左手功能，右手情緒 。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)

作者 | 三輪

隨著85后泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧成“河南首富”，以及LABUBU爆火出圈，似乎文創(chuàng)IP正以“情緒載體+社交貨幣+身份符號”的三重形態(tài)，深度嵌入Z世代的生活肌理。

有意思的是，傳統(tǒng)消費領域還在哀嘆“Z世代錢包收緊”，而文創(chuàng)潮玩賽道以盲盒、手辦、聯(lián)名款為武器，在年輕消費者中掀起“情緒消費”風暴。

像泡泡瑪特憑借MOLLY成為國內頭部IP潮玩霸主，后起之秀52TOYS帶著猛獸匣沖刺港股IPO，他們共同點是讓18歲以上的消費群體，在情緒價值上得以滿足。

那么，小學甚至幼兒園階段是否也存在IP文創(chuàng)的“隱形冠軍”？

確有實例，一正文化（以下簡稱一正）憑借文具IP化、創(chuàng)意化、玩具化，從一塊橡皮擦逐漸成長為全球正版IP文具領先品牌，在4—10歲兒童文具產(chǎn)品領域默默耕耘了20年，卻鮮為人知。“小而美”的垂直創(chuàng)業(yè)范本，驗證那俗語——入窄門，成大業(yè)。

但面對行業(yè)新挑戰(zhàn)，僅以IP做引擎還不夠，文具品牌的綜合競爭力體現(xiàn)在爆款打造、渠道整合、功能與情緒價值相結合的創(chuàng)新等方面，好文具能給孩子的學習增加樂趣，把學習壓力盡情地釋放。

IP成品牌“連接器”

從古老的竹簡刻刀到現(xiàn)在的個性書寫工具，文具這片領域一直有廣闊的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

據(jù)中研普華產(chǎn)業(yè)研究院的相關報告分析預測，2025年，中國學生文具市場規(guī)模達1812億元。其中智能化、環(huán)保化、IP聯(lián)名化產(chǎn)品占比達37%，較2020年提升25個百分點。

這場產(chǎn)業(yè)狂歡背后，得益于政策紅利，如教育部“雙減”政策后，藝術、編程等素質教育相關文具需求激增，素質教育投入占比從2020年的15%提升至2025年的28%。并且，新時代父母對兒童教育愈發(fā)重視，從而帶來了教育消費升級，多重紅利都推動行業(yè)駛入爆發(fā)式增長的快車道。

然而在繁榮表象之下，傳統(tǒng)文具行業(yè)正深陷同質化內卷的泥沼：價格戰(zhàn)硝煙彌漫、創(chuàng)新動能匱乏、利潤空間被持續(xù)壓縮，加之用戶洞察滯后、渠道效率低下等結構性頑疾，整個產(chǎn)業(yè)亟待破局者撕開新的增長裂口。

2004年，藥學跨界創(chuàng)業(yè)者徐亮志洞察到文具界的需求，他決定先從小賽道切入，橡皮擦就成了他創(chuàng)業(yè)的第一選擇。經(jīng)過十年摸索沉淀，徐亮志團隊憑借橡皮擦完成了從0到1的積累，撕開了行業(yè)突圍的第一道口子。

2015年，消費市場掀起創(chuàng)意經(jīng)濟熱浪。徐亮志帶領團隊推出了經(jīng)典款“胡蘿卜筆”，這款產(chǎn)品推出的第一年就獲得了1000多萬支的銷量。一正作為首創(chuàng)者，不得不面臨大量模仿者。所以徐亮志深諳IP聯(lián)名的重要性，他認為：“文具產(chǎn)品不具備優(yōu)秀設計和IP屬性，就只能止步于初級加工廠，無法主動占領市場。”

一番摸索下來，徐亮志得到最大的收獲——IP運作中，商業(yè)化效率與試錯成本的高低，定生死。

所以，到了2019年，徐亮志調整策略，推動公司同日本三麗鷗公司合作，獲得Hello Kitty等IP授權。后續(xù)又與奧特曼、小馬寶莉、變形金剛、侏羅紀世界、漫威、蜘蛛俠、冰雪奇緣、chiikawa、名偵探柯南等大熱IP建立深度合作關系。

這種IP矩陣布局背后，是品牌對消費心理的精準拿捏——在版權意識覺醒的當下，不少消費者購買玩偶、谷子、手辦都更愿意買正版。而熱門IP有極強的個性烙印與情感標簽，不僅能降低消費者的決策門檻，更能通過情感共鳴構建長效品牌忠誠度。

況且現(xiàn)在的文具產(chǎn)品都能滿足基本功能需求，單靠產(chǎn)品功能創(chuàng)新很難維持競爭優(yōu)勢。如果能把功能之外的情緒價值“填滿”，就能在紅海競爭中建立差異化優(yōu)勢。

