阿里15年老員工——釘釘產研負責人元安（阿里花名）在阿里內網發布的萬字長文離職貼，引發了市場對于阿里現局及大企業病的討論。

阿里太大，《商業觀察家》不能說很了解阿里，我們觀測阿里的任何一條業務線、任何一個角度其實也都不能完全代表整個阿里。所以，我們對阿里內部是什么樣的狀況，也無法準確表達。

但我們可以談談中國零售市場、中國電商市場過去這么多年的發展與變化，在這些變化中，有哪些“外部因素”讓阿里成為了現在的阿里。

一

強度

過去十年，中國電商市場的迭代是很快的，競爭是越來越激烈的。

很多時候，領先的玩家可能并不是因為自己經營水準的大幅下滑而導致的“落后”，而是在原有的業務慣性之下，跟不上新玩家帶來的新強度。

比如，阿里的驕傲——早期的“中供鐵軍”放在現在算什么水平？能處于行業最頂級水準嗎？

《商業觀察家》接觸過一些阿里最早期那批“中供鐵軍”，從無到有的市場開拓的確很難，為了生存下去，不挑食什么業務都做也的確煎熬。

但是，我們想說的是，B2B業務起家的阿里巴巴及“中供鐵軍”，做的是中心化的產地商家、批發市場商家的招商、地推、銷售，業務強度相比后續出現的，比如美團做的分散的、分布式的、本地商家的招商、地推、銷售工作，所需要的強度可能要更低。

《商業觀察家》之前也總聽到美團的一些員工在說：“他們干得活，阿里巴巴干不了。”

所以，市場永遠是在持續變化與進化的，當阿里巴巴為中國電商市場建立起一個標準水平后，后來者要想再冒出來，必然需要達到并超過這個標準水平，而當他們不斷拉升行業標準時，阿里跟得上嗎？原有的業務慣性可逆嗎？

二

創新

阿里巴巴集團合伙人之一張建鋒，之前公開回答了阿里為什么做達摩院的原因，大意是：因美國互聯網技術的“停滯”，已經很難從美國硅谷獲得“有效”技術了，所以，阿里要持續發展就需要自己大力投入來做“基礎研發”。

由此，在達摩院成立的那個時刻，阿里的麻煩其實也可能來了——低成本獲得技術的紅利期結束了。

轉型“基礎自研”，需要大投入、需要加成本，且不一定能轉得過來。

因為這個時候的阿里巴巴，已經很大了，而大公司都不善于創新，這跟是不是阿里，關系倒沒有那么大。

創新是中小企業干的事。創新“九死一生”，創新是靠中小企業的“肉身”堆出來的。

如果中國沒有中小企業生態，市面上只有阿里一家企業，那即便阿里有多么的不善于創新，阿里也永遠在“引領”創新。

但中國不是這樣的市場環境，中國跟美國也有一些區別。

三

創始人

企業能成功的最關鍵因素，就是創始人；企業“掉鏈子”的核心問題環節，也出在創始人身上；企業文化，歸根結底就是創始人文化。

阿里現在如果有問題，那創始人肯定難辭其咎。

當然，也不能因為出了問題，就完全去否定創始人，因為否定創始人，可能會變成否定整個企業。

四

財富效應

互聯網的崛起、阿里巴巴的崛起，離不開財富效應。

軟件業是資本密集型行業；吸引人才需要“財富效應”；做平臺更需要“財富效應”來吸引商家與用戶。

這是行業發展之初的“必備技能”。但是當這個行業進入到成熟期，該線上化、該軟件化的用戶與商家都已經線上化、軟件化后，“財富效應”的正向貢獻可能會降低，“負向作用”則可能會增加。無論是在股東端、商家端、用戶端，還是員工端。

所以，有時候也是成也財富效應，敗也財富效應。

電商做的還是零售業，零售業則是一個很艱苦、很低調的行業。

你想對消費者說，我需要從你每天50元購買的肉菜中，再加價20元來“回報”我的股東、管理層與員工嗎？

零售即細節，“財富效應”能保證企業能沉下來去“聚焦”細節嗎？

全球最著名的零售企業中，你能說得出麥德龍創始人的名字嗎？家樂福創始人的名字嗎？Costco創始人的名字嗎？德國首富阿爾迪創始人的名字嗎？

你能第一時間叫出曾經的美國首富——沃爾瑪創始人的名字嗎？

山姆·沃爾瑪？

不是的，沃爾瑪創始人的名字叫：山姆·沃爾頓。

這可能就是零售與互聯網結合的一個“悖論”問題。

但在中國電商領域，也有“另類”，看看黃崢多低調。

五

私人飛機

前幾年的一段時間內，《商業觀察家》也在“研究”私人飛機，不是為了買，我們買不起。

而是我們發現，很多著名的企業，在它們的創始人購買私人飛機后，企業能越做越好的比重，是相對比較低的。

萬達、恒大、百度、京東、國美、本山等等。

現在創始人在國內還沒買私人飛機的，公開信息好像有雷軍、黃崢，王興我們則查不到。

這其中是不是有些規律性的東西，講不清。

但我們感覺，創始人買私人飛機這件事對公司管理層可能會有影響。

阿里巴巴現在的管理層是什么狀態？

看一家企業的管理層狀態，可能并不需要做很復雜的背景調查，或道聽途說，也許有更簡單的方法——去看這家企業的基層員工。

了解基層員工是什么樣的狀態，大致也能了解管理層處在什么樣的狀態，是什么樣的一個狀況。

商業觀察家

本號未經授權禁止轉載