一年 365 天，西安旅游能火60 天，天天爆火，剩下五天純屬因為刮風下雨下雹子。

就這么火的一個地方，就算放一只蛤蟆擱那兒咕呱叫，估計也能賺錢吧？

曲江文旅手里握著的，全是王炸：兩個國家5A級景區：大唐芙蓉園和大雁塔景區。一個國家4A級景區：曲江海洋極地公園。

此外還有網紅打卡地：大唐不夜城景區、西安城墻景區。

僅憑曲江文旅掌握的資源，足以撐起西安旅游的“半邊天”。

然而，西安文旅持續三年虧損，竟累積虧掉了 5.7 億！

唯一的優點是越虧越少：第一年虧了 2.48 億，第二年虧了 1.95 億，第三年虧 1.3 億。

看來，數據越來越不那么難看了哈。

很多人不明白：手握如此重要資源，西安文旅為什么還在虧？

曲江文旅的問題，只有他們的主管部門看不見：

一、輕資產模式的盈利困境

曲江文旅屬于經理人模式，他們只負責管理，照章辦事，才不管如何盈利，說白了就是個賬房先生。

曲江文旅的核心收入，主要是依賴政府或關聯方支付的管理酬金，而非景區門票或資產增值收益。

大唐不夜城等景區資產歸屬政府，公司僅通過管理服務獲取收入，導致盈利空間有限。

所以，他們會有積極性嗎？

2024年，曲江文旅的景區運營管理業務收入同比下降32.57%，且應收賬款高達11.77億元，占資產總額的26.81%，主要來自關聯方欠款，壞賬風險顯著。

二、高成本與低毛利率

景區客流量大，公司運營成本畸高。

2023年員工人均年薪達11.12萬元，工資總支出超4億元，遠超同行水平（如宋城演藝員工薪資不足其一半）。

同時，毛利率長期低于30%，遠低于行業平均45%。成本高企擠壓利潤空間，而二次消費收入占比不足，進一步削弱盈利能力。

三、應收賬款與債務壓力

應收賬款積壓是虧損的直接原因之一。截至2024年底，應收賬款賬面余額11.77億元，壞賬準備3.65億元，其中關聯方欠款占比超80%。

此外，控股股東西安曲江旅游投資集團債務纏身，多次因債務糾紛導致股權被凍結或拍賣，進一步加劇公司財務風險。

四、市場競爭與消費轉化不足

隨著全國文旅項目同質化競爭加劇，游客分流現象明顯。曲江文旅旗下景區雖流量大，但二次消費轉化率低。

2023年。來大唐不夜城溜達的每名游客，僅有1.55元的平均花銷，遠不足以覆蓋運營成本。雖然曲江文旅嘗試開發IP聯名商品、沉浸式演藝等新產品，但尚處于爬坡期，未能形成規模化收益。

五、管理效率與戰略調整滯后

公司管理層頻繁變動（2024年多名高管辭職），決策效率較低，難以快速響應市場變化。同時，早期過度依賴政府補貼和區域經濟帶動效應，未能在市場化運營中建立核心競爭力盡管近年來通過資產處置（如轉讓大明宮遺址公園管理權）縮減應收賬款，但此舉可能削弱長期資產價值。

曲江文旅的困境折射出傳統文旅企業轉型的普遍挑戰，其未來能否扭虧為盈，取決于能否在流量紅利與價值深耕之間找到平衡點。

未來轉型方向

1. 優化消費場景：拓展景區周邊餐飲、住宿、文創等消費空間，提升二次消費占比。
2. 強化IP運營：推動“大唐不夜城”“芙蓉龍”等IP商業化，通過聯名商品、沉浸式體驗實現文化資產變現。
3. 成本控制與效率提升：壓縮人工成本，優化管理流程，降低期間費用（2024年已實現三費下降15.36%）。
4. 市場化改革：引入社會資本和專業化管理團隊，擺脫對政府資金的過度依賴。

說完曲江文旅，再說它的上司西安文旅。

西安文旅旗下有三板斧，即三家核心上市公司：曲江文旅、西安旅游、西安飲食。

在2021—2024年，西安文旅期間持續虧損，這一現象與西安整體旅游市場的繁榮（如2023年游客量達3.06億人次、旅游總收入3760億元，同比增10.3%和12.3%）形成鮮明反差。

