這幾天，阿里內網熱鬧了，有篇快一萬字的離職帖子火得不行。

發帖的廠友是釘釘的一位產研負責人，花名叫元安，在阿里干了好些年，他的匯報上級是無招-2，職級大概在P8到P9之間。

這篇離職帖子寫得那叫一個敢說，把公司里的各種問題都給指出來了。

帖子一發布，立馬在阿里同事之前引起熱議，大家都特別認可，有員工稱贊元安是真正把阿里價值觀落到實處的人，就連無招都給元安送了祝福。

令人意想不到的是，馬老師也關注到了這條帖子，并進行了回復，而且文字一看就是馬老師親自寫的，他回復了這樣一段話：

“元安同學好，謝謝你那么長的信，寫得很好。好像人的成長，阿里的發展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發生變化之中。祝福你，也希望經常回來看看。”

元安同學的原貼文如下：

阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴的愿景是成為一家活102年的好公司。

當初受這一使命感召來到這里，期望能一起陪著度過長長的期限，因為阿里巴巴是一家偉大的公司。

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剛進公司的時候，在創業大廈，中午去附近吃飯，大家都戴著工牌，除了周邊店鋪給我們的員工折扣價更多的是享受那種被尊重和感謝的美好。那時候被尊重不是因為阿里人收入高，更多的是阿里人很善良我們的產品幫助了很多人，身邊的人或多或少地感受到了阿里巴巴在解決各種問題，社會給我們的尊重來自對我們的品德與價值認可。

那時候，流行一句玩笑話：杭州丈母娘喜歡找阿里女婿，因為阿里巴巴已幫她們篩選過品性，阿里人靠譜。

已經不記得從何時開始，工牌已不太好戴了，這幾年各種糟糕的事件與打擊，外部社會輿論和內部員工心態，都發生了巨大的改變。也許丈母娘還喜歡找阿里女婿，因為收入高。

十五年走下來，客觀地講，不是外部單一的評價風向變化，是我們自己真的也變了。我們已經失去了以前那種要為社會帶來美好改變的夢想，我們談論的是KPI，是工資，股票，房子，我們把客戶和用戶當流量當數據，我們談的是怎樣運營數據，怎樣收割客戶，我們的競爭消耗在內部361。

說實話，看到阿里內部核心的價值慢慢變差，我很擔心，我們的使命還能夠堅持多久，我們的愿景還能否實現。

先聲明，我的績效還可以，對于當前部門與主管也沒不滿，我也是自己有計劃的離職，不是領禮包。因此寫這篇帖子，不針對任何部門任何人，我說的是對于但凡符合我以下說的一些情況的任何部門任何人。這是基于這十五年我自己感受以及各個BU朋友的交流后，總結的一篇帖子，更多的，是給公司整體和高層的一個反饋。我想，作為給公司最后的一些建議吧，希望公司能夠好起來，覺得公司現在挺好的可以直接忽路本文。

好的我就不說了，主要說說存在的問題，有則改之無則加勉，有寫的不對的地方，當我無知，也歡迎指正。再一次說明，以下問題不是指所有部門，也不是指對應角色或級別的人都這樣，普遍但不全部，若有覺得被冒犯，我先道歉。

一、曾經輝煌

先講一講阿里巴巴為何會好，每個人都有自己的解釋，我總結為4點:時代趨勢、馬總眼光、價值觀、制度保障。

1.時代趨勢創造了巨大的機會

改開和全球化讓我們迎來了生產力爆發，GDP按美元計算，從1999年1萬億，到2010年11萬億，到2024年18萬億，這個巨大的經濟增長基礎，是吹起一切的風。互聯網人數從1999年的890萬到2020年接近10億，智能機的普及讓移動互聯網用戶從2005年幾乎為0，爆發式地增長到2020年的9.86億。PC和無線的蓬勃發展，孕育了大量應用和場景。

馬總的眼光和定力抓住機會。B28、淘寶、支付寶、阿里云……， 一次次戰略決策，抓住先機。加上資源整合，圍繞著電商，一步步搭建起了現在的阿里巴巴。當然，還離不開強大的定力，特別是在阿里云的建設上，在當時外部不看好，內部不理解，業績出不來的情況下堅持做阿里云，那還是要靠高年級同學相當大的毅力。

