趁勢布局

*本文為評論員投稿，不代表環球旅訊立場

近期日本國土交通省公告新版“日本旅游白皮書”，公告了2025年版的旅游政策信號。與2024年相比，它除了分解了更多操作細節，也首次明確將大阪世博會設定為時間節點，試圖將“2025年下半年至2026年”定位成初期成果的驗證窗口，這對日本來說是比較少見的。

對于境外資本而言，這是個觀察與進場的機會點，若從“內容”、“渠道”、“資產”三軸切入，以MCN / KOL帶動流量內容，以OTA或地方旅游局形成渠道合作，最終將流量導向可變現的住宿、交通、醫療等資產，日本旅游產業將不再只是消費終點，也可能是下個資本變現的起點。本篇為海擇資本針對日本2025觀光白皮書進行的投資可行性簡析。

這版白皮書從數據和政策雙層面出發，我們認為在四個特定領域，明確構成了境外參與的合理切口。這些方向并非全然新穎，但與2024年版本相比，2025年版明顯強化了財政支持、跨部會協作、KPI目標與技術開放性，意味著它們正進入“可操作”、“可結盟”、“可回報”的階段。

一、 亞洲五大市場數字宣傳：從純廣告投放轉向供應鏈溝通

2024年白皮書中，僅提及與KOL合作強化訪日意愿，市場指向模糊。2025年則直接點名了十大市場與五大市場，其實兩者指涉的客源地是相同的，差別只是“五大市場”是將泰國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓和越南六地整合為東南亞一區。雖然整合一區主要是考慮語言與消費習慣的相似性，以利共通素材與廣告資源的運用，但其實投入的成本依舊分散，從投資回報率看，出境肯定是以中國內地+臺灣地區+香港地區和韓國這四個客源地更為劃算。

需要MCN/KOL做的事不會變，亦即加速短視頻、體驗內容、輸出矩陣的聯動。而2025年版與過往的差異變化可歸納四點：第一，重點產品（如鄉村民宿、醫療）的宣傳方向與過去不同；第二，明確指出五大優先市場，宣示資源投放邏輯；第三，肯定OTA在整體轉化中的角色，第四，受眾定位為輕度重復游客（訪問日本2-5次的游客）。

境外可參與方向包括：內容方有兩條可行路徑，一是與日本地方政府或DMO簽訂MCN型宣傳合作，二是自建內容并聯合OTA銷售（如旅游餐廳預約、鄉村民宿、溫泉醫療行程等）。能被認可的合作，將從廣告引流到轉化旅游商品。具體宣傳預算尚未披露，但以過往日本觀光局的海外宣傳招標案落點，其實不難判讀需投入的力道。

二、 購物退稅改革：從現場免稅轉向機場治理

2025年白皮書確認，2026年11月起，日本將全面導入“機場退稅制”，結束現場實時免稅制度，目的在于制度透明度與稅收控管能力。

乍看之下，店家系統似無需改造，日本政府所說的“補助系統改修費用”，我們認為僅在于：新制下POS需具備特定發票格式、身份記錄、第三方對帳信息等功能，且具備多語言導引、退稅APP整合。

境外可參與方向包括：將在線/線下的購物與行李直送等服務，嵌入新流程中，通過效率與便利從旅客變現。日本系統整合商多，單純的技術再造產生的價值不大，但若將系統解決方案，結合行李配送與電商服務，將從日本的免稅改革引發一波支付與物流的新創業需求。

但這仍取決于航空公司是否提供機場Check-in服務，以及是否實施抽驗制度，目前各國多對奢侈品進行驗貨，日本未明言是否“全面免驗”，所選擇的方式將會影響境外參與的深度與可行性。

三、 農泊（農山漁村滯留型觀光）：從美學田園到滯留型資產的變現試煉

農泊在早先的白皮書版本即已出現，過往以“SAVOR JAPAN”品牌為核心，雖說這是由日本農林水產省認證的觀光品牌，著重食文化與在地體驗，發現農山漁村之寶，但當前“SAVOR JAPAN”實際上以餐廳預訂為主，文化與體驗內容有限。

2025年版本中，農泊的政策角色因應“農山漁村滯留型觀光”定位大幅擴張，更強調“泊”的概念，指旅客在農山漁村地區住宿，并體驗當地生活與文化的一種深度旅游方式。我們認為這暴露出轉移窗口，將能有其他的供貨商承載需求，甚至有可能與酒藏觀光（Sakagura Tourism）及日本在聯合國教科文組織通過的無形文化遺產“傳統釀酒技術”結合。

境外可參與方向包括：古民家整建與營運SPV（特殊目的事業體），這部分可結合地方政府PPP（公私合作模式）資源。此外，營運方與OTA或體驗平臺合作形成滯留型產品包，或透過KOL串連進行在地化拍攝與內容產出，都能更深化影響力。

主要難度在于，2025年政策明列，必須與SAVOR JAPAN產生橫向鏈接與主題整合為重點，這種（可能的）內部撕扯估計只有日本當地人能駕馭，意味著人才與結盟將成為農泊升級的關鍵節點。

四、 高端醫療觀光服務：從私人診所販售到厚勞省官方共構

2025年，日本的旅游白皮書首次提出，觀光廳將與厚生勞動省合作，透過整合日本醫療技術與地區觀光資源，建構結合“醫療通譯”+“地方醫療資源”+“觀光整合”的服務模式，并將此視為地區誘客的模型。過往日本醫療觀光多停留在私人診所包裝商品，再通過出發地組團販賣；此次由官方主導的資源整合，意味著保險、語言、接送、后段療養等服務可統一納管。而在2024年，官方僅有“將進一步推動”之語，并無細節展開。

其實周邊國家（如臺灣與韓國）亦有強勢布局，全行程如果要有競爭力，仰賴具一貫敘事性的長期停留型行程，亦即地方的利害關系人，必須協力培育能夠統籌整個行程的導覽人才（白皮書稱為“體驗經理/Experience Manager”），建立醫療行程前后段（如農泊療養、靜養溫泉）的產品包裝。

境外參與方式可包括：此類資產特性與地區滯留誘導正相關，投資者可思考以區域聯營模式切入，與地方醫療法人共同進行設施升級，最終成為是針對富裕階層的一體化旅游-療養-購物場景。無論如何，這看來會是相對長線的投資，如果政府沒有較大的預算相對投入，較難引發客源長期滯留，誘導在次級區域（低線城市）進行高消費。

值得一提的是，2025年白皮書通篇未提「過度旅游」，但其政策邏輯與工具部署明顯對應客流分散、地方深耕與停留延長。日本政府想以系統性誘導與資源再分配來完成治理，首先要看預算到位的程度與有效性。對投資者而言，這是一個清晰的窗口期，辨識政府補助方向、制度遷移定位與需求起飛時點。

關鍵資源，應趁勢布局。