隨著房地產行業步入下行周期、市場競爭日益激烈，企業的利潤空間不斷壓縮，成本管控能力已成為房企生存與發展的核心命脈。精準有效的成本管理不僅能夠幫助企業減少資源浪費，提升運營效率，還能夠增強價格競爭優勢，進而擴大市場份額。

國企數字化作為新質生產力的關鍵驅動力，在優化資源配置、提升運營效率與創新能力方面具有重要作用，可以有效助力企業在新時代經濟中保持競爭優勢。

行業環境的劇變倒逼企業重新審視自身能力。S企成立于1993年，是某國有集團下屬房地產開發公司，具備房地產開發一級資質、中國房地產業AAA信用等級。

受集團管理體系影響，S企保持了建筑企業管理的思維和邏輯以及偏核算型的成本管理模式。然而，在房地產行業從“規模紅利”轉向“管理紅利”的今天，這一模式已不適用于當前形勢下的房地產開發要求。

目前S企在成本管理方面面臨三個主要問題:

1

職能分散，目標失焦

S企此前成本管理職能分散在各個業務部門，比如成本核算部只針對于工程建造成本負責；項目目標成本的測算依賴自下而上匯總，導致成本測算精確度不足、過程控制力度偏弱。

2

招采低效，協同缺失

招標采購管理作為成本控制的關鍵環節，由各職能自行組織實施，運行效率低下，缺乏統一的管理和協調。

3

體系滯后，工具脫節

S企整體管理體系和組織設計繼承了集團建筑企業的管控邏輯，與房地產開發需求錯位，且缺乏成熟、有效的工具支撐。此前使用的成本管理系統依賴于人為控制，其軟件應用與業務執行脫節，數據多為事后補錄，多淪為“事后臺賬”，無法實現動態管控。

痛點即是改革方向。S企亟需打破組織慣性，從“被動核算”向“主動策劃”轉型

，進行組織能力重塑及數字化賦能，提高企業成本力。

該企業以體系重構為突破口，通過組織、制度與數字化三個方面的變革，全面提升成本管控能力，并攜手明源云，借助管理咨詢與數字化落地的方式，重塑企業成本管理體系。戳我，讓成本控得住，不超支

優組織

權責重構，激活管控效能

針對傳統成本管理職能分散、管控乏力的痛點，S企首先從組織架構革新出發，推動組織職能轉變，清晰組織權責，通過兩大戰略布局重塑組織架構。

1

實現成本集約化管理

組建專業成本管理部，構建“兩全”成本管理體系。

① 全周期集約管控：將貫穿于項目開發全周期的成本管控職責統一集中到成本管理部，破解職能分散難題。

② 全費用統籌管理：改變過去成本管理職能只針對工程成本的模式，建立包含開發前期費用、工程成本、材料成本、開發間接費、開發費用和稅金等類目的全景成本管控框架，由成本管理部進行統一管控，實現項目整體成本的“一盤棋”管理。

2

打造統一招采平臺

組建招采運營部，統一招采工作，推動公司采購工作降本增效。

建體系

制度筑基，強化執行閉環

組織架構的革新為體系落地提供了骨架，而制度的精細化建設則為之注入血脈——唯有雙輪驅動，方能確保改革行穩致遠。為此，S企緊扣體系支撐的核心訴求，以成本管控與招采管理為雙軸，系統性重構制度體系，重點聚焦三大攻堅方向。

1

采用目標成本的多版本管理機制

建立“拿地版—方案版—施工圖版”三級目標成本機制，嚴格執行逐版遞減的管理原則，確保成本測算隨項目階段動態精準化。

① 以拿地版作為項目投資決策的依據。

② 以方案圖版推演和確定規劃方案設計的經濟性，為規劃方案內部評審、選擇、定稿提供支撐。

③ 施工圖版目標成本是在方案版目標成本測算的基礎上，根據施工圖對目標成本的進一步修正，確保目標成本的準確性，強化成本過程控制。

2

建立合約管理控制

通過合約規劃管控提升各項履約業務辦理的規范性，并及時反映招采、履約全過程的執行及偏差情況，確保動態成本數據及時、真實，保障項目開發經營決策準確，從源頭規避超支風險。點擊了解AI降本，把錢花在刀刃上