2.價值觀篩選與組建獨特團隊

有了戰略與定力，接下來就需要一個有戰斗力的團隊，將戰略執行到位，正是阿里的獨特文化。讓我們找尋了一批氣味相投的同路人，讓大家團結在一起為了共同的目標而戰斗。我們互相稱同學，互相幫助，互相學習；我們上下稱花名，因為是平等的，不是等級森嚴的。我們想讓世界更美好，我們想解決各種問題。不能夠講進來的都是一樣的人，但2015年之前，感覺阿里人的氣味是比較接近的。

3.良好的制度保障團隊戰斗力

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價值觀第一條：客戶第一、員工第二、股東第三，對應的制度設計，讓員工能夠既為公司，也為自己而戰。自由的文化讓大家暢所欲言，思想開放：期權制度讓員工將公司當家，同舟共濟；HR的政委角色，讓員工在遇到問題時，能夠尋求幫助，在遇到不公時，能投訴有門。

二、外露疲態

從什么時候起，感覺我們在衰弱?沒有明確的界限和標志事件，或許有人講螞蟻事件，不過我自己的感受，大約是2017年就開始了，秦嫣則在更早時留帖預警。

1.整體大勢逐漸降溫

經過10多年的高速增長，2017年開始，互聯網與無線用戶增長率變成個位數，并且開始下降，直到2024年，突破十一億用戶，國內能滲透的人口已基本完成，增長基本停止了。當前主流的互聯網產品，在2017年前基本都站穩了腳跟。

2.外部收購多數失敗

集團各個板塊如日中天，開始做一些戰略性投資，可惜的是，收購大多以失敗告終，找了幾個案例。

到店：2006年收購口碑網，那時020還在萌芽階段，2010年時，大眾點評還是小弟，美團剛出生，2011年口碑在一系列操作后，關停，2015年在支付寶流量支持下重啟，始終不溫不火，最后并到本地板塊。

外賣：2018年收購餓了么，當時餓了么+百度外賣在外賣市場，市占率50%以上，妥妥第1，沒有兩年時間，被美團反轉。

單車：2017年投資ofo，2018年ofo掛掉，又投資哈啰單車，當前勉強和青桔、美團三分天下。

支付：2014年開始，支付寶的線下支付持續被微信蠶食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛無比。

音樂：2013年收購蝦米、天天動聽，市占率21.9%，排第1，2016年，天天動聽出局，2021年蝦米關停。

視頻：2016年收購優酷土豆，市占率35%，排第1，現在淪為老三，只是騰訊視頻、愛奇藝的一半。

電商：2016年收購lazada，當時是東南亞電商一哥，現在已在Shopee打敗，TT也瓜分了許多市場。

此外，還有2017年幾百億收購的銀泰、大潤發，2024年開始逐漸出清，虧了許多，我們并未給這些行業帶來顛覆性的改變，傳統商業還是那個傳統商業。

這么多年下來，收購并運營成功的好像就高德，還有一個UC。

口碑的兩個階段我都正好經歷了，說實話，以當時的親身經歷判斷，就知道必然無法成功。因為我們的手設極其簡單粗暴：砸錢搞運營，做數據指標。至于鋪商家，做服務，做產品這些基本功，屬于苦活臟活,周期長，投入大，見效慢，對KPI的影響遠不如短期投錢砸運營來的直接、快速。于是這些基本功要么不愿意干，要么干的人換不到好績效。又恰好，2016年在支付寶，調去線下支付，支援線下戰場，半年后，我感覺沒救，不是市場激烈，不是微信太強大，是我們考核機制和文化不行。我們已經很難有長期主義者的定力，我們喜歡短期的興奮劑，我們的團隊協同作戰也已經低效。

3.內部創新少有成功

自2015年開始，集團創新業務鮮有成功，阿里云的堅定投入與壯大，離不開電商主業的剛需基礎；盒馬的聲勢離不開電商的線上用戶互通，閑魚也是淘寶業務的另一個孵化。除開電商相關的衍生業務，完全零基礎打出天地來的，似乎就一個釘釘，可能再加1個新秀夸克，其它的死的死，殘的殘。而這幾年，外部起來的競對許多，從不同的角度切入市場，對于集團的主營業務影響也不小。市場機會還在，不過我們抓不住。

