有我們的利益是永久的。”

如果雙方在利益上有沖突，即使建立了關系，也是脆弱的、難以長久的。只有找到雙方共同的利益基礎，才可能建立長久的關系。

雙贏是人們經常強調的一個原則。管理平級尤其要注重雙贏，而實現雙贏的前提就是發現對方的利益所在，然后找到雙方利益的交集。

五、通過信任來建立關系

青蛙當然也有很多閃光點。

領導力大師約翰·馬克斯韋爾說，你應該這樣建立關系：在別人幫助你之前，先幫助別人；在別人信任你之前，先信任別人。

這就是青蛙的兩個閃光點。

這兩句話，說的不完全是一回事。前面已經講了“在別人幫助你之前，先幫助別人”，下面說一說“在別人信任你之前，先信任別人”。

所謂信任，不是說在其他人百分百值得信任的時候才去信任。那樣的話，其實不是信任，而是算計了。

所謂信任，就是在其他人并不是完全值得信任的時候去信任他們。你對對方能不能做到并不是百分百有把握，但是你選擇相信他能做到，并提供百分百的支持，這就是信任。

蝎子說服青蛙的理由，是不是百分百成立呢？不是，最后的結果也說明了這一點。然而，青蛙選擇了信任蝎子。

這里需要指出來，蝎子也選擇了信任青蛙：它相信青蛙在過河的過程中不會使壞。這是蝎子的又一個閃光點。

信任總是有風險的。盡管有風險，你也要勇敢地去信任。先給予對方你的信任，這也是建立關系的重要策略。

六、用制度和流程來建立關系

蝎子和青蛙都有偉大的地方，也都有不偉大的地方。蝎子不偉大的地方是對自己過于信任，它相信自己能夠控制住本能的沖動，而青蛙則是對蝎子過于信任。

盡管信任總是有風險的，但是通過制度化的做法，可以把風險降到最低。

在信任之前，你可以做盡職調查。這里所說的盡職調查，也許只是打個電話。

比如，青蛙可以給雙方共同的熟人打個電話：“烏龜大哥你好，蝎子來找我背它過河，說肯定不會蜇我。

我跟它沒打過交道。它辦事靠譜嗎？”也許烏龜就會告訴它：“蝎子的話你千萬別信！上次我背它過河，就被它蜇了一下。幸虧我有烏龜殼……”

聽了烏龜的話，也許青蛙為了建立關系，仍然選擇信任蝎子，同意背蝎子過河，這時也要在流程上做好防護措施。

比如，要求先把蝎子尾巴綁起來，或者自己穿上防護服，或者讓蝎子趴在一片荷葉上，自己推著荷葉過河，從而避免跟蝎子的直接接觸……

這些措施就是為了建立好雙方合作的制度和流程。這樣才能讓合作順利進行，避免發生蝎子和青蛙那樣的悲劇。

很多企業的各個部門之間不能合作，就是因為制度不能推動部門合作。

如果蝎子和青蛙是你的兩個下級，你該怎么做？

① 你應該用人之長

過河這個任務應該優先考慮交給青蛙，而非蝎子。

② 如果這個任務必須交給蝎子，那么你應該給蝎子更加明確的指示。

比如，不要找青蛙幫忙，而是找烏龜。如果蝎子只能找青蛙幫忙，你應該事先做好制度建設，規定好它們合作的流程。前面提到的種種防護措施，是你應該提前做好的工作。

七、用例會來建立關系

有一個制度很重要，值得單獨說一說，那就是例會。

從這個案例中，可以看到蝎子和青蛙并不是很了解對方，更說不上建立起了“我們”的關系。如果你是上級，你還可以做一個基礎工作：召開蝎子和青蛙共同參加的例會。

例會是一個說起來很簡單、用起來很有效的建立“我們”的關系的制度工具。

如果你們經常在一起開例會，就已經有了“我們”的感覺。如果你們在會議上共享信息，增進彼此了解，并且互相幫助，那就實實在在加深了“我們”的感覺。

艾倫·穆拉利在很大程度上就是通過周例會在各部門之間建立“我們”的關系，從而挽救了福特公司。

在創始人福特卸任之后，福特公司讓職業經理人管理過一段時間。因為管得不太好，福特家族的比爾·福特又出來當董事長兼 CEO。

董事會覺得這個人還行，但不夠好，要找一個 CEO 來輔助他。他們先在汽車行業里找，看上的人都不愿意來。后來從波音公司找來了穆拉利。

穆拉利當時失去了接任波音 CEO 的機會，于是在 2006 年來到福特公司擔任 CEO。

穆拉利后來在福特公司的經歷，普遍被認為是成功案例。

他扭虧為盈，在后來的金融危機中，使福特公司成為美國三大汽車制造商中，唯一一家不需要美國政府救助的企業。

穆拉利在福特公司取得的成功當然有運氣的因素，但是肯定也做對了一些事情。比如，穆拉利進行了前面提到過的向外走動式管理，親自到銷售網點去銷售汽車，這在以往等級森嚴的福特公司是從來沒有過的事情。

