當公司面臨艱難抉擇時，清晰的原則可以幫助他們做出更好的選擇。原則與企業價值觀或使命宣言不同，盡管原則經常得自它們的啟發。原則為組織如何追求其戰略提供了指導，其中有些規則甚至令人難忘。

好原則是清晰、可操作的。Box是一家云優先的文件共享公司，它告訴員工，要把“讓任何地方的用戶都能訪問他們完成工作所需的所有文件和信息”置于首位。數據可視化平臺Tableau軟件公司（Tableau Software）通過宣稱“在我們自己使用產品之前，不會發布它”來傳達其質量標準。Facebook的座右銘“快速行動，打破常規”在硅谷廣為傳播，定義了一個時代的運營原則。每一個原則，都奠定了公司的身份，也是其戰略成功的核心部分。

我們對原則的信仰根植于40年來指導學生和企業家的經驗，這促使斯坦福工程學院創業中心（STVP）支持我們開發了一門課程：“有原則的創業決策”（Principled Entrepreneurial Decisions）。我們的工作也借鑒了雷·達里奧（Ray Dalio）的書《原則》。達里奧的書側重于他的個人原則及其如何促成橋水公司的成功，但我們為所有組織創建了一個可操作的通用框架，用以制定公司原則并將其付諸實踐。

未來，隨著組織應對地緣政治、氣候變化和不斷加速的技術進步，需要做出艱難決策的狀況會不斷增加。對于能夠在如此不穩定的環境中做出最佳決策的機構而言，公司原則至關重要。以下介紹公司該如何表述自己的原則。

什么是好原則？

許多個人和組織都將“價值觀”和“原則”混用。將它們混為一談會導致機會錯失。價值觀傳達的是組織認為有意義的一系列價值。例如，伯克希爾·哈撒韋公司的道德準則提倡“誠實”“正直”“長期導向”和“強調客戶”。Lyft的核心價值觀是“做自己”“提升他人”和“夢想成真”。價值觀是創建公司文化和做出承諾的重要起點。但是，與原則不同，它們不能有效地指導組織內的個人決策，特別是當選擇涉及重要的取舍或相互競爭的選項時。價值觀傳達的是愿望，而不是戰略。原則更有指導意義。“產品卓越”是一種價值觀?！拔覀儾粫谧约菏褂卯a品之前，發布它們”，就是一種原則。

我們在工作中發現，強有力的原則有五個關鍵屬性。它們是：

獨特性

原則是特定組織獨有的，往往與競爭對手的原則完全不同。例如，羅賓漢公司（Robinhood Markets）旨在通過其投資交易App為散戶提供簡潔、便宜的二級市場訪問與交易服務（信息披露：本文作者之一斯科特是羅賓漢公司董事會的前成員）。與許多其他經紀公司不同，羅賓漢優先考慮用戶而非純利潤，因此制定了“安全第一”“參與就是力量”和“極度關注客戶”等原則。2018年12月，該軟件更新導致少數期權交易訂單翻轉，因此提交不正確，這可能導致用戶損失。最初不確定哪些訂單受到影響，羅賓漢面臨完全關閉期權交易和允許用戶繼續交易之間的艱難選擇。關閉交易，會因阻止用戶進入任何期權交易從而減少市場的整體參與度。一些人認為，阻止未受影響的交易繼續進行將違反羅賓漢的“參與就是力量”的原則。但是，允許交易繼續進行將帶來用戶進一步的收入損失和負面宣傳的風險，并且未能將用戶安全放在第一位。經過仔細考慮，遵循其所奉行的原則，該公司決定停止運營，最終導致兩小時的服務中斷和訂單取消。在做出這個決定時，羅賓漢尊重“安全第一”的原則，而不是“參與就是力量”的原則。

原則不僅有助于制定決策，也有助于實施決策。在這個例子中，羅賓漢的參與原則使其保持警惕，如果用戶對停止交易造成的損害發起有效的索賠，用戶會得到賠償。而一旦其安全原則得到考慮，參與原則就會指導公司的行動。

爭議性

有時人們會出于合理和好的意圖而反對一些原則。Tableau 軟件公司（Tableau Software）旨在重新定義數據分析和可視化，避開靜態PDF導出和3D圖像等老派功能（信息披露：本文作者之一斯科特是Tableau董事會的前成員）。它的原則，包括“客戶并不總是正確的”和“對于想要不同產品的銷售線索，可以放棄”，對許多人來說似乎違反直覺，尤其是對渴望站穩腳跟的初創企業而言。但當Tableau變得流行并面臨最初排除的功能請求時，這些原則派上了用場。