不過，IP聯(lián)名絕非簡單的貼標貼圖游戲，而是一場需要貫穿產(chǎn)品全生命周期的深度共創(chuàng)。

這對一正提出新的要求，其對大熱IP的敏銳度首當其沖。一正往往會選擇全球化程度更高，常年火爆的IP進行合作。上文提到的酷洛米、奧特曼、小馬寶莉即在此邏輯下合作。畢竟兒童心智可記住的大熱IP不多，很多新IP迭代快速，大量曝光后又黯然離場的現(xiàn)象為常態(tài)，這樣就無法“穩(wěn)住”消費者。合作持續(xù)穩(wěn)定的全球大熱IP也能更好的雙方持續(xù)共創(chuàng)，基于市場需求，逐年迭代和創(chuàng)造更多豐富產(chǎn)品滿足學生消費者。產(chǎn)品的創(chuàng)新也能承接每年成長上來的新的喜愛者，這是一個更可持續(xù)的事業(yè)。

當然，如何與版權方進行高效溝通也是重中之重。因為很多IP合作款的審核流程十分嚴格，他們會把不同批次的樣品問題歸類，從而讓流程更加漫長。這需要設計師充分了解版權方設計IP時的世界觀和價值觀，提交給版權方第一批樣稿時就能規(guī)避掉基本傳統(tǒng)問題，逐漸降低溝通成本，縮短審核時間。

為了招聘更多優(yōu)秀設計師，近10多年來，一正在杭州、韓國首爾兩地組建了近70人的設計團隊，成立創(chuàng)新設計中心。為穩(wěn)固產(chǎn)品品質，一正斥資自建14萬平方米的智能化文具工廠，將IP內核深度滲透至產(chǎn)品全生命周期，從材料工藝、結構設計、精巧構思，到功能場景，都實現(xiàn)創(chuàng)意表達與實用價值的有機融合。憑借這套成熟的“IP創(chuàng)意設計+工廠”雙輪驅動模式，讓一正在爆款打造能力上愈發(fā)成熟。

（一正文化爆款產(chǎn)品之一）

可見，在IP文創(chuàng)賽道，一正并非首批開拓者，而是憑借扎實的IP運營功底實現(xiàn)彎道超車，逐步登頂行業(yè)頭部。當IP勢能轉化為品牌溢價后，如何構建全域渠道網(wǎng)絡，正成為其持續(xù)領跑的關鍵。

渠道整合推動文化“破圈”

如何讓媒介觸點覆蓋更多消費者、場景，正成為一正文化的核心戰(zhàn)略之一。

傳統(tǒng)文具經(jīng)銷商較依賴基礎文具，但利潤薄、差異化弱，憑借品牌文創(chuàng)IP才能實現(xiàn)產(chǎn)品溢價突破。

但還遠遠不夠。傳統(tǒng)文具經(jīng)銷商更大的痛點在庫存積壓和串貨漏洞，破局之法仍在渠道整合優(yōu)化。一正除了和名創(chuàng)優(yōu)品、胖東來、三福等合作，還覆蓋線下超80000家零售終端客戶。

而隨著品牌知名度提升，渠道數(shù)量激增難免產(chǎn)生串貨、盜版等問題。

一正投入了百萬資金，配合研發(fā)團隊，將所有產(chǎn)品都做了溯源碼追蹤，便于企業(yè)對產(chǎn)品全鏈路的掌控。長此以往，不僅保證各渠道健康經(jīng)營，讓B端渠道更好地區(qū)域化管理貨品，同時保證C端消費者買到正版IP產(chǎn)品。

從事文具批發(fā)生意30年的文具銷售商林先生感受頗深，他向鯨商表示：“目前整個文具行業(yè)產(chǎn)品同質化非常嚴重，市場上大家賣的產(chǎn)品長的都差不多，所以大家只能通過打價格戰(zhàn)來競爭，導致經(jīng)銷商沒有利潤，甚至市場上出現(xiàn)了‘劣幣驅逐良幣’的現(xiàn)象，造成了很不好的影響。”

并且，現(xiàn)在傳統(tǒng)單一功能性文具已經(jīng)滿足不了10后、15后的需求，消費者更想要能滿足他們精神需求的文具產(chǎn)品，所以只要是同時具備“滿足功能需求+精神需求”的產(chǎn)品，就能成為主流。

此外，眾所周知，線上渠道分流導致線下獲客成本攀升，企業(yè)不得不打造線上內容矩陣，構建O2O融合模式。

目前一正在天貓、抖音、小紅書等主流渠道都有布局。其中小紅書賬號有50萬粉絲，為主要內容渠道，抖音單款爆品的銷售達到100萬單，整體店鋪中超過10萬訂單量的產(chǎn)品，超過5款，成為文具文創(chuàng)領域的IP單款爆品數(shù)量隱形冠軍。

不過，線上線下產(chǎn)品會呈現(xiàn)不同的用戶傾向，產(chǎn)品策略呈現(xiàn)出場景化區(qū)隔。比如奧特曼相關產(chǎn)品，線下受眾以兒童為主，設計就需要做更逼真靈動的皮套版，線上反而需要略微卡通化一些，因線上主要是家長購買。這種基于消費場景的審美變化，是對“人貨場”重構深刻理解。

