編輯 | 余溯

出品 | 潮起網「加盟指南」

當“三點半難題”成為千萬家庭的集體焦慮，當政策與需求的雙重紅利催生出一個千億級市場，一家名為貝爾安親的教育機構正借助“課后服務”的風口，以每年新增200家校區的速度站上風口浪尖。

這家號稱“課后服務行業標準制定者”的企業并非一夜間成名。事實上，他用了13年時間才從“臺灣經驗”本土化為覆蓋160城的全國連鎖品牌。然而，在加盟商爭相涌入的背后，貝爾安親標準化體系的可持續性、縣域市場的下沉阻力，以及行業監管的潛在風險，正為這場狂奔寫下隱晦的注腳。

這場看似確定的財富盛宴，究竟是教育消費升級的必然產物，還是資本裹挾下的又一次泡沫狂歡？

貝爾安親崛起背后，是政策與需求的“雙螺旋”

課后服務市場的爆發絕非偶然。

教育部數據顯示，2025年，全國義務教育階段學生已達1.93億，其中課后服務需求缺口仍達40%。

而海量學生群體與課后服務需求未能得到滿足的矛盾，既源于“雙減”政策后學校服務供給的有限性（公辦機構僅能提供基礎看護），也折射出85后家長對“教育代際升級”的迫切需求——他們愿意為專業課后服務支付每月1500-3000元的費用，是傳統“小飯桌”客單價的3-5倍。

于是，貝爾安親乘勢崛起，并精準踩中了這一結構性機遇。

公開信息顯示，貝爾安親創始人趙靜芳作為生活服務業專業委員會副會長，曾深度參與《中小學生校外托管服務規范》等行業標準制定，這一背景使品牌在政策合規性上占據先機。

更關鍵的是，貝爾安親構建的“托管+”模式突破了傳統業態：通過“雙師課堂”引入新東方等頭部教培資源，將作業輔導效率提升42%；利用OTO托教云平臺實現90%作業批改自動化，人力成本降低30%。

依靠這種“政策搭臺+技術賦能”的策略，貝爾安親在杭州、成都等試點城市實現單校區3個月盈利的行業奇跡。

高速擴張下的AB面

目前，貝爾安親在全國范圍內已經擁有多達1600家校區。其中，加盟店占比超過80%。

與很多其他連鎖加盟行業一樣，這種輕資產模式雖加速了市場覆蓋，卻也埋下隱患。

據悉，貝爾安親將標準化運用的爐火純青，其獨創的“六維服務體系”將服務拆解為217個標準化動作，從學生進門測溫到錯題訂正均有明確流程；通過“安親大學”，向門店輸送經過120課時培訓的師資，確保教學一致性；公司自主研發的選址系統能根據小學半徑、社區房價等12項指標自動生成開店建議，選址準確率達92%。

不過眾所周知的是，標準化在很多時候是一柄雙刃劍，特別是在服務行業，貝爾安親自然也不能例外。

據相關媒體報道，貝爾安親存在有諸多可能為機構帶來隱患的暗流。比如加盟商為壓縮成本，常以“本地化”名義降低師資標準（縣域校區持證教師比例不足60%）；還有部分校區為快速回本，將生均活動空間從標準的2.5㎡壓縮至1.8㎡，與品牌主張的“精致教育”形成反差。

急速下沉策略難免導致管理半徑失控。

2024年，貝爾安親河南某加盟店因食品安全問題引發的退費糾紛，使品牌口碑一度遭遇負面影響。

可以看到，雖然通過子品牌“貝爾優能”的降低加盟費（縣域店16.7萬元起）策略，貝爾安親得以在下沉市場快速滲透，但縣級城市平均客單價僅為一線的60%，迫使部分加盟商通過增設書法、編程等付費課程維持利潤，反而模糊了品牌定位，進而給品牌擴張埋下風險。

風口之上的隱憂

從更大的行業維度，即便坐擁先發優勢，貝爾安親仍需直面行業深層挑戰。

首先是服務質量的長尾效應。

“托管行業本質是信任經濟。”中國教育學會托管分會專家指出，家長容忍度與機構規模成反比——當校區突破2000家時，1%的失誤率就意味著每年200起投訴。

從貝爾安親的情況看，他在規模上已經十分接近家長的容忍度紅線：根據一則統計，目前貝爾安親的NPS（凈推薦值）雖達72%，但其AI督導系統僅能覆蓋60%的監管環節，剩余仍需依賴人工抽查。表明在長遠的維度，機構需警惕家長投訴帶來的口碑影響。

其次，是政策紅利的遞減曲線。

課后服務政策施行多年以后，政策端也逐步看到了家長們的“難辦”。隨著北京、上海等地試點“財政購買課后服務”，公辦體系正逐步蠶食市場份額。

以北京市海淀區為例，2024年政府采購服務已覆蓋75%小學，這直接導致周邊培訓機構學生流失率達40%。對于貝爾安親這樣的課后服務機構而言，長期生意勢必受到影響。

最后，貝爾安親也需直面資本入局后的生態重構。

課后服務市場潛力爆發的背景下，并非只有貝爾安親看到了市場機遇。其他品牌中，新東方、學而思等巨頭憑借K12基因強勢轉型，其“素質教育+托管”組合拳其實在市場中更具殺傷力。

比如，學而思在深圳推出的“成長中心”單店投資超300萬元，以智能學習系統、沉浸式場景形成降維打擊，或多或少會對周邊貝爾安親校區的續費率產生影響。

貝爾安親的擴張敘事，本質是一場關于“規模與質量”、“速度與安全”的極限平衡。當行業從“草莽期”步入“精耕期”，其能否將先發優勢轉化為持續壁壘，取決于兩個關鍵轉變：從“加盟數量驅動”轉向“單店效能優化”，從“政策套利者”轉型為“生態構建者”。

正如管理學家赫爾曼·西蒙所言：“隱形冠軍的終極考驗，在于能否在規模擴張中保持毛細血管級的控制力。”這場課后服務的馬拉松，或許才剛剛經過第一個補給站。