斯圖爾特·克雷納所著《管理百年》的封面上有一句話：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”人們習慣追求確定的答案，但這句話告訴我們管理沒有確定的答案。因為管理要面對千變萬化、永無止境的實踐。管理永遠有探索不完的新問題。作為一位管理實踐者，李順軍對于管理也有很多自己獨到的觀點。他是華夏基石高級合伙人、連鎖企業聯合創始人和CEO，已出版《領導力就是不裝》等書。

他在最近出版的新書《有效管理：一個管理實踐者的成長筆記》中，呼吁管理要回歸常識，提出“高質量的基礎管理”對于國內大多數民營企業進一步發展的重要性：管理的重點不在創新和顛覆，而在高質量的基礎管理，如開好一次會、有效協調、確保紀律、有效溝通、有效激勵、有效分配工作等。

本文摘編了書中的一些精彩觀點，分享給讀者。

HBRC專家撰稿團成員

華夏基石高級合伙人、連鎖企業聯合創始人和CEO

李順軍

從事管理實踐與管理研究這些年來，我看到一個似乎大家都不愿改變的現象：我們搞了一堆復雜的管理 , 卻沒有起到真正的效果，更沒有達成管理目的。更糟糕的是，我們的管理活動在阻礙組織發展，約束團隊活力，我們在用一套愚蠢的規則和流程約束人的積極性。我想任何一個管理者都不希望看到這樣的狀況，但現實中很多管理者無意中正在制造以上兩種現象。

管理并不是做驚天動地的大事。真實的管理就像搬磚，需要付出耐力、毅力、腦力甚至體力，重復把一件件小事做好，確保不出大事。它是有價值的重復，而非低水平重復。

管理也不是趕時髦，不需要永遠走在前面。對國內大多數民營企業來說，管理的重點不在創新和顛覆，而在高質量的基礎管理，如開好一次會、有效協調、確保紀律、有效溝通、有效激勵、有效分配工作等。

任何有效的管理，都源于扎實的管理基本功，只有走扎實才有未來。不斷下笨功夫夯實基礎管理，才是企業經營成功的法寶。

好團隊是帶出來的，不是管出來的

管理，一定是先把事理明白，然后匹配相應的人到事上。而對人來說，更多的不是管，而是帶。誰都不希望被管著，但誰都會服氣真正值得尊重的領導。什么是值得尊重的領導？就是那些通過自己的言行舉止傳承文化與標準的領導。那些成天徘徊在制度邊緣，對別人指手畫腳的領導，一定是不值得尊重的。

好團隊或好人才是帶出來的，不是管出來的，更不是考核考出來的。怎么帶？領導者以身作則，用自己的言行舉止去做表率、立標準、樹標桿。從三個方面入手：

（1）極強的認知能力。深知文化制度的重要性、標準流程的重要性，并對問題有極強的敏銳度，這樣才能更好地規范執行和發現更多問題。

（2）扎實的業務能力。對自己的團隊始終高標準、嚴要求，讓團隊和個人在細節處追求精益求精，進而與一般團隊和個人拉開差距，最終成就卓越團隊和個人。

（3）扎實的管理能力。開好每一次會，做好每一次培訓、每一次溝通、每一次績效輔導……通過細致的管理讓團隊和個人走上正道，養成高效執行、勇于承擔責任、善于協作的習慣。

向唐僧學習

在管理中，很多重要的事情要重復說，在不同的場合反復強調它的重要性。就如同孫悟空一犯錯唐僧就念經，作為管理者你也要不停地念經，尤其是對出錯的員工。你別指望說一次，大家就能做好，你得多次強調和不斷跟進，確保下屬真正明白這件事情的重要性以及做它的意義。為什么要這樣？

因為每個人都有他自以為是的一面，他以為他理解了，可能并沒有理解。更糟糕的是，他真明白了、理解了，但并沒打算真干，習慣性地懈怠或用慣常的方式去做事情。結果自然會與領導者要求的大相徑庭。反復念叨，一是讓下屬真明白、真理解；二是讓他不得不按照要求干。當然，對真正有職業自尊的人和悟性較高的人來說，點到為止。可這些人只是少數，對大多數人來說，反復念叨是有必要的。