回到產(chǎn)品本身，其創(chuàng)新設計更具巧思。比如“肥皂橡皮擦”，就抓住了用戶的情緒觸發(fā)點。因為橡皮擦通常體積較小，功能就是擦干凈。肥皂本身就具有清潔屬性，結合逼真的設計就會給用戶留下深刻印象。

市面上眾多橡皮擦包裝基本上是“12支裝”，因為小孩極容易丟橡皮，家長多買就能節(jié)約時間。但肥皂橡皮擦體積較大，確保便捷的同時不容易丟還耐用，這類針對用戶需求的設計出場就成了爆款。

再比如小馬寶莉款橡皮擦，結合盲盒玩法，讓“紫悅”橡皮擦成為珍惜款，15個里面才出1個。孩子們?yōu)榧R小馬家族，就會變成“拆盒小偵探”，在校園里掀起一場收藏熱潮。

這些故事足以看出，一正的核心能力在于構建了從研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售，到售后服務的全鏈路優(yōu)勢，這在行業(yè)可謂獨樹一幟。

而接下來的文創(chuàng)內容則根據(jù)產(chǎn)品本身特色，再通過視頻、圖片進行可視化情景傳播。彼時，創(chuàng)意有趣的產(chǎn)品，能獲得大量KOL、KOC主動推薦。

隨著小紅書、抖音等渠道的曝光度增加、粉絲量暴漲，一正的IP破圈勢能，有助于反哺線下業(yè)務，讓消費者第一時間在線獲取新款IP產(chǎn)品創(chuàng)意故事，同時參與新品的體驗測試；而一個IP粉絲群體的逐漸形成，擁躉自發(fā)二次創(chuàng)作內容，把IP產(chǎn)品不同場景的互動、接觸增加。

由此可見，IP線上整合傳播與多渠道整合銷售，二者不可分割，是保障一正在文具行業(yè)的長跑競賽中，構建的核心競爭力。這仍需企業(yè)以用戶需求為原點、以內容創(chuàng)意為杠桿、以技術賦能，構建全鏈路護城河。

減法“哲學”構建“長期優(yōu)勢”

何為長期優(yōu)勢？

徐亮志認為要做到“價值鏈垂直整合”。當行業(yè)已卷到無創(chuàng)新就無法打動消費者時，比拼的更是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸與控制的能力。

一正團隊的生產(chǎn)負責人曾多次去海外做產(chǎn)業(yè)研學、市場調研，學習其精益求精的工廠管理經(jīng)驗、產(chǎn)品創(chuàng)新理念。

徐亮志也堅信，細微之處的精進往往蘊藏著巨大價值，讓工廠效率提高，不良率降低，方可逐漸形成品牌優(yōu)勢。他說：“如果通過5年8年的努力，把95%的良品率提升到98%，并非易事，但凈利潤多三個點，單品效率也提升了，所以用心做經(jīng)營管理，把端到端都進行提升是值得的。”

除了供應鏈的長期主義，一正還準備在文具大亂斗的當下進行產(chǎn)品“品類聚焦”。以往，一正文化每年開發(fā)1000多個SKU，因5年前做文具市場比較粗曠，稍微帶一點創(chuàng)新就能起量。

今時不同往日，徐亮志談談到7-11、Costo都在單品爆款上有所積累，那么國內品牌也可針對銷量高、技術好的產(chǎn)品進行單品管理。從“廣撒網(wǎng)”到“精深耕”就需要品類聚焦，而“筆”是文具里相對具有技術壁壘的品類，比如：如何通過AI技術輔助設計，以及如何在生產(chǎn)工藝上更確保安全，都是接下來要提升的方向。

另一方面，現(xiàn)在的兒童都討厭“說教式”營銷，所以文具品牌要深化IP趣味，要做出順應人性化的產(chǎn)品。徐亮志認為接下來3-5年都是市場出清的過程。結合兒童消費市場需求變化，他覺得應該聚焦在人性化、體驗強的產(chǎn)品上。

徐亮志 判斷 ： 未來，AI教育的快速發(fā)展會對傳統(tǒng)功能性文具的需求造成持續(xù)的下滑。但一些有關素質教育的 DIY 、 畫畫 、邏輯開發(fā)、手工 等 符合 兒童 探索、玩樂 天性 的產(chǎn)品，或許會成為新的 增長極。

總之，品牌不只是商業(yè)符號，還是文化載體，在引導消費潮流的同時，也能影響價值觀和生活方式。一正文化要成為“全球創(chuàng)意學生用品第一品牌”以及“文具界的泡泡瑪特”，要持續(xù)以垂直整合為矛，以創(chuàng)新深耕為盾，在激烈的市場競爭中開辟屬于自己的長期增長路徑。IP商業(yè)化效率高低決定成敗，垂直價值鏈整合構建競爭壁壘，這就是一正文化給我們的最大啟示。

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