三、內多積弊

和不同BU的人交流，對于公司內存在的各種問題及嚴重程度，自2017年開始，基本認知都差不多。共識是：越來越普遍，越來越嚴重。到底有哪些，我把各種現象總結成三個方向，人、財、事。以下的描述不針對任何人，也不是符合描述條件的人就一定帶來負面作用。

1.人的問題

迷信外來：往往出一些新秀行業或公司，就迷信這公司的人都是不錯的，喜歡給高薪高層級。其實他們更多的是趕上了1個勢頭，能力并不見得好，或者高手只是那些公司的核心創始人。當年支付寶對微信、Uber的人極其高看，搞來一堆年輕高P，他們對業務不熟又想短期出業績，對于業務也沒歷史感情，各種瞎指揮，殺雞取卵，對于公司原有業務的破壞極大。那時，我們經常吐槽，這些該不是對方派來的間諜吧。這些空降的中層，往往還會由于難落地，就會形成自己的派系，且目標多半又是熬期權，做的事又比較短視，我們需要新鮮血液，不過真的還是要擦亮眼睛，去掉濾鏡。

新人招新:記得以前有規定，不到一定年限，沒有融入阿里文化，是不能招人的。不知何時起，新人招新人比較常見了，甚至還見過不少試用期的同學就在面試。我一直很疑惑，業務真的有這么急嗎，他們自身能符合公司要求嗎，這些自身還沒理解阿里味兒的人，能夠招來有阿里味的人嗎。

野狗盛行:以前我們將員工分為金牛、野狗、白兔。我們強調要發掘金牛，除掉野狗，改進白兔。然而這些年，業績高于一切，怎么能夠投入少、見效快、結果大，就怎么來，而這一種文化就會讓野狗盛行。因為他們可以不擇手段，可以竭澤而漁，可以相互爭奪。慢慢地，野狗獲得業績，拿到績效和晉升，其他人想要生存下去，也慢慢地被同化，或者不斷提高自己的防備能力，于是各種合作成本越來越高，因為信任越來越少。

白兔堆積:這幾年小自兔、老白兔越來越多，有因為業務發展的瓶頸問題，有看不到希望和激勵制度失靈而選擇躺平的，有因為公司前幾年風評不佳而不敢淘汰白免導致的，也有派系文化內部滋養的白免。總而言之，真正干活的人越來越少，各種推諉拖沓的人越來越多。當然，還有許多做事過程像野狗，業績結果像白兔的人。

2.財的問題

級別通脹:我們的級別一直在通脹，一方面是輸入型通脹(因為薪資水平不夠，區間不夠大或者不靈活加上這幾年公司股價下行，與外部快速膨脹的公司有顯著差距，又想要挖外來人員，迷信外來人員。于是在給對應合理級別，薪資卻不滿足的情況下，只能上調P級。)另一方面是內在通脹(很多人論資排輩，機會越來越少，但人要留住，只能放水晉升。)見了許多這樣的案例，最后給帶來的壞影響就是:這人也能夠拿這一級別，他能夠拿，我為何不能?這樣的人過段時間可能就直接帶業務，會影響更多的人。現在我們的級別也隱藏了，只能講，這些矛盾和問題，從表面轉到了底下。

獎懲不明:績效打分與薪資直接掛鉤，但績效不公開，導致主管有較大操作空間，雖有多級復議，有HR評估，但空間仍在，民間公認跟實際結果往往有差異。這種不透明的分配制度，進一步推動老板文化，以忠誠和服務老板為主。2014年時，所在的部門曾經試點人人業績自述、績效公開，全體互評討論。有效杜絕了據他人業績為己有，把參與變主導，將鍋甩別人，偷換指標概念等一些常見包裝手段。

短期主義:和長期主義相反，現在更多的人是短期主義。之前吃大鍋飯，積極性不高，后來每一個BU自己發期權，可惜各自突圍沒有成功，幾把讓底層員工基本沒收益的回購下來，大家只能盡量看當前了。現實點說，以前的我們，把公司當家，給公司多創造業績，多節約成本，多出的每一分價值都可以在將來成倍變現。現在的同學，縱有這個想法，好像也沒實際作用，這真是個惡性循環，和一些老同學交流，有人感慨:我愛公司，但是公司愛我們嗎。

3.事的問題

戰略不清:這幾年對未來的判斷和戰略其實并不清晰，也漸漸脫離了用戶。從上至下的傳遞，要么過于籠統，要么就是簡單數字拆解，沒見得什么讓人興奮的有效手段，中高層斷層了。當然，回歸用戶，回歸互聯網，Allin Al，出清傳統商業這些戰略，總算見到些眉目與曙光。