① 建立合約招采和過程管控的一對一管控機制，以“無規劃不合約”為準則，加強成采聯動，在采購環節前置規避成本超支。

② 由招采運營部負責組織編制并評審確認項目合約規劃；成本管理部則根據該規劃，對目標成本進行預算分解，分解時要求目標成本100%分解合約規劃。

③ 明確包括標段對應原則、合約一次性原則及事前歸集原則等在內的合約使用規則，確保合約使用的規范性與準確性。

3

建立重計量管理辦法

明確工程重計量管理的權責劃分、操作流程，及合同預轉固管理，旨在解決前期工程量核準的問題，確保動態成本的真實性，同時預防合同執行風險。

① 前期核準工程量，有助于保證動態成本的趨真，為科學決策提供準確支撐。

② 防控合同執行風險，對合同執行額、變更簽證的認定、甲供材供量控制做到事前管控，以重計量的結果作為甲供材的過程供量控制，并嚴格執行合同的超供倒扣。

4

構建多套業務執行模板

形成目標成本測算模板、合約規劃模板、審批表單模板等多套業務執行模板。

① 統一標準科目體系：共設165項科目，包括開發成本、期間費用和稅金等。

② 建立合約規劃模板：建立土地類、設計類、工程施工類、材料設備類、工程服務類、營銷策劃類、報批報建類等10大類，共137項合約規劃。

③ 建立審批表單模板：固化80+流程審批表單模板，使決策過程更有依據。

數字化落地

智能賦能，驅動管理升維

當組織與體系完成筑基，數字化工具便成為連接理念與落地的關鍵紐帶，S企通過數字化與成本管控體系的深度融合，將管控效能推向指數級爆發，具體落地成果體現為三大核心場景。

1

動態成本實時監控

構建"目標成本-合約規劃-動態成本"三級管控體系，以“無規劃不簽約”為準則，嚴格執行“目標成本分解—合約規劃編制—合同履約監管”閉環管理。

通過預算與支出的精準匹配，從源頭杜絕非計劃性成本發生；結合動態成本預警與強控機制，可實時監控成本偏差，顯著提升成本管控的精細化水平與資源使用效率。

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合同全生命周期管理

打通從合同登記、進度款支付到結算的全流程數字化管理，消除多系統數據割裂問題，實現100%線上留痕，并根據業務、崗位特點配備不同的管理權限，確保系統數據安全可控。

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構建數字化決策中樞

整合財務、工程、招采等9大核心業務系統數據，搭建企業級成本數據庫，實現全業務數據的實時匯聚與統一管理，形成多維度決策看板，管理層可實時掌握成本關鍵指標，從而將動態成本偏差率控制在±1.5%以內，有效規避成本失控風險，顯著提升企業合規管理的精準性與響應速度。

在流程審批環節，可自動關聯成本影響、合同全過程執行情況等關鍵指標，為管理層提供即時、精準的決策依據，促使跨部門協作效率提升50%，顯著降低溝通成本與時間損耗。

S企的成本管理體系重構，不僅是一次工具的迭代，更是一場管理思維的顛覆。通過“數據貫通、流程再造、智能賦能”，企業實現了四大躍遷：

從靜態核算到動態管控：成本管理從“事后記賬”轉向“全程監控”；

從部門協作到全鏈協同：打破職能壁壘，實現跨部門高效聯動；

從經驗主義到數據驅動：決策依據從“拍腦袋”轉向“看數據”；

從風險后置到事前預防：通過智能風控將問題消滅在萌芽。

四大躍遷的本質，通過組織建設、體系構建、數字化落地三者的深度耦合，重構成本管理基因，幫助企業從“救火式應對”升維至“先知式掌控”。在行業利潤率持續承壓的背景下，S企的實踐為國有房企提供了一條可復制的成本管控升級路徑——以數字化為支點，撬動管理效能的幾何級增長，最終在紅海競爭中贏得主動權。

來源：山東明源云。

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