2025年6月初，蔚來發布了2025年第一季度財報。營收120.35億元，同比增長21.5%；新車交付量42,094輛，同比增長40.1%；其中汽車銷售收入達99.39億元，同比增長18.6%。

這組數據看上去比較正常，但其背后蔚來面臨的壓力不小：整車毛利率從去年四季度的13.1%下滑至10.2%，凈虧損擴大至68.91億元，股東權益首次轉為負值，現金儲備僅剩260億元……

在行業價格戰愈演愈烈、競爭格局瞬息萬變的當下，蔚來再一次走到了“只能向前”的生死路口。這種壓力并不陌生。早在2019年，蔚來也曾瀕臨危機，李斌一度被稱為“最慘的人”；六年之后，這家造車新勢力中最具個性者，又一次面臨著巨大的挑戰。

但這一次不同的是：李斌選擇了主動“上手術臺”。自去年年底起，蔚來就開啟了系統性改革：全面降本增效，削減非核心項目支出，推進高效供應鏈協同，精簡營銷投入、壓縮管理費用，并確立“Q4實現盈利”的目標線。

從財報披露的細節看，蔚來正以幾乎孤注一擲的姿態，壓上所有籌碼，只為在“有錢能輸命”的新能源時代，換來一次“反轉成真”的機會。

不是看不見希望，而是還沒到達轉折點

蔚來不是沒有增長。問題在于，這種增長尚不足以攤薄龐大的成本壓力。哪怕一季度營收同比上升21%，仍因毛利率低、費用高，而出現“量增利降”的結構性失衡。

造成虧損的根本原因之一，是蔚來堅持重資產、長期主義的投入結構。過去三年，蔚來累計在技術研發、智能硬件、換電網絡等領域投入超千億；僅2024年全年研發、銷售和管理三項費用總額就高達575.6億元。

尤其是換電網絡的投入。目前蔚來已建成超過3300座換電站，覆蓋全國所有高速干線與300+城市。這一龐大的系統既是蔚來“差異化護城河”的支撐，也是其當下財務壓力的來源。按每座換電站運營成本50萬元估算，年化投入超過15億元。

然而，蔚來的選擇，并非盲目樂觀。從市場趨勢來看，2025年前四個月，中大型純電SUV市場同比增長63%，遠超混動車型的1%。這也是蔚來堅持“純電高端路線”的底層邏輯：真正的轉折點或許尚未到來，但方向沒有錯。

同時，蔚來也在通過NT3.0平臺產品（ET5/ET5T/ES6/EC6）的持續換代，提升單車價值密度，縮短研發-交付周期，嘗試重建“價值換取信任”的路徑。旗艦車型ET9開局交付表現不俗，未來也將承擔品牌形象與利潤支點雙重角色。

“三品牌聯動”的產品節奏，正在啟動

技術投入是否有效？產品力是否兌現？從2025年蔚來的產品節奏來看，答案是肯定的。

2025年，是蔚來“三品牌戰略”真正落地的第一年：NIO主品牌繼續守住高端陣地，樂道切入25萬元以下家庭主流市場，螢火蟲嘗試激活小型純電和出行市場。三線聯動，目標是形成“啞鈴型結構”——高端守住利潤，中腰部建立規模。

NIO品牌方面，蔚來已進入NT3.0平臺時代，推出“新三大件”：自研芯片9031、操作系統SkyOS、智能底盤“天行”系統，標志著從硬件驅動邁向軟硬融合的智能汽車階段。“5566”系列（ES6、EC6、ET5、ET5T）完成全面換代，煥新率達40%以上，提升了單車毛利率與交付效率。

旗艦車型ET9已開啟交付，首月銷量超過835臺，超過寶馬7系（參數丨圖片）、奧迪A8等傳統D級車，展示了蔚來在豪華純電市場的硬實力。

而更重要的，是兩大“走量品牌”的逐步放量：樂道與螢火蟲。

樂道L60在5月交付6281輛，環比增長42.8%，為該品牌創下交付新高；下半年將推出L80與L90兩款新車，進一步覆蓋家庭用戶市場。其中L90作為中大型三排座SUV，配備900V快充+換電雙能源系統，是蔚來為“家庭旗艦”市場打造的王牌。

精品小車螢火蟲已完成首個完整交付月，交付3680臺。盡管短期內貢獻有限，但后續將配合BaaS電池租用方案，打開價格帶，有望擴大增量市場。

已交付的產品中，ET9已進入穩定供貨階段，作為蔚來“技術原點”車型，展示了底盤系統、智能駕駛與電池結構的全棧自研能力；樂道L60的銷量表現，成為樂道的“出圈信號”；而小車螢火蟲雖然起步不高，但目標清晰——以更低成本，測試在新細分市場中的靈活度。

與之相匹配的，還有組織架構的配套重構。三品牌團隊各自獨立，給予了各產品線更清晰的權責邊界。三品牌策略的核心，不是分攤風險，而是找到“多市場、多價格帶、多場景”的共振點。