既要又要:我們之前總覺得既要、又要、還要、也要，是值得驕傲的事情，是我們的能力很好。其實現在看，當時的大風，才是支撐起這么多“要”后面的基礎。當大風停止，這么多“要”后面的不合理，就滋養了不合理的做事方式。當增長變緩，競爭加劇，人員臃腫的情況下，還是要少投入，短周期，高目標的事情。那么各種違背客觀規律的現象出現了，而導致這些現象的人，或者是不專業，或是有意迎合，或者能夠竭澤而漁。

運營數據:如何短時間內小投入就能拿到業績?答案是運營。運營搞活動，指標蹭蹭漲;定向刷數據，ROI最佳;漲不動了?定義新口徑。左右互導，疊加覆蓋.….各種手段都見識過，產品長期建設帶來的價值則相形見絀，因此也就長期忽略。我做過幾年運營，我不反對運營，產品的不同階段都需要不同的運營手段來幫助產品獲取更好的市場，但現在，我們把運營當成了主要的手段。很多時候，運營帶來的虛假繁榮，掩蓋了產品的空虛，于是，要么一直戒不掉這一口癮，要么熱鬧散去，一地雞毛。

官僚主義:許多8、9、10，不落地，不深入行業，升了高級別就容易空談，數著自己的輝煌經歷，夸夸其談，而又對如今的業務沒實際有效的幫助。許多借著大勢達到的成就，現在未必能夠再現，不過他們往往認為是自己的才能。為何歸類在事，因為這個官僚主義，最直接影響和體現的就是事情的決策判斷不專業、輕視專業人士建議、對業績要求不切實際，但又套著人有多大膽，地有多大產的口號。協同成本也極高:互相要給面子，刷人情;沒合作意義也要刷口碑，想拒絕又不想直開口;明明想要A，卻要裝著做B:底下的同學被帶著到處奔波。官僚主義還有1個現象就是各種匯報，來回，層層匯報，花很多時間整理信息，整理匯報，真到了決策，卻往往猶豫不決，不了了之。

四、原因所在

阿里的口號是:一群有情有義的人在一起做一件有價值、有意義的事。不知道還有多少人聽說過這句話這是當時吸引我來的阿里文化的其中1句。這句話拆開理解，能夠完整的闡述一個好的公司要做什么事。

有情有義的人：用價值觀篩選與凝聚的同路人。

在一起：是需要靠組織制度來統一與保障的。

做一件事情：是指戰略方向明確，聚焦是高效的前提之一

有價值、有意義：是指有使命，讓天下沒有難做的生意，客戶第一

上面的各種現象，本質原因是這句口號在逐漸失靈，我們逐漸從制度失靈到價值觀喪失，到戰略不明，再到眼里只有KPI沒使命感。

我們仍舊是個大公司，但我們變得平庸。價值觀不能保證我們成功，但價值觀是讓我們一起渡過難關的有力武器。阿里這幾年經歷了很多磨難，有許多不如意，我們漸漸的挺過來了，不過最可惜的，是過程中自我放棄了價值觀，我們不是團結一心，相互扶持著過來的，更多是我們擁有巨大的家底，血條夠厚。

價值觀是公司的道德，公司制度是公司的法律，法律是道德的最低準繩，道德的自我約束，效果會遠好于用法律來約束。

文化沒了，人就亂了；人假如壞了，業績也就沒有了。

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1.價值觀名存實亡

感覺2020年之后價值觀逐漸被弱化，到如今已是個擺設，雖然現在還在OKR里，但早沒有了以前的逐條review，評價也折疊了。還有多少新人記得我們的價值觀，我們自己是否還提倡?我最喜歡的還是以前的老六脈：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

現在，這些價值觀已經都變質了。

客戶第一，遠不如老板第一:因為老板決定績效、獎金、期權、晉升提名，所以當缺少對老板的制約因素或者制約者信息不全的時候，員工選擇老板第一是最佳的工作和生存之道。如果老板也是堅持客戶第一那么老板第一與客戶第一也不會沖突。但現在的老板，許多是以分享現成利益為主，拿績效換期權，做事更多看短期。于是，績效、晉升這些開始變成了老板的個人賞罰工具，用來培養與篩選忠誠的手段，本來是公司對個人的獎勵演變成了老板個人對下屬的獎勵，進一步鞏固與加強了老板文化，在利益機制變形的情況下，對公司忠誠變形成了對于老板忠誠。