領英CEO杰夫·韋納說：“當你不厭其煩地多次強調，團隊成員可能才真正開始聽你說話。 ”是的，說一遍不管用，就多說幾遍。如果，你不但不說，還讓下屬自己悟，那你就完全沒有入管理的門。那些說話讓你聽音、讓你悟的領導都是在裝深沉，以顯示自己的高深莫測，實則并不能帶領好團隊。

不要對員工一味強調感恩與忠誠

為什么不談感恩？大多數企業都認為，員工應該感恩老板和企業，是它們給了員工飯碗。這種認知已經過時了。在今天這個時代，企業與員工之間的關系是平等的，員工付出勞動，獲得他應得的回報，企業沒有理由也沒有資格要求員工感恩。曾經有企業通過一些培訓手段，讓員工給老板洗腳、下跪等，這種愚蠢的封建思維，簡直無知透頂。

為什么不談忠誠？夫妻不合都可以離婚，而員工與企業之間的雇用關系還談忠誠，這也非常愚蠢。大家合得來一起干，合不來就散，員工和企業之間是雙向選擇的關系。

今天還在談感恩、談忠誠的企業一定是爛企業。那么企業應該談什么？

第一，談制度。只有敬畏規則，企業才能走得更長遠。

第二，談價值。衡量人唯一的指標就是能否創造價值。企業不是福利院，一定要清走不創造價值的食利者。

第三，談文化。有正確的價值觀和理念，且能落地，企業才能走長遠。

第四，談效率。效率是企業發展過程中必須關注的話題，要識別并解決磨洋工等低效現象。

第五，談薪酬。一定要不斷優化薪酬，讓創造價值的人、有貢獻的人獲得回報。一定不要搞平均主義和吃大鍋飯。

第六，談激勵。獎罰分明，洞悉人性并釋放人性。

企業不談感恩，但企業要心存感恩。個人也要心存感恩，感謝生命中那些幫助你、成就你的人與事。感恩和惜福，是我們做人應該具備的品質。

“炸掉人力資源部”

管理大師拉姆·查蘭，麥肯錫前董事長兼全球總裁鮑達民，知名獵頭光輝國際董事長丹尼斯·凱利，這三位都曾訪談過全球頂尖企業的CEO、CFO、CHRO，這些企業包括蘋果、谷歌、強生、百事等。他們共同撰寫了著作《識人用人》。他們在序言中提出：“要想把自己的企業打造為人才為先的組織，領導者必須轉換思路。必須像重視資金那樣重視人才，必須像重視財務職能那樣重視組織人力職能，必須要用對待資金管理那樣認真嚴謹的態度來管理組織人才工作。”

新時代，企業必須把“人”放在第一位，必須讓人力資源突破部門邊界，成為推動企業變革的發動機。因此我把我們公司的人力資源部門定位為人力開發：“以人為本，對人的能力和潛力進行開發，使每位伙伴的成長超乎他自己的想象，進而推動企業走向卓越，最終使人力開發服務組成為推動企業發展的發動機。”大多數人力資源部門都承接著行政職能，想真正發揮這個部門的職能，就必須“炸掉人力資源部門”！只有打破部門的局限，真正站在企業的高度看問題，并深入業務，人力資源才能在新時代發揮和創造價值。

未來，經理人是人力資源專家，人力資源部門成員也是業務專家。這兩者融合，才能真正推動企業變革和發展。只懂業務不懂人力資源的管理者，是不合格的管理者；只懂人力資源專業知識而不懂業務的人力資源，也是不合格的人力資源。

領導者別總干蠢事

盲目擴張、盲目多元化、不斷上演“皇帝的新裝”、堅守錯誤的決策、自大而無知、愚蠢且荒謬……我們身邊的企業或組織的一些領導者總會干出一些愚蠢的事情，讓人大跌眼鏡。一個普通人都能明白的事情，為什么這些領導者總是違背常識去做決策？