盡管有大量訂單和輕松增長的吸引力，公司仍然堅持這些原則。這是因為聯合創始人克里斯蒂安·查博特（Christian Chabot）為員工和客戶發起了一項實質性的基層教育計劃，將銷售策略與公司原則對齊。這些原則得到了有效的傳達，隨著時間的推移，形成了一個有凝聚力的銷售團隊和健康的客戶群。

可遷移性

原則的表述方式讓它們可以應用于跨業務單元和角色的多種場景。谷歌以互聯網先驅而聞名，其使命是“組織全世界的信息，使其普遍可訪問且有用”。鮮為人知的是它向公司員工傳播的核心原則：“關注用戶，其他一切都會隨之而來。”隨著時間推移，該組織做出的許多重要決策都體現了這一原則的反復應用。例如，谷歌提供免費、高質量的網絡產品，如搜索、谷歌郵箱（Gmail）和地圖，并期望廣告收入遵循這一“以用戶為中心”的原則，這也指導了其他決策，比如保持簡單的主頁界面以建立用戶信任，刪除破壞性廣告以獲得更清爽的用戶體驗。

整體性

原則是組織工作的核心，也是應對業內挑戰所必需的。以布魯姆能源公司（Bloom Energy）（信息披露：本文作者之一斯科特曾是該公司董事會成員）為例，該公司致力于為一個每天有超過10億人生活于其中的沒有電力的世界，帶來可負擔、可獲得的清潔能源。公司原則之一描述了布魯姆如何實現這一使命：“我們必須控制技術創新，作為核心競爭力?！碑敳剪斈汾A得能源部1000萬美元的撥款，為政府開發一項技術時，它面臨著一個兩難境地。遵守能源部的規定將導致公司提供只針對能源部使用的產品，這與公司“廣泛可訪問性”的使命相矛盾，也許更重要的是，還將冒著能源部控制其技術的風險。布魯姆必須決定是專注于能源部的產品開發還是全球市場。公司CEO斯里達爾（K. R.Sridhar）及其投資者決定退還這筆撥款，忠于布魯姆的原則。這個決定也有助于強化公司在員工和投資者中的使命。

自定義

原則建立了規范，這些規范將在嚴峻時刻成為焦點。蘋果是世界上最大的科技公司之一，它宣稱自己對隱私的關注是消費者應該選擇其產品而不是競爭對手產品的主要原因。蘋果表達了利益相關者原則，即“隱私是一項基本人權”。2015年，在加利福尼亞州圣貝納迪諾內陸地區中心發生恐怖襲擊后，FBI獲得了一項法院指令，要求蘋果公司在iPhone上開一個隱秘訪問通道（a back door），以便FBI可以從嫌疑人的手機中收集數據。蘋果發布了一封公開信，宣布反對法院命令。該行動向其客戶和員工表明了，它將竭盡全力遵守保護用戶隱私的原則。

三類原則

我們在與各種組織的合作中發現，從初創企業到數十億美元的公司，為它們提供一個基于分類的原則的總體框架很有幫助。在這個框架下，公司原則分為三種類型：利益相關者、運營性和組織性。

利益相關者原則傳達了與客戶、員工和投資者相關的最佳實踐，并可以明確如何在利益沖突時優先考慮利益相關者。

當谷歌轉向Alphabet時，創始人在公開信中明確闡述了“我們保持長期關注”的原則。向投資者傳達的信息是，Alphabet將繼續投資于回報豐厚的項目，即使它們存在風險，或者市場也許無法正確評估它們。

運營性原則為企業從研發到客服的整個業務的日常活動提供指導。它們通常使員工能夠獨立做出決策，同時與組織的使命保持一致。

“A/B測試一切”是社交網絡游戲開發商Playdom多年來使用的原則。在發布之前，每一個變化都會由一小群用戶進行測試。實驗將被無情地審查，以確保收入和用戶參與等關鍵指標的增加。這一原則指導了公司的漸進式開發過程，與Tableau和其他科技組織的原則明顯不同，后者將產品使命一致性置于收入之上。