團隊合作，變成了勝者為王:為過程鼓掌，為結果買單，漸漸演變成只以結果為導向。于是在業務蓬勃發展的時候，團隊合作能共贏。當外部發展空間有限，資源不足時，占據對現有價值分配的有利地位，遠比創造遠期價值獲得的收益來的多。于是競爭方向從外轉內:業務攀時，地盤掠奪，業績竊取，種種不堪的事情，但又是零和博棄的必然現象開始出現了。野狗變成了最能獲利的角色，于是慢慢地團隊之內劣幣驅逐良幣。

擁抱變化，掩蓋了戰略不清:之前大量藍海市場，蓬勃發展的市場變化萬千，促使我們擁抱變化。這幾年，頻繁換人，戰略不清，政策多變，指標多樣，KPI大量是短期的，做的事情沒有延續性，沒有人能夠堅持長期主義，誰也不會為后人做嫁衣。對于高層，好像沒有怎么看到由于自己戰略不清或指揮不力受罰這個坑不行，換個地方繼續。一將無能，累死三軍。對基層的同學來說，靠什么拿晉升拿績效?業務創新、業績突出、主管信任，這三點，在不斷變動時，業務的方向與持續性是無法保證的，只有主管的信任關系最好延續，于是，老板文化愈來愈重，花名也不叫了，取而代之的是老板、老師、哥、姐、總。江湖本俠義，如今多老板。

誠信，開始變成稀缺品:只以結果為導向的氛圍，讓各種掠奪，偷竊，業績作假，放衛星成為了常態，掌握這些技能的人占優勢。公司幾次的不誠信事件，我們卻從輕發落，縱然月餅事件矯枉過正，但是這些判罰走向另1個極端，不得人心。對誠信的沒底線，讓我們開始缺少尋求真相的勇氣與必要性，因為挖掘真相是可能會得罪人的，真相也許是不好看的。于是，有一些明知道是假的，大家開始睜一眼閉一眼。事前吹牛搶資源，事中倒騰刷數據，事后甩鍋找理由，熟練掌握這三板斧的人，如魚得水。現在聊誠信，只剩得B2B業績作假樹立的旗幟在風雨中飄蕩。

激情，制度失靈比內卷:先輩們已經證明了承包制比公社化更好，激情存在于每個人的內心，不是創造的，是在明確的物權保護，合理利益分配和良好的激勵制度保障下釋放的。這幾年，業務空間變小、人員膨脹、資本市場不利，于是我們原先能運行的制度失靈了。從2014年Allin 無線時，大家開始996，這幾年經歷過多次996，從我看見與感受的結論:996毫無實際價值，純粹是明面上大家忙起來了，工時堆高了，可是我們不是體力工種。要相信創造力是被激勵的，不是被壓迫的，只要激勵制度合理，無論是內心的成就感，還是物質上的激勵，公司讓過程公正，大家就會努力地為自己干。經歷過幾個團隊和項目，大家自發的9116，有些是因為項目有意思，是自己想做的，有些是目標與回報提前預告，重賞之下必有勇夫事情多有價值，自然會加班，沒事硬加班，會內卷與表演的人就勝出了。

敬業，認真老實易吃虧:敬業，是將工作當作自己家的事情，熬得住寂寞，認真踏實能吃苦。有的時候就跟種地一樣，一點點開墾和培養，所以是個農耕文明。但現在，游牧文明盛行，往往一個業務在有價值的時候一堆人涌進去，沒有價值了就扔掉，老實人接盤。掌權的派系，做業務的時候看關系親疏，對自己的人軟預算約束，于是沒價值的項目很多，爛而不死。

2.HR失職失信

為什么價值觀就名存實亡了，根本原因在HR失職失信了。

HR在這一組織內有兩個角色:老師+警察，老師是教學生行正道，警察是抓那些對于組織產生破壞的人HR是組織文化的傳承者與護衛者。

業務leader帶團隊拿結果，HR管員工看過程；leader負責業務，HR負責文化。

以前的HR陪著業務開會，關注人員，關注士氣，與同學們聊一聊，關注大家做事的過程是否有正確的價值觀，關注員工是否遇到問題，主管是否稱職。員工遇到問題，還是比較愿意和HR交流反饋，一起推動組織更健康地發展，HR要做員工的小棉襖。

