如何讓消費者“吃得動”？

“面包第一股”的增長劇本，為何正在急轉直下？

作為中國食品工業化的代表性樣本，桃李面包憑借“中央工廠+冷鏈配送+商超批發”模式在短保烘焙賽道稱雄多年，依托高周轉、低返貨率和高度標準化的經營策略持續實現規模擴張，一度成為資本市場追捧的“面包第一股”。

然而，隨著渠道紅利趨于稀釋、消費偏好加速分化、區域擴張動力減弱，這家曾傲居行業之巔的面包巨頭正步入增長瓶頸期。

“面包之王”有點難？

多年來，桃李面包曾是短保烘焙行業無可爭議的增長典范，跑出了面包工業全國化的樣本模式。

不過，根據2024年財報，桃李面包實現營業收入60.87億元，同比下降9.93%；歸母凈利潤為5.22億元，同比下降9.05%；扣非凈利潤為4.97億元，同比下滑9.84%。

圖源：桃李面包2024年年度報告

而2025年第一季度的表現則更不容樂觀，其營業收入同比下降14.20%至12.01億元，歸母凈利潤同比下降27.07%至0.84億元，扣非凈利潤同比下降27.41%至0.80億元。

圖源：桃李面包2025年第一季度報告

財報之外，市場競爭壓力亦在加劇。現烤烘焙、社區連鎖、便利烘焙品牌等新型模式崛起，以更短的供應鏈、更靈活的上新節奏、更高頻的消費場景切走市場蛋糕。

相比之下，桃李依賴傳統批發模式、冷鏈配送與預包裝產品，雖然具備供應鏈成本優勢，但在產品鮮活度、場景體驗與消費互動上顯得相對遲緩。

更重要的是，消費端的代際更替正在改變短保烘焙的品牌偏好。桃李曾依靠好吃不貴、家庭早餐剛需牢牢抓住主流大眾，但年輕消費者成為市場主力，對口味、包裝、品牌理念的要求大幅提升。

從品牌層面看，桃李過去主打“家庭面包”路線，強調保質期短、安全、便利與價格適中，確實在過去十年間建立起認知護城河。

2024年，桃李推出豆沙圈等多款新品，并嘗試進行品牌年輕化探索。然而，在高頻刷屏的社交傳播時代，桃李面包尚需持續打造充足的社交傳播爆發力和出圈勢能。

當前，桃李面包所面臨的銷量下滑問題，或是一次增長拐點的顯現。在原有消費紅利衰退、新的消費群體尚未接續的背景下，如何重新開拓市場增量、激活新品爆款、強化區域競爭能力，成為其破局的難題所在。

保利潤的代價是什么？

在營收與利潤雙降的背景下，桃李面包的利潤守成策略清晰。然而，從更長期視角來看，這種壓縮式穩健是否意味著犧牲未來成長空間，成為值得關注的問題。

從費用端來看，桃李在2024年大幅壓縮銷售開支。全年銷售費用同比下降12.25%；管理費用同比下降1.52%。

圖源：桃李面包司2024年年度報告

更為關鍵的是，研發費用的壓降幅度顯著。2024年其研發費用同比下降31.84%；2025年一季度研發費用再度下滑。在烘焙行業新品生命周期極短、消費者偏好不斷變化的市場中，研發投入在一定程度上是研發新產品、保持產品多樣化和適應市場需求多元化的基礎保障。

圖源：桃李面包2025年第一季度報告

更深層次的矛盾在于，當市場競爭愈發激烈，原有的成本控制策略和渠道慣性已難以構成護城河。在現有市場動能不足的雙重擠壓下，其既要通過費用壓縮穩定利潤，又難以維持增長所需的持續投入。這種“兩頭收縮”的局面，使桃李站在戰略的十字路口。