西安文旅虧損根源需從行業趨勢、企業戰略、體制機制等多維度綜合分析：

一、行業趨勢變化：傳統模式失速

1. 旅游消費行為轉型：
2. 跟團游市場萎縮。
3. 2024年國慶期間，西安跟團游游客僅占游客總量的3.7%（約66.5萬人次），自由行成為絕對主流，這導致依賴旅行社業務的西安旅游旗下“西安中旅”虧損520萬元、“西安海外”虧損96萬元。
4. 深度游取代觀光游
5. 游客從“打卡景區”轉向城市全域體驗，二次消費分散化
6. 曲江文旅旗下大唐不夜城雖客流旺盛，但門票收入占比低，演藝、餐飲等衍生消費未能有效轉化。
7. 2024年春節，游客目的地游憩半徑達15.4公里（超過2019年），進一步稀釋單一景區收益。
8. 性價比需求沖擊傳統業務
9. 酒店業競爭失衡：西安旅游旗下酒店（如金花大酒店、鐘樓飯店）因“性價比不足”，2024年毛利率跌至-10.93%，遠低于行業平均水平。
10. 同期民宿數量激增，分流中低端客源。
11. 老字號餐飲遇冷：西安飲食旗下12家“中華老字號”（如西安飯莊）因菜品創新不足、服務僵化，2024年上半年餐飲毛利率降至-3.94%，外地游客對其認可度低。

二、企業經營策略失誤

1. 業務結構單一，抗風險能力弱

過度依賴傳統業務

西安旅游89%營收來自酒店和旅行社，但兩者均增長乏力；曲江文旅60%收入源于景區管理，卻無門票分成權，僅靠固定管理酬金（毛利率不足30%，低于行業均值45%）。

盲目擴張加重成本

西安旅游2020—2024年酒店數量從38家增至76家，但新店處于“爬坡期”，剛性成本高企，拖累整體盈利。

2024年擬再募資6億元擴建17家直營酒店，被質疑“逆輕資產趨勢而行”。

運營效率低下，成本失控

人工成本畸高：曲江文旅2023年員工3739人，人均工資11.12萬元，工資總額4.14億元，遠高于同行（宋城演藝1166人，薪酬不足2億元）。

應收賬款暴雷

曲江文旅因關聯方（如曲江新區管委會）拖欠管理費，應收賬款達11.77億元，2023—2024年計提壞賬超5億元，直接導致虧損擴大。西安旅游對四川有色預付款計提84.79%減值（5258萬元），暴露風控漏洞。

三、體制機制問題

國企僵化與創新不足

資源依賴癥：三家企業均屬國有控股，手握頂級資源（如4A景區、老字號），但管理機制陳舊。

西安飲食“老字號”品牌老化，未能適應年輕客群需求；

曲江文旅演藝項目同質化，復購率低。

關聯交易拖累

曲江文旅輕資產模式本質是“替政府運營景區”，酬金支付方為管委會下屬單位，回款周期長且被動。

2024年被迫轉讓大明宮遺址公園管理權以降低應收賬款3.1億元。

四、對比案例：陜西旅游的逆勢增長

同為陜西文旅企業，陜西旅游（新三板870432）2024年上半年凈利潤2.8億元（同比增28.68%），核心在于：

• 稀缺資源+高毛利業務：依托華山西峰索道（毛利率超80%）及《長恨歌》演藝，精準匹配深度游需求。
• 輕資產適配：聚焦索道、演藝等低投入高回報項目，避免重資產擴張。

西安文旅“三劍客”經營對比

五、扭虧路徑建議

1. 模式重構
2. 西安旅游：縮減直營酒店規模，轉向加盟或合作運營；旅行社轉型定制游、研學游（2024年研學收入5100萬，增23.52%，證明潛力）。

• 曲江文旅：重組應收賬款，要求政府以資源置換債務；開發二次消費場景（如大唐不夜城周邊餐飲區）。

1. 產品創新
2. 結合西安唐文化IP，開發沉浸式體驗項目（參考《長安十二時辰》主題街區），提升客單價。
3. 老字號餐飲年輕化，推出預制菜、文創食品，拓寬收入渠道。
4. 成本管控
5. 優化人力結構（如曲江文旅需裁汰冗余30%以上），引入智能化管理降本。

西安文旅虧損本質是“資源稟賦與市場脫節”的綜合征：在消費轉向深度游、性價比的背景下，國企仍依賴傳統資源壟斷和規模擴張，忽視精細化運營與創新。

短期需止血應收賬款和冗余成本，中長期須通過模式重構（輕資產化、業態創新）重獲競爭力。

若改革滯后，即便旅游市場持續繁榮，企業仍難逃“旺丁不旺財”困局。