在過去的十余年里，成守正目睹了眾多國內(nèi)第一代民營企業(yè)家管理權(quán)的“交接時刻”，從國內(nèi)大型民營企業(yè)到中小型制造業(yè)工廠，他將這一過程比作一家百年家族企業(yè)必須跨越的一道坎。

企業(yè)管理權(quán)的交接過程，總是交織著各種情緒和矛盾。他說，其中既有企業(yè)一代的憂慮和不信任，也有“企二代”的內(nèi)心掙扎，以及與原有管理班底之間的矛盾等。

成守正是羅盛咨詢的領導力咨詢顧問，主要負責智能制造、工業(yè)科技、金融科技等領域的咨詢業(yè)務，至今已為150余家大型企業(yè)提供過咨詢意見和人才解決方案。羅盛咨詢是一家全球性咨詢公司，自1996年在上海成立辦公室以來，提供的咨詢服務主要包括CEO/董事會咨詢、高管繼任規(guī)劃、家族企業(yè)咨詢等。

成守正曾遇到過的一個案例：一名東北的“企二代”從家族企業(yè)中獲得了數(shù)千萬元資金并投向了商業(yè)地產(chǎn)，但最終幾乎血本無歸。因為這樣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這名“企二代”內(nèi)心十分愧疚，對于能否接班也缺乏底氣。但這名“企二代”并沒有因此沉淪，而是在第二次獨立創(chuàng)業(yè)中證明了自己。

他說：“相比企業(yè)第一代，‘企二代’擁有更廣闊的全球視野和更系統(tǒng)的管理理念。他們既能深入一線車間，也能適應董事會的職位。當然，由于與企業(yè)第一代有著完全不同的成長環(huán)境，‘企二代’在接班過程中，依舊面臨著重重挑戰(zhàn)。”

沒有把握的管理權(quán)交接

“雖然兒子的數(shù)字化運營能力肯定強于我，但他的運營管理能力，我心里始終沒有把握。”

去年，在與上海一家民營企業(yè)董事長就家族接班話題進行溝通時，該名董事長直截了當?shù)叵虺墒卣磉_了上述觀點。盡管心存擔憂，但他依然希望將企業(yè)的管理權(quán)交給自己的孩子。為此，這位董事長希望尋找一名職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助兒子完成管理權(quán)的交接。

這種略顯矛盾的心理并非只出現(xiàn)在一名“企一代”身上。在與眾多“企一代”溝通過程中，成守正就發(fā)現(xiàn)，大量中國家族企業(yè)的“企一代”已進入退居二線的年齡，他們非常希望子女能獨立經(jīng)營好“自己打下的江山”，維護家族利益，但又沒辦法完全放心地交班。

在成守正看來，“企二代”在接班過程中，最容易讓“企一代”擔憂的是管理理念與原有管理班底的理念產(chǎn)生沖突。

一方面，在江浙一帶，由于父輩對教育的重視，絕大部分“企二代”通常擁有優(yōu)質(zhì)的海內(nèi)外學習背景，企業(yè)管理思維更加現(xiàn)代化和多元化。例如，大量“企二代”不再簡單地希望通過某一項投資決策在短期內(nèi)掙100萬元，而是會充分考慮能否給集團的生態(tài)鏈上游帶來正向反饋，進而帶動集團上下游獲取更長遠的潛在利益。

另一方面，“企二代”的新想法在遇到原有管理班底時，通常會面臨難以推進的困境。他表示，“企一代”通常與原有管理班底共同經(jīng)歷了多年打拼，彼此之間建立了深厚的信任，甚至在企業(yè)內(nèi)形成了“一言堂”的現(xiàn)象。“年輕的‘企二代’在接手后，面對的都是如長輩般的管理層，因此新戰(zhàn)略想法在設定和執(zhí)行落地時，可能會遭到質(zhì)疑。”

為了能讓原有管理班底信任年輕的“企二代”，成守正觀察到，國內(nèi)大量“企一代”會選擇讓“企二代”接手一項規(guī)模較小、能單獨推進且具有創(chuàng)新性的業(yè)務，從而讓“企二代”逐步在集團內(nèi)建立威望，最后再逐步推進管理權(quán)的交接。

成守正表示：“從全球范圍來看，家族企業(yè)從一代向二代傳承的過程中，為了避免家族財富流失，絕大多數(shù)都會選擇讓子女繼承企業(yè)管理權(quán)。目前，中國絕大部分家族企業(yè)也正處于從一代向二代傳承的時期，‘企二代’能否順利接班以及他們的表現(xiàn)，將決定大量家族企業(yè)的命運。”

引入外部管理者的必要性

幾年前，羅盛咨詢對眾多歐洲長青家族企業(yè)（如溫德爾集團、普伊格集團、保時捷等）進行了一項調(diào)研。結(jié)果顯示，從第三代開始，十家家族企業(yè)中，有八家任命了非家族成員來擔任首席執(zhí)行官。

