國內這么大規模的餐飲企業中，米村是第一家挑戰不用考核的，周強想找到一條屬于自己的路。

采訪｜何伊凡

文｜《中國企業家》記者 胡楠楠

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

海底撈創始人張勇18歲從技校畢業去拖拉機廠當工人，是在1988年，當時米村拌飯創始人周強在山東菏澤剛剛出生。

30年后，張勇和周強兩人創辦的企業第一次有了交集。2018年，周強接觸到海底撈旗下管理咨詢機構微海，開始學習和導入海底撈的師徒制、賽馬制，周強將海底撈視為他創業的啟蒙老師。

2014年，米村拌飯（以下簡稱米村）成立。憑借合伙制、師徒制、賽馬制這套機制，創立11年，便開出了1863家店。僅2024年一年，米村門店便開出837家，成為近兩年中式快餐領域“一匹黑馬”。因為價格實惠，在社交平臺上被消費者調侃為“窮鬼套餐”。接近米村人士透露，米村拌飯2024年營收已在中式快餐領域名列前茅。很多消費投資機構都找周強談過投資事項，但創業至今，米村還從未拿過一筆融資。

但今年開始，周強決定不再用考核機制來管理門店了。在4月舉辦的米村11周年年會上，周強當著與會4000多名米村伙伴的面，宣布正式取消考核。在年會現場30分鐘的演講中，談到考核帶給大家的壓力時，周強數次落淚。

去年10月，米村出現了一起27位店長集體刷好評的弄虛作假事件，其中不乏跟了他將近10年的店長。這讓周強意識到，米村內部“生病”了。

攝影：胡楠楠

接近周強的米村人士稱，“強哥（周強）很性情?！?月底，在位于上海虹橋站附近的米村拌飯總部，《中國企業家》與周強進行了一場長達4小時的訪談，這也是他首次正式接受媒體采訪。

但取消考核仍是一個艱難的決定，尤其是對一家有2萬多名員工的餐飲企業。取消考核之后，團隊如何管理？沒有考核制度，如何去對抗人性里可能沖出來的“惡”的那一面？

國內擁有近2000家門店的餐飲企業中，米村應該是第一家挑戰不用考核機制的企業。而代替考核這種剛性制度的，是“愛、信任和幫助”。這或許是周強現階段從新的學習對象——胖東來、很久以前羊肉串，從這些企業身上得到的啟發。

周強選了一條鮮少人走的路，也是條難走的路。這條路正確與否，還需要時間去驗證。但他說，過去半年重新找回初心后，他又找回了剛創業時的那種幸福感。

以下為周強自述（有刪減）：

踩下剎車

2024年10月發生的一件事，讓我覺醒。

有一天，我們運營負責人周寧跟我說，27個店長查出來刷好評。其中，還有店長跟了我將近10年。我當時就說，必須開除。因為我們明確禁止刷好評，這件事觸碰了公司弄虛作假這條高壓線。米村人都知道，我對這種觸碰底線的事情零容忍。

知道弄虛作假那件事后，我一夜沒睡著。那天，我痛定思痛，決定要給米村踩剎車，停止擴張，進行調整。

緊接著，一些店長、合伙人也陸續給我打電話，他們都提到了考核讓大家壓力特別大。他們說，“強哥，考核的壓力讓我們不敢休息，有時在門店想去趟洗手間都不敢去，害怕萬一公司稽查人員來，害怕門店被評了C?！?/p>

意識到門店管理考核越來越卷的問題后，我們也開始了一些小的調整，比如先把10%的末位淘汰取消了，又把賽馬改成了相馬，但這些調整帶來的改變微乎其微，整個門店管理還是“卷”。

今年4月，我決定取消門店考核。

挑戰不用考核機制的決定可能很突然，尤其要應用在米村這么大規模的餐飲企業里。做出這個決定的當天下午，周寧找我討論了很久，他說這么做風險太大了。

我知道，周寧的顧慮也是很多人的擔憂，2萬多名員工，如果不考核了，企業怎么辦？食品安全怎么保證？顧客滿意怎么保證？因為這套考核機制我們從2018年就開始用，六七年都是用這套機制來管門店。如果取消考核，一下就亂套了。