組織性原則有助于塑造組織的文化、流程和結構，包括信息如何流動和決策如何做出。這里的“組織”是最廣泛意義上的定義。

“不同意且承諾”是一個著名的組織原則，最初是太陽計算機公司（Sun Microsystems）建立的，并在亞馬遜流行開來。它設定的期望是，聰明和理性的員工可以并且會不同意公司決策，甚至暗示他們有責任這樣做。然后，它促成了一種以行動為導向的文化，拒絕事后猜測和退縮。當一個團隊離開房間時，所有領導都會支持在討論中做出的決定，無論他們是否同意。

創造并灌輸原則

正式創建原則會是一項艱巨的任務。我們已經幫助了數十個大大小小的組織開發、增強和實施他們的原則，我們推薦以下方法。

從你與競爭對手的區別開始。概述一個組織區別于競爭對手、同行和其他業內成員的要素，不僅是一個具體的起點，也是戰略的重要構成。記住，獨特性和爭議性是強有力原則的五個屬性之二；分歧和細化是這個過程中健康的一部分。這些差異化因素可以被塑造成可轉移、自定義和有洞察力的原則，編碼組織的競爭優勢。

復盤公司的轉折點。從組織的歷史中審視那些困難的決策和轉折點，可以給到關于組織的重要見解。例如，問問自己：“當我們選擇終止那個研發計劃時，哪些原則在起作用，哪些原則被認為是最重要的，哪些原則不那么重要？”你也可以考慮這樣的問題：“當我們的用戶群在一個月內增長了十倍時，我們是如何與產品、銷售、營銷和戰略的原則搏斗的？”

原則最初可能需要解釋和案例來幫助團隊成員感受它們的細微差別。但隨著組織更深入地根植于其原則，員工將內化這些原則對公司的意義。

召集員工一起制定和修訂原則。讓員工加入工作組可以產生更現實、可用的原則，并從依賴原則的員工那里獲得更多的支持。一些領導者選擇與一個小組一起提出一套初步的原則，然后安排一個專門的會議或一個離線會議，以進一步完善和更廣泛地采用原則。在較大的聚會上，我們建議眾包決策的例子，其中特定的原則可能是有用的。

向每位員工和新員工提供一份公司價值觀和原則的書面清單。入職為灌輸原則提供了一個獨特的機會。我們建議提供一些例子，說明公司原則在過去是如何被用于做出關鍵決策的。故事很有幫助；難忘的故事可以成為組織的坊間傳說。它們使原則成為一種真正的工具，而不僅僅是墻上的文字。以一家原則得到“普遍認可”的投資公司為例——換句話說，員工應該努力給予他們互動的任何人留下積極的印象。原則的價值，在一個CEO為其他公司的CEO提供很好的推薦時候更明顯，因為它在審查過程中表現得更好，即使公司決定不投資他。

使目標、關鍵指標和預算與價值觀和原則保持一致。這將有助于確保公司的戰略目標與其行動一致，并將重點放在員工的戰術決策上。例如，羅賓漢公司預算中的每個項目都與其三個主要原則之一相關聯。

在做決定時參考原則。當一個團隊討論在困難情況下該怎么做的時候，闡明某個原則可以讓討論繼續下去。

在溝通決策時提及公司原則。員工經常效仿組織的高級領導人，因此那些闡明為什么和是什么的領導人，能有效地在團隊中灌輸原則，從而在整個組織中實現更一致的決策。

原則不僅僅是一個抽象的組織概念。它們是決策的實用燈塔，有助于有效溝通，有助于激活公司的戰略。隨著世界面臨從地緣政治到數字化顛覆的一系列挑戰，闡明并堅持強有力原則的公司，將更好地應對這些不可避免的艱難選擇。

杰克·?？怂梗↗ack Fuchs）斯科特·桑德爾（Scott Sandell）維克拉姆·尚克（Vikram Shanker）| 文

杰克·富克斯是布萊克霍恩風險投資公司（Blackhorn Ventures）的運營合伙人，斯坦福大學創業講師。斯科特·桑德爾是風險投資公司NEA的董事長、CEO和首席投資官。維克拉姆·尚克是斯坦福大學商學院的MBA候選人，也是NEA的MBA風險研究員。（信息披露：NEA是或曾經是本文提到的幾家公司的投資者。）

飛書、Claude | 譯校 程明霞 | 編輯

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