在與歐洲家族企業(yè)的溝通中，成守正通常直接與外聘的高管職業(yè)經(jīng)理人溝通，而家族企業(yè)的家族成員一般都在幕后，不直接插手。

在他的觀察中，世界范圍內(nèi)，對于長期多代傳承的成熟家族企業(yè)，子女傳承已不再是普遍現(xiàn)象，而是將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給外部職業(yè)經(jīng)理人成為主流。當然，家族企業(yè)的財富仍然掌控在家族成員手中。

對于這一現(xiàn)象的原因，成守正認為，如果僅依靠有家族血脈的成員去管理企業(yè)，家族成員的管理思維很難跟上時代的步伐。相比之下，通過更加廣泛的市場篩選，可以持續(xù)引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來促進家族企業(yè)的長久繁榮。

基于歐美家族企業(yè)的傳承特點，成守正判斷，隨著中國商業(yè)發(fā)展越來越成熟以及家族企業(yè)傳承時間的增加，國內(nèi)將越來越多地出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人負責家族企業(yè)管理的現(xiàn)象。

只是，當前國內(nèi)較多家族企業(yè)的“企一代”對空降高級職業(yè)經(jīng)理人的成功率缺乏信心。此前，多名“企一代”就向成守正明確反饋：“即使自己已退居二線且企業(yè)引進了職業(yè)經(jīng)理人，但有時仍會忍不住插手企業(yè)管理，或跳過職業(yè)經(jīng)理人詢問下屬關于企業(yè)的各方面情況。”

成守正表示，整體上，國內(nèi)大量家族企業(yè)缺乏明確的家族憲章、規(guī)范的家族辦公室設置或家族事務管理制度，導致企業(yè)陷入“人治”而非“法治”的狀態(tài)。這種情況下，家族企業(yè)甚至可能混淆了“家族”和“企業(yè)”的概念，這種混淆可能導致內(nèi)外矛盾加劇，家族內(nèi)部出現(xiàn)沖突。

|對話|

經(jīng)濟觀察報：“企二代”在接班后，最有可能遇到哪些問題？

成守正：中國的傳統(tǒng)家族企業(yè)通常過度強調(diào)家族整體利益，家族的統(tǒng)一意志可能會壓制個體成員的自主意愿與發(fā)展，尤其當?shù)诙蓡T接班后，這種矛盾更加凸顯。家族利益高于個人志向的模式可能導致接班人被迫接手家業(yè)，而非出于個人真實意愿，產(chǎn)生“如果自主創(chuàng)業(yè)失敗，我只能回家繼承家業(yè)”的心理壓力。

相應地，“企二代”在接班后，可能會缺乏包括戰(zhàn)略投資、管理創(chuàng)新、運營執(zhí)行等各方面的實際操作經(jīng)驗，難以與企業(yè)創(chuàng)始一代的經(jīng)歷及經(jīng)驗相比肩。另一方面，由于經(jīng)驗的缺乏，在企業(yè)內(nèi)部也沒有自己的班底，可能難以服眾。

經(jīng)濟觀察報：中國“企一代”在選擇繼承人時，你有哪些建議？

成守正：需要優(yōu)先明確，家族企業(yè)在傳承時的核心原則是確保企業(yè)的穩(wěn)健運營，以期保持長期增長，這是家族能夠長期獲益的前提。

因此，在中國家族企業(yè)面臨傳承選擇的當下，為了實現(xiàn)家族企業(yè)的長期穩(wěn)健運營，當務之急是完善企業(yè)的治理模式，區(qū)分管理層和董事會的職責。要讓家族成員們意識到，家族企業(yè)的長遠目標是保持企業(yè)健康。鑒于此，若管理能力不足以支持企業(yè)長期發(fā)展的家族成員應該退出管理層，轉(zhuǎn)而由專業(yè)的商業(yè)人士和富有經(jīng)驗的獨立董事們負責企業(yè)管理。與此同時，家族成員持有企業(yè)股份，通過董事會對公司戰(zhàn)略進行指導，這樣既可確保企業(yè)的健康發(fā)展，又可保障家族成員的收益。

經(jīng)濟觀察報：為了能順利接手家族企業(yè)，“企二代”應該具備哪些特質(zhì)？

成守正：在日常工作和生活中，我接觸過大量“企二代”，他們實際上并非紈绔子弟。人際交往中，他們非常擅長洞察人際關系；工作中，他們擁有更高的職業(yè)發(fā)展平臺，每天汲取大量最前沿的商業(yè)知識，也知道如何爭取企業(yè)利益最大化。