從“卷價格”到“卷用戶關系”，蔚來一直在做不一樣的事

蔚來始終是最特別的那個品牌。

2018年，行業還在拼配置、打參數，蔚來就已經在全國鋪設NIO House，為車主打造“第二生活空間”；2021年，其他新勢力還在爭奪融資，蔚來已在做用戶滑雪營、自駕北極行；2024年，換電網絡升級至第四代，仍對初代ES8提供支持——這家企業，從來不以“成本最優”為導向，而是堅持“用戶體驗最大化”。

這是一種“品牌信仰式經營”。也因此，哪怕虧損嚴重，蔚來依然擁有一批忠實用戶：他們愿意為理念買單，也愿意為服務感動。

蔚來的NIO House，不只是展示車輛，更像是“城市中產的新客廳”。喝咖啡、帶娃、講座、聯誼，車只是入口，生活方式才是核心。別人的4S店賣的是產品，而蔚來試圖賣一種“生活主張”。有人說蔚來是在“寵粉”，也有人說是在做“社區實驗”。無論如何，在冷冰冰的車市中，這樣的嘗試讓蔚來顯得格外有溫度。

這份用心，也體現在具體的售后邏輯中。哪怕換電站已從第一代迭代至第四代，蔚來仍承諾早期用戶可無差別使用換電服務；ES8從2018年發布至今，每一輪小改款都力圖保持原有權益的延續，從不輕易“割裂”老車主。在一些車企大刀闊斧砍品牌、砍產品進行“轉型”的當口，李斌則更像那個“把歷史兜住”的人。

很多時候，蔚來的“虧損”看起來像是虧在表面，實則在積累品牌的厚度與用戶關系的深度。李斌打造了NIO Day，不只是為了新品發布，而是讓用戶像“家人”一樣參與品牌進程——這在全行業范圍內都極其罕見。

也正因如此，每一次輿論潮水來襲，總有不少人為蔚來發聲——甚至在社交平臺上，也常能見到老用戶為蔚來“擋槍”，并不是因為優惠，而是因為信任。這種關系，不是價格戰能打下來的。

這或許是蔚來與這個時代的多數品牌最大的不同：別人“卷價格”“卷配置”，它偏要“卷關系”“卷氛圍”。

這種不合時宜的堅持，讓蔚來顯得慢，也顯得重。但正如有人評價它：“蔚來也許不一定成功，但它從來沒有敷衍過用戶。”在當下愈發“內卷”的賽道上，這句評價本身已經足夠有分量。

堅定技術主義的方向，也在學會靈活與妥協

當然，理想主義不是浪漫主義。蔚來也在變，也在學會“經營”。

比如，過去執著直營體系，如今開始嘗試通過“換電站+銷售fellow”在三四線城市展開“無門店銷售”；過去堅持“技術先行”，如今也設定更明確的盈利目標，并推進費用率控制。

根據李斌在財報會上披露，蔚來要在第四季度實現盈利，需同時達成三個關鍵指標：三品牌合計月銷超5萬輛；汽車毛利率提升至17-18%；管理費用率控制在10%，研發費用率控制在6-7%。

這些數字，不是口號，而是“結果導向”的經營坐標。從Q2交付目標來看，蔚來預計將實現環比增長71%-78%，為實現全年計劃打開突破口。產品方面，ET9、L60、L80與螢火蟲等車型將在下半年集中上量，配合NT3.0平臺節奏推進與銷售模式重構，或將共同支撐盈利目標的實現路徑。

更值得關注的是蔚來對現金流管理的轉變。公司將BaaS電池租賃方案納入長期租賃收入體系，一方面降低購車門檻提升銷量，另一方面以“資產留存在蔚來”方式形成穩定現金流。而在資本端，蔚來繼續推進與阿布扎比CYVN基金的合作，不排除后續更多財務或戰略融資方案出臺。

這一切目標，能否如期達成？難度極大。但并非沒有可能。

如果說過去的蔚來在堅持“做對的事”，那么如今的蔚來，開始補上“以正確方式做事”的一課——在這個行業，最怕的不是“不盈利”，而是“不知道怎么走向盈利”。而蔚來，正在用一種慢但堅定的方式，畫出一張“向盈利靠近”的技術主義草圖。

結語

一個理想主義者，一旦決定靠自己自救，反而往往更堅決。李斌在今年財報會上依舊保持著樂觀——蔚來的收獲期，快到了。

外界或許質疑這個判斷，但從技術兌現、品牌積淀、組織韌性來看，蔚來依然保持著自己的步伐——它的產品節奏仍在提速，團隊依舊穩定，用戶不僅沒有離場，而且還保持著極強的品牌忠誠度和粘性。

是的，蔚來或許沒有做到“每一槍都命中紅心”，但也從不回避重構自己的系統。

從某種意義上說，蔚來最大的價值不只在于銷售數字，更在于它始終堅持“做不同”的勇氣。在浮躁、趨利的新能源競賽中，它像是一位沉默的修行者，用高密度的技術投入與用戶關系創新，一次次重塑行業邊界。

這是它的弱點，也是它的魅力。

或許，資本市場的答案仍需時間揭曉。但如果有一家中國車企，值得我們相信它仍在為未來而戰，那一定是蔚來。