“中央工廠+批發渠道”的黃金組合，曾為桃李面包贏得高速增長，也助其在A股登陸后被譽為“面包第一股”。但從近兩年持續放緩的財務表現與市場反饋來看，這套曾支撐其成長的打法，是否還適應當下時代的變化與趨勢？

核心競爭力依賴的“批發為主”渠道策略，遭遇消費場景與流量為王的正面沖擊。傳統依靠KA商超的渠道布局已顯疲態，尤其在一線城市大賣場客流下降、商超轉型并行的背景下，桃李賴以突圍的貨架空間正在萎縮。

與此同時，年輕消費者更偏好便利化、即時化的消費路徑，線下便利店、線上社區團購及即時零售高效滲透，不斷重塑面包消費的新入口。

在短期利潤壓力下，桃李通過費用壓降形成防御姿態，確實能一定程度上有效減緩盈利下滑速度。然而，這種策略更像是一種延長緩沖期的戰術，若不能在產品端與渠道端實現實質性突破、講出新故事，其或可能進一步陷入增長乏力的困局。

還能講新故事嗎？

面對這一態勢，桃李雖已布局多元化渠道，如嘗試通過自建冷鏈支持即時零售、拓展校園場景、涉足電商平臺，但公開信息顯示，這些新渠道的占比依然偏低，對整體營收結構尚未形成有效撬動。且由于SKU卡位不強、運營機制尚不成熟，實際帶動銷量的能力有限。

渠道模式迭代較慢，疊加商超渠道紅利見頂，成為其增長停滯的重要外部因素。不僅如此，產品層面從“高性價比”切入的競爭優勢，也在同質化競爭與消費分層加劇中逐漸弱化。

一方面，烘焙賽道近年來不斷涌入現烤、預制、鮮食、手作等新形態玩家，711、山姆會員店、盒馬烘焙等品牌基于渠道優勢和產品體驗創新，對傳統短保面包品類構成實質威脅。

另一方面，桃李所代表的中價工業化面包正在面臨全方位競爭，一端是價格更低的區域小品牌或商超自有品牌，另一端則是更具口感與顏值優勢的鮮烘焙品牌。

面對夾擊，桃李尚未形成現象級新品，且其一貫的高產量、低價格、標準化的產品策略，與當下消費者對個性化、健康化、情緒價值的產品追求之間形成一定差異。而研發費用持續壓降進一步削弱了其在產品創新與升級上的可持續力，形成從品類到研發資源層面的制約。

此外，相較于初創品牌能夠快速試錯、靈活上新，桃李作為成熟上市公司，其全國化冷鏈物流、批發體系、產能投放早已高度流程化，調整每一環節都涉及系統重構成本。這種路徑依賴改變所面臨的系統性成本，也成為其轉型的現實束縛。

不可否認，桃李仍具備一定基本盤與抗風險能力。但在面包行業競爭模式日益演化的今天，這些優勢正在被逐步稀釋。曾經跑馬圈地的粗放擴張時代已經結束，而包括產品、渠道在內的整體結構優化、價值轉型的新時代正在起勢。

回望過去十年，桃李以工業面包普及者身份高歌猛進，但當人口紅利與渠道紅利趨于枯竭后，這種依靠批量低價、標準化構建的商業模型，能否轉身成為一個消費者愿意反復選擇、資本愿意長期持有的食品品牌，是其下一階段必須面對的命題。

桃李面包的問題，不是短期的市場波動或個別指標的疲軟，而是其賴以為繼的發展模式面臨全面重塑的挑戰。尤其是當流通環節壓不下更高的成本，“做大”必須讓位于“做強”。

桃李需要重新定義自身，是繼續做一個大而全的短保供應商，還是轉向更具差異化能力、能打動消費者心智、跟上新潮流的“新品牌”？這個問題的答案，或許不在財報里，而藏在它能否在多變的消費趨勢中再講一個有增長力的故事。

當“吃不動”的現實擺在眼前，唯有讓消費者“吃得動”，桃李面包才能真正穿越周期，找到下一個支點。

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