決定取消考核的那天晚上，我和所有店長開了個視頻會議。當我說取消考核之后，就聽到手機那邊伙伴們都在哭。好像聽到不考核之后，他們的壓力一下就釋放出來了。他們在那邊哭，我在這邊哭，董事會的七八個人也坐我對面哭。

這讓我反思，這兩年，我們只盯著目標和快速發展，而忽略了初心。

狂奔之后

2021年，米村7周年年會時，我們定下了5年百城1000家店的目標。因為隨著跟我一起干的兄弟越來越多，我就想，得帶著兄弟都賺錢，開更多的店，讓更多兄弟當上店長，提高收入，改變命運。

那之后，米村門店快速擴張，幾乎是一年翻一倍，從300家，到400家，到800家，到現在1863家。2024年是開店最猛的一年，門店從1000多家增加到1800多家，員工從1萬多增長到2萬多。而2021年，米村門店還只有300家左右。

攝影：吳瑩

疫情期間，商場空出了很多好的鋪位，租金也便宜，別人不擴張時，米村逆勢擴張。疫情放開之后，門店業績暴漲。

回頭看，企業最好的時候，反而是最危險的時候。那時，很多問題都被營業額和開店數量掩蓋了。

與此同時，隨著門店快速增長，各種問題也暴露出來了，管理上也有了很大壓力，企業文化和價值觀也在慢慢丟失。2021年以前，雖然米村也有考核，但文化多于考核。那時，我們每個月開月會，店長、區域經理都來，我就在公司的小食堂里，帶他們一起包餃子。雖然那時門店之間也有PK，但文化強，那種愛和信任能把剛性的考核柔化掉。但快速擴張之后，公司總部和門店的距離也越來越遠。

門店少的時候，我可以把四五十家門店店長聚到一起，但現在儲備店長、店長、區域經理加起來大概2000多人，怎么能把愛傳遞下去。

這些事讓我反思，以前的米村是靠愛、信任和幫助，而這幾年變成了考核門店，追求開店數量，考核機制確實有效，但前提是，你公司的文化一定要強大到能把這種剛性的考核柔化掉。當你公司規模大到文化和價值觀都被稀釋沒了，全都是考核的時候，員工就沒有幸福感了。

我人生的終極目標

剛創業時，真的很幸福。我帶店的時候，忙過飯點，我就會去旁邊菜市場買點雞、魚給店里伙伴們燉上，讓他們吃得好一些；門店收益好時，我就想辦法給伙伴漲點工資，過年的時候我也會去給他們的父母拜年，包紅包。后來店多起來之后，我也會經常叮囑門店店長，一定要讓伙伴吃得好。

因為我從進入社會開始，就在飯店打工，太理解這些一線伙伴的不容易了。

1988年，我出生在山東菏澤，從小跟著姥姥、姥爺長大。16歲那年，我就去了延吉打工，當時就想著出去掙錢，報答姥姥、姥爺的養育之恩。我在一家小飯店干學徒，那時一個月工資才50元。當時服務員一個月工資也能賺四五百元了，但我選擇學一門手藝。

我記得很清楚，在飯店干的第一年，過年飯店放假后，所有人都回家過年，我也不知道去哪兒過。后來我就買點餃子在寢室煮，我當時就想，周強你要給自己一個家，一個房子。

所以那時候就想，我得好好干，要能吃苦。飯店很多人都喜歡我，因為我不僅自己把活干好，還想著怎么帶著大家一起把工作做好。我認為，那時就激發了我想改變命運的初心。

但我開的第一家店，就把我賠得“傾家蕩產”。因為所在商場的消防檢查不合格，我的檔口上午開業，下午就關門了。房租、裝修等差不多投了35000元的投資，全都砸里了。

我又拿著抵押房子的8萬元，開啟第二次創業。這家店很快就做起來了，當時，我弟弟周寧一個月能分四五千元，我一個月能分六七千元。隨后，我就在旁邊又開了一家檔口，做石板豆腐、石板雞蛋這些石板菜，這就是米村拌飯的前身。