第一，脆弱的高層。成為領導者后更脆弱而不是更強大，這是不是很反常識或反直覺？因為有絕對的權力，中高層領導者很容易形成地位性懈怠和權力性放縱，從而加劇人性之惡。越往高層走，他們越外強中干，出問題的概率越大，因此變得更加脆弱。實質上，相對于普通人，中高層領導者更容易犯錯。他們有更多機會犯錯，也更可能不讓錯誤被發現，甚至堅守錯誤。

第二，戰略性失誤。很多領導者因野心勃勃的大目標而摧毀了組織。他們的荒謬決策，不接地氣的大戰略，讓組織動作變形、變異。我們要警惕打雞血似的領導者—動不動就要全國第一、全球第一、市值千億、開遍全球或改變世界等。他們的野心往往是組織災難的源頭。領導者為什么會有不著調的野心？他們難道不知道自己和組織的能力不足以支撐嗎？是的，他們不知道。人都容易高估自己而低估別人。而領導者因過去取得的成功或者暫時性的成功，變本加厲地高估自己，神化自己，甚至把自己當成宇宙中心。

第三，遠離一線。中高層領導者慢慢地會遠離一線，對一線和市場的洞察能力變弱，很容易變成待在辦公室里論天下。“運籌帷幄之中，決勝千里之外”只是一個美好的期待。領導者的決策或戰略，不能完全依靠理性思維或硬性數據，它需要對一線的感知。好的戰略決策，一定是源于領導者理性與感性的綜合，以及硬性數據分析和軟性組織信息，如員工情緒、團隊氛圍。領導者遠離一線，不深入業務現場，必然決策荒謬，必然變得愚蠢。

第四，思考上的不作為。中高層領導者的任務是不斷發現組織的問題及思考如何解決，以及不斷進行自我反思。然而進入領導者行列后，很多人就開始思考上不作為，他們要么在原來自己的優勢業務上尋找存在感，要么忙于一些無價值的應酬。

第五，信息繭房。人都想聽自己希望聽到的，下屬就報喜不報憂。還有因為考核或者組織文化，組織正常的信息流通也會被干預，最終到領導者那里的信息是被管理者層層篩選過的。這樣，中高層領導者聽到或看到的，要么扭曲、要么失真。組織層級以及管理者共同構建了一個個信息繭房，讓領導者可能永遠只能接觸到自己想看或想聽的信息。

管理就是摸著石頭過河

德魯克說：有時一知半解比全然無知更可怕。一知半解，容易停留于表象或者片面理解問題，你覺得你懂了，其實你并沒有懂。在這種錯覺下，容易決策失誤，容易犯錯誤。而全然無知時，你很難做決策，也就不會犯錯誤。這就是“有時”一知半解比全然無知更可怕的地方。

實際上，很多管理者在實踐中都是摸著石頭過河，就是在一知半解的情況開展工作，通過不斷犯錯并復盤修正，最終走向全知全解。但是，重大決策必須在深度思考后，也就是全知全解后才能做出。而對很多管理活動來說，是通過在干中學，從全然無知到一知半解，最后到全知全解的。

一些專家或咨詢顧問，甚至一些取得成功的大咖，分享成功實踐經驗時，會講他們是如何通過系統規劃、全然明白后才干出來的，這基本上是不可信的。就如同任正非講：方向只能大致正確，組織必須充滿活力。很多成功的組織和企業家，就是在一個大方向的指導下，不斷摸著石頭過河，最終取得成功的。

*本文摘編自李順軍所著《有效管理：一個管理實踐者的成長筆記》一書，文章僅代表作者本人觀點。

李順軍 | 文

李順軍是華夏基石高級合伙人，連鎖企業聯合創始人和CEO

《哈佛商業評論》中文版專家撰稿團，將匯集來自實戰一線的經營者、管理者，以理論創新結合實踐洞察，分享可落地的管理方法和商業經驗。系列文章將陸續推出，敬請期待。

希望和專家撰稿團成員進一步探討商業、管理經驗？歡迎掃碼加入“HBRC商業觀察群”。不錯過每一篇專欄文章，還有機會加入線上研討與線下沙龍，與專家撰稿團直接交流！

《哈佛商業評論》中文版 聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org