一個組織內，任何人都是有可能做壞事的，員工相對主管是弱勢的，HR是員工、主管外的中立角色，代表公司。

但現在，HR似乎也只關心業績結果，對人的關心少之又少，對價值觀的關注和堅持，似乎已經忘掉。試問現在有多少人同自己的HR有深入的交流，見過幾面?HR是否真的幫員工解決一些問題?員工把HR當小棉祆還是錦衣衛?多少人愿意與HR講真話?

HR失職，業務過程缺少制衡，HR失信，員工惶惶難見天日。

HR失職的根本原因是什么?我想，是高層對于業績追求的比重更大，從而讓HR工作重心發生偏離。然而，若一個組織制度開始腐壞，文化開始衰落，里面的人還能有多少創造力。

3.中高層多草臺

開篇講的大勢，之前的人趕上了時代，他們在同齡人中可能相對優秀，他們幸運的抓住機會上位了。新的局勢下，有新的人才，可惜機會已經不多，位置也已飽和。業務沒發展，晉升不能斷，中高層越來越臃腫，無能的比例越來越高，草臺班子到處可見。

于是戰略分解不行了，落地執行也難了，決策上交，責任下移，只要結果，不管手段。中高層是領導呢，是主管呢，誰也說不清了。

五、刮骨療傷

馬上要關權限了，講這么多，不是抱怨，也許得罪這么多人，需要勇氣，但我真心的希望，公司能正視問題，逐漸變好。恢復我們的內核，讓團隊更有戰斗力，才能真正的走向102年。

阿里是家了不起的公司，我們做過許多給社會帶來美好改變的事，我們有推動社會的進步，請繼續創造美好的事物。

之前內網有許多離職的同學，都寫了一些給公司的建議帖，有些寫得真的很好，多年過去，絲毫沒有見變化。內網有人說：把灰塵掃到床底下，就沒有灰塵了。多么可悲可笑的描述，但又何其準確。

希望我們能正視并真正地去改變，內網讓大家暢所欲言，對于思想的壓制就是對創新的壓制。

1.修復價值觀：恢復我們的價值觀考核，將當前形式化的打分落到集體逐條對照，促使集體反思，清除味道不同的人。團隊干凈了，很多亂七八糟的事自然就消失了。

2.重整HR體系:HR回歸到服務員工，降低業績權重，才能成為組織之內的1個良好平衡者。HR要身正，做價值觀的傳承與守護者。360評價，不僅要對于主管，還要增加對于HR的評價，HR要重建自身的可信度。

3.改革管理體制:清除老板文化，鼓勵更自由的流動。自由的流動讓員工有更多選項，加速壞團隊和壞業務的瓦解速度。在戰略與戰術清晰的情況下，自上而下地傳遞和領導比較有效，如果沒有，則營造和鼓勵自下而上的創新氛圍。

4.職級公開統一:取消現在的職級隱藏，讓每個人都經得住大家的評價，那些水貨789就更容易被群眾發現。

5.績效晉升公示:不要看說什么，要看做什么。業績、績效、晉升都是最實在的行動，我們鼓勵什么，反對什么，都在這里體現。這些一定要透明，公示，要讓大家都來評判。避免暗箱、靠關系、搶業績(這里不是說薪資要公開)。

6.減冗余停業務:待過很多部門，差不多的感受是，砍掉1/3的人對業務不會有什么本質變化。砍掉1/3的業務，也沒有什么影響，很多事情沒有必要做，找事做而已。人多事少，不是正事的事就多了。好好搞環評，好好盤點野狗與白兔，該請出去的請出去。

7.弱運營求真相:我做過幾年運營，拿過好績效，我不針對運營，但我覺得需要弱化運營。我們需要勇于面對剝去運營包裝之后的殘酷的真相，我們才能認真做產品，搭基礎。

AI來了，接住這一時代吧。

希望公司重新擁有藍藍的天，腳踏實地的大地與透明的空氣。

說了許多，一家之言，以秦嫣寫的標題作為我的結尾吧，《寫在離職前，但愿有人愿意看》

陪你15年，愿你跨世紀，阿里加油!