為了進一步促進家族企業(yè)的發(fā)展，整體上還需要從兩方面出發(fā)提升“企二代”的接班能力。

一方面，應該注重“企二代”的潛力，而非既有經(jīng)驗。領導力并非與生俱來的天賦特質(zhì)，而是更多地依賴于系統(tǒng)性的培養(yǎng)發(fā)展與機會獲取。鑒于此，企業(yè)應避免僅根據(jù)當前的經(jīng)驗能力來選定培養(yǎng)對象，而更應該著眼于目標對象的成長潛力。

另一方面，企業(yè)也必須為“企二代”提供足夠的準備空間與資源幫助。

其一，可以安排家族成員在家族投資組合中的不同公司輪崗，或安排他們到外部公司工作，甚至讓他們向其他家族企業(yè)的高管學習，以幫助家族成員獲得外部視角。這些經(jīng)歷可以增強未來領導者的自主性和責任感，同時幫助他們?nèi)胬斫鈽I(yè)務運作和決策過程，豐富他們的企業(yè)經(jīng)驗。

其二，培養(yǎng)家族企業(yè)的領導者不僅僅是讓家族繼任者做好準備，同時應設想不同人才如何適應企業(yè)的長期發(fā)展目標，進而提前布局，打造無縫銜接的領導梯隊。這種方式可以保持組織的韌性，以防出現(xiàn)領導者因意外離職而讓公司措手不及。

經(jīng)濟觀察報：歐美百年家族企業(yè)的管理權(quán)交接主要呈現(xiàn)出哪些特點？

成守正：歐美家族企業(yè)權(quán)力交接通常體現(xiàn)出以下幾個顯著特點：

一是提前布局領導力的繼承與培養(yǎng)。成功的家族企業(yè)往往非常注重培養(yǎng)下一代領導人才，并提前規(guī)劃繼任安排。這意味著家族成員很早就能獲得各種領導角色的實踐機會，從而保證領導權(quán)交接時不會出現(xiàn)空白或斷層，企業(yè)運營也能順暢持續(xù)。

二是堅持能力導向和高標準要求。在挑選繼承者時，歐美家族企業(yè)往往非常注重能力與才干，而非簡單的血緣關系。他們通常會主動設定較高的選拔標準，以確保繼任者的能力不僅滿足當前崗位需求，更能夠勝任未來更具挑戰(zhàn)性的經(jīng)營環(huán)境，從而保障企業(yè)的長期健康發(fā)展。

三是兼顧個人發(fā)展與家族整體利益。這些企業(yè)強調(diào)在家族成員個人目標與家族整體利益之間取得平衡。他們鼓勵成員通過獨立創(chuàng)業(yè)、社會公益及多元化職業(yè)經(jīng)歷等方式實現(xiàn)個人價值，這樣不僅有利于成員自身成長，也能增強家族的整體凝聚力和穩(wěn)定性。

四是實行公正靈活的治理機制。成功的家族企業(yè)通常設立明確且靈活的治理結(jié)構(gòu)，在決策過程中既體現(xiàn)公平性，也強調(diào)效率和執(zhí)行力。他們通過完善的溝通機制，使家族成員能就戰(zhàn)略方向形成統(tǒng)一意見，確保企業(yè)在面對復雜市場和家族內(nèi)部不同意見時能夠迅速而有效地作出決策。

經(jīng)濟觀察報：如果家族企業(yè)決定引進外部管理者，應該如何看待外部管理者和“企二代”應扮演的角色？

成守正：從領導力的角度看，家族企業(yè)與一般的企業(yè)之側(cè)重點應該是一樣的。與其為了安排資質(zhì)不齊的家族成員進入企業(yè)而承擔經(jīng)營不善的風險，不如雇傭最優(yōu)秀的候選人來擔任管理、治理和顧問等各種職位，無論候選人來自家族內(nèi)部或外部，只要勝任就任用。只要完善了企業(yè)的治理機制，也不必擔心家族企業(yè)的收益會落入他人之手。

中國的家族式民營企業(yè)需破除“經(jīng)營必須在我”的思想，理解并不一定要讓家族“血緣”把握住經(jīng)營權(quán)才算是傳承。從外部聘請專業(yè)領導者，在內(nèi)部打造領導力供應鏈，提升企業(yè)的整體領導力，是企業(yè)得以健康傳承的關鍵。

沒有人可以預測未來，不過長青的家族企業(yè)總是向前看，預測可能發(fā)生的商業(yè)轉(zhuǎn)型和變革，并為各種預期和意外事件做準備。從外部不斷地引入具備新技能的新人才，讓這些了解最新市場情況的人為企業(yè)提供最新的商業(yè)視角，讓企業(yè)能夠一直保持在時代趨勢的前沿，并且根據(jù)最新形勢不斷地調(diào)整人才策略與技能組合。這就是家族企業(yè)引入外部管理者所能發(fā)揮的最積極的作用。

（作者 田進）

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田進

大國資新聞部記者 關注宏觀經(jīng)濟以及人社部相關產(chǎn)業(yè)政策。擅長細節(jié)深度寫作。