然而，我認為起到最大作用的一項舉措是召開周例會。

福特公司之前的企業文化是很糟糕的。到了高層，平級之間都是互相敵對的關系，互相給對方設陷阱。他們不但各人自掃門前雪，而且還要給他人瓦上加點兒霜。

穆拉利制定了一個很簡單的制度，就是開周例會。以前這些高管是不在一起開例會的，只管自己這一攤事，也不跟別人通報。

穆拉利要求高管：你們要來開周例會，而且在周例會上，要親自向我報告，過去一周發生了什么事情。

這件事雖然說起來簡單，但是做起來并不容易，詳細的過程我就不說了。總之，穆拉利通過周例會，讓公司慢慢形成了一個部門的事情，其他部門愿意去幫助它的這樣一種文化，也就是建立起了“我們”的關系。

當然，你不一定非要等著上級來召開例會。你可以推動上級去召開其他平級共同參加的例會，還可以直接去約其他平級召開一對一的會議。

“喬哈里之窗”是關于溝通的最基本的模型之一。在“喬哈里之窗”中，一個人和他人的關系分為這樣四個區域：公開區、隱藏區、盲區和封閉區。

公開區是我知道、別人也知道的區域； 隱藏區是我知道、別人不知道的區域； 盲區是我不知道但是別人知道的區域； 封閉區是雙方都不知道的區域。

一般說來，公開區越大，雙方的關系就越好。

這樣的會議可以擴大公開區，從而建立關系。參會的各方介紹自己在做什么，就是把自己隱藏區的內容放到公開區，增進彼此的了解，讓大家更有“我們”的感覺。

這樣的會議還提供了大家可以彼此幫助的機會，從而建立關系。青蛙可以通過這樣的會議了解到蝎子需要過河，從而提供自己的幫助。

這樣的會議還提供了把關系制度化的契機。關于青蛙和蝎子進行合作所需要的制度化建設，就可以在這樣的會議中提出來并落實到位。

當然，平級之間除了正式的例會，還需要非正式的溝通。

喬布斯設計自己的公司大樓，總是希望能夠增進不同部門員工之間“偶遇”的機會。

比如，一定要留出一個大家都會經過的中央大廳，他甚至考慮過每一層只設一個廁所……

和你的平級召開例會，而且增加非正式溝通的機會，是建立“我們”的關系的重要手段。

八、關于管理平級再給四點建議

前面通過蝎子和青蛙的故事，圍繞如何建立“我們”的關系，給出了管理平級的一些建議：

① 提供幫助 ② 主動求助 ③ 發現共同的利益 ④ 使用信息權力 ⑥ 贊揚 ⑦ 通過創造共同經歷等來擴大共同區 ⑧ 主動信任 ⑨ 把關系制度化、流程化 ⑩ 召開例會 ? 增加非正式溝通

蝎子和青蛙的故事不可能包含管理平級的所有道理。下面我再給出四點建議。

1.管理平級要慎用上級的力量

一方面，你有時要借助上級的力量來管理平級，比如前面談到的，你可以推動上級召開其他平級共同參加的例會。

另一方面，如果平級認為你是借用上級的職位權力來“壓”他的話，可能會損害你和平級的關系。

基思·法拉奇曾經擔任喜達屋酒店集團的全球首席營銷官，他的任務是整合所有的營銷資源，打造一個全球統一的品牌形象。

然而，喜達屋歐洲區負責人認為自己的團隊對歐洲市場更了解，應該負責歐洲的營銷活動。法拉奇得到了 CEO 的支持，迫使歐洲區負責人讓了步。

然而，不久之后 CEO 離任，接任的就是那位歐洲區負責人。法拉奇發現自己的職位被架空了，最后不得不黯然離職。

法拉奇的苦果，就是用 CEO 的職位權力向平級施壓，損害了關系而造成的。

2.巧妙地說“不”

盡管助人是跟平級建立關系的主要策略，但是不可能每次平級來求助，你都答應。你拒絕對方的時候，應該巧妙地說“不”。

比如，你可以推薦對方向其他人求助。

你告訴對方，某人更擅長這件事，能提供更好的幫助。或者你告訴對方自己現在不方便，但是可以在將來的某個時刻提供幫助。

還有人提出了這樣一個“積極拒絕”的三段式：

① 肯定對方來求助的這件事很重要。

② 告訴對方自己正在做的事情也非常有意義。

③ 表示自己現在無法分身來提供幫助，相信對方可以諒解。

3.分享功勞，承擔責任

有過失的時候，不要諉過于平級；有功勞的時候，要承認平級在其中的貢獻，感謝他們的幫助。

如果老板贊揚你：“小張，你能夠把這個大客戶談下來，真是太棒了！”這時候你不妨講一講其他人的功勞，盡管 90% 的工作都是你做的。

你可以說：“市場部的小李給準備的資料起到了很大的作用，功不可沒！”這時候強調“我們”，既不會搶你的風頭，又有助于建立“我們”的關系。

反過來，如果老板批評你：“小張，這次丟了這個大客戶，公司損失很大啊！”這時候，你就不要說市場部的小李也需要承擔 10% 的責任了。

這時候把“我們”拿出來，既無助于減輕你的過失，更有損于“我們”的關系。

4.通過“第三方”建立“我們”的關系

比如，通過一個共同的朋友來建立關系。這第三方也可以是共同的“敵人”。

比如，一起聊聊雙方都討厭的某個人，可以幫助你們建立關系。這其實是前面講到的擴大共同區的一個具體應用。

把上面的建議都用起來，你一定能跟同事建立起良好的“我們”的關系。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。