我從創業那天起，就沒管過錢。讓我最開心的事，就是看到顧客吃到米村產品時那種認可，看到伙伴因為來到米村收入更高，讓家里變得更好。這些比我看每個月的財務報表，更舒服、更得勁兒。

周強 攝影：鄧攀

米村創立三四年時，我就明確了兩個初心：為顧客提供放心、美味的延邊美食；幫助伙伴搭建幸福創業平臺。所以，米村現在的門店，店長、區域經理、師傅都會參與其中，共同投資一家門店，而城市合伙人則主要幫我們去拿一些好的鋪位和資源。

不過和一般的餐飲品牌加盟有些不同，我們是合伙人投資占股85%，但門店管理權是在米村總部。因為我發現真正能穿越周期的品牌，就要鎖住管理，這樣既能保證產品品質，又能保證食品安全。如果你鎖不住管理，就是最不負責的一種管理。

很多餐飲品牌倒掉，很大原因就是門店失控，產品品質沒法保證。

這些年，米村從來沒有開展過招商會，也沒有參加過展會，合伙人都是靠朋友轉介紹的口碑傳播。不過從第一家門店到現在1800多家，我們從沒讓一個合伙人虧錢離開了米村。

我人生的終極目標，更想留下一個好口碑。希望跟著我的這些伙伴，在米村都能真正過上幸福生活，或成為家里的驕傲，或通過米村這個平臺改變命運。

一場新的“實驗”

我發現，那兩年我們差點把“愛、信任、幫助”都丟了。

那天，我和董事會開會，我說，不考核了之后，咱就做最壞的打算，能變成什么樣。當時想了想，最壞也就是把店關了，把公司賬上的錢拿出來補給大家，最壞的打算不就是這些年賺的錢都沒了嘛。回想我剛去延吉打拼的時候，兜里就揣了200塊錢。

那天，我們董事會成員壓力都釋放了。當你做好最壞的打算，突然發現沒那么糾結了。而且，千萬不要成為錢的奴隸。

取消考核后，門店不再分A、B、C，沒有賽馬和淘汰，你做得好或不好，都是那些工資和分紅。我和店長說，你們啥也不要想，就拿一顆真心去愛顧客、愛伙伴，也不用像以前似的，擔心是不是神秘嘉賓又來了、稽查又來了。我想讓米村能把大家的愛、信任釋放出來。

來源：視覺中國

但不考核不代表米村不會去幫扶門店，我們也會到門店檢查，檢查出問題后，我們會幫助店長提升。如果我們發現店長能力確實不夠，就會讓店長從崗位下來，從主管開始重新學習，學完有能力再上。但公司仍舊有一個底線，就是對貪污腐敗、弄虛作假零容忍。

去年，我和一線伙伴有點脫離。今年，我也會親自帶一家門店。只要不出差，我就會在這家門店待著。今年4月公司年會之后，每周二我都會拿出1小時，和店長分享我經營米村11年，從第一家門店到1800多家門店的一些理念、想法，店長在管理過程中遇到了問題，我也會一一幫他們解決。我也會用今年一年時間把米村22個大區全走一遍，和店長、大區經理和區域經理一起討論，如何讓門店經營得更好。

我不想用高壓讓大家害怕、恐慌，而想讓這個企業有信仰——伙伴服務好顧客、把產品做好，顧客給伙伴的反饋，能讓伙伴內心幸福。

我認為有幾家企業已經驗證了，可以做到員工很幸福，也給社會帶來幸福，創始人也很幸福，比如：胖東來、很久以前羊肉串、金木頭（延吉當地一家餐飲企業），只是他們的規模還沒有這么大。很多人認為，一家企業規模大了才是優秀的企業，后來我發現，不一定。

我想把米村經營成這樣的一家企業。我知道這件事肯定很難，但我認為這是一件難而正確的事。

當你用惡去對抗惡的時候，你會發現，惡會變得更多。當你用善去對惡的時候，惡會變得越來越少。我相信，星星之火，可以燎原，而我要做的，就是“篤定”。這個過程中肯定會遇到很多困難和挑戰，但我就篤定了這件事，要讓愛和信任充斥整個企業。