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“未來相當(dāng)長的時間里，企業(yè)出海是中國企業(yè)發(fā)展一件非常重要的事情，也是全球制造業(yè)所面臨的前所未見的重組過程。”隨著吳曉波老師的收官演講結(jié)束，為期兩天的“生而全球·共融共建”第二屆出海全球峰會在新加坡落下帷幕。

在新加坡國立大學(xué)禮堂，面對1300多名從全球各地而來的企業(yè)家，20位沉浸一線多年的專家學(xué)者與企業(yè)出海先驅(qū)，用累計16小時精彩的演講，將一年來的觀察與經(jīng)驗傾囊而出，大家?guī)е鴨栴}前來，滿載思考而歸。

現(xiàn)在，我們將他們的演講精華共計兩萬多字，分享給大家，感興趣的朋友也可以點擊上方按鈕預(yù)約直播，在線上與我們一起重溫雙日盛宴。

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

吳曉波

財經(jīng)作家

在我所有的旅行中，最近的這次帆船航海體驗最特別。帆船沒有機械動力，是人類最早與大海對話的工具。我請了中國第一位完成環(huán)球航海的女船長宋坤，和我一起航行七天。

我和宋坤在科西嘉島有過對話，她的話讓我深受觸動。

她說：“我們不是去征服大海，而是去接受它的洗禮。”

我想把這句話送給在座的企業(yè)家朋友們。我們不是要去征服世界，相對于世界的遼闊與海洋的浩瀚，我們每個人、每艘船都太過渺小。我們要做的是在穿越中豐滿人生，將產(chǎn)品與服務(wù)帶給不同疆域的人們。

在同樣的海域，風(fēng)是相同的，但不同的帆船卻會有完全不同的命運：有的順風(fēng)順?biāo)械念嶔るy行，甚至有的在同一時刻葬身海底。造成這種差別的，不是風(fēng)，而是船長。所以，今天我們大多數(shù)在座的朋友都是“船長”，而船長對一艘船來說，實在太重要了。

我問宋坤：“什么是一個優(yōu)秀的船長？”

她回答：“沒有好船長，只有老船長。”

活得久，才是真正的優(yōu)秀。我們無法改變風(fēng)的方向，但我們可以調(diào)整帆的方向，找到最適合的航線。

我還問她：“你是不是天生喜歡冒險？”

她回答是，真正的航海者，具備三個特質(zhì)：天生樂觀；敢于冒險；厭惡風(fēng)險。

其實，這些品質(zhì)不僅屬于勇敢的航海者，也深深植根于那些敢于走向世界的中國企業(yè)家身上。他們離開熟悉的土地，走進陌生的市場，在不確定中尋找方向、建立航標(biāo)。

從1998年開始，“Made in China”逐漸成為全球標(biāo)志，中國商品大規(guī)模出口。

2015年，出海進入跨境電商時代，企業(yè)們通過阿里、亞馬遜打造自主品牌，利用TikTok等新媒介進行品牌宣傳和營銷。

而當(dāng)前新一輪的出海浪潮，與之前有著本質(zhì)的不同。

它是“全要素出海”，商品、技術(shù)、人才、資本以及管理模式，都要走向海外。亞當(dāng)·斯密在《國富論》中說，一艘商船即為移動的國土，船上的商品就是國民財富的邊疆。出海企業(yè)代表著國家的形象，是一個國家在全球影響力的延伸。

中國企業(yè)出海是個重要而復(fù)雜的話題。

首先，去哪里？

我們不久前做了一個關(guān)于“中國企業(yè)出海國別選擇”的問卷調(diào)查。結(jié)果顯示：70%的企業(yè)是跟著熱點走，60%是跟著朋友走，50% 是跟著感覺走。這聽起來是不是有點可怕？國別選擇是一個極其復(fù)雜的決策過程，必須認真研究目標(biāo)市場，而不是盲目跟隨潮流或老鄉(xiāng)推薦。

第二，合規(guī)問題。

調(diào)查顯示，79% 的企業(yè)對海外各國的財稅細節(jié)一無所知。這非常危險。比如巴西，雖然是個大市場，但勞動法極其嚴(yán)苛，法律體系又獨特復(fù)雜，很多中國企業(yè)在那里吃過虧。印度也是一個典型的例子，其合規(guī)門檻極高。

俄羅斯也是個極具挑戰(zhàn)的市場。很多朋友在那里吃過虧，但我有一個學(xué)生，在1998年就去了俄羅斯做生意，至今沒打過一場官司。他每一步都請當(dāng)?shù)刈顚I(yè)的律師把關(guān)，確保完全合規(guī)。哪怕是在規(guī)則混亂的地方，只要你守規(guī)矩，也能活得很好。

合規(guī)不是可選項，而是出海的第一步，是前置性的課題。

第三，供應(yīng)鏈重構(gòu)。

這一輪中國企業(yè)出海，從全球工業(yè)史來看都是前所未有的。中國制造業(yè)是為全球市場所打造。

因此，我們要思考的問題是：如何將中國的供應(yīng)鏈與全球供應(yīng)鏈深度融合？我們要避免的是中國產(chǎn)業(yè)空心化，同時也要把最好的技術(shù)、產(chǎn)品和管理經(jīng)驗分享出去，推動全球制造業(yè)格局的重構(gòu)。

第四，人才問題。

前20年我們主要做進口替代，后20年做商品出口，導(dǎo)致全球化人才極度匱乏。像華為、海爾、吉利這樣的企業(yè)，在過去十多年中培養(yǎng)了一批真正的全球化人才，但整體來看，這類人才在中國仍然稀缺。

當(dāng)我們真正要走向世界的時候，人才是最關(guān)鍵的瓶頸。人才培養(yǎng)的關(guān)鍵在于兩個字：“投入”。

第五，營銷模式創(chuàng)新。

不了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)俗，就無法建立穩(wěn)定的銷售系統(tǒng)。總部與海外市場之間的協(xié)調(diào)、打法是否一致？國內(nèi)的成功經(jīng)驗是否適用于國際市場？這些都是我們必須面對的問題。

中國是全球營銷最卷的國家，但我們也在不斷積累豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。未來，我們可以將這些成功的營銷模式復(fù)制到世界各地。當(dāng)然，每個國家都有自己的宗教信仰、消費習(xí)慣，稍有不慎就可能踩坑。

我認為，未來在全球消費品市場中，會出現(xiàn)越來越多的中國品牌和成功企業(yè)。但與此同時，也會有更多的企業(yè)在全球化營銷和品牌建設(shè)上失敗。這是一個成功與失敗并存的巨大戰(zhàn)場。

愿大家都能成為“老船長”，在風(fēng)浪中堅定前行。

王輝耀
全球化智庫(CCG)創(chuàng)始人

我在前兩年出了一本書，叫《21世紀(jì)的中國與全球化》。在書中我對全球化的定義是：它是一個多維度的動態(tài)交融過程，由人、企業(yè)、國家、國際組織等多維度行為構(gòu)成的人類社會，通過全球的貿(mào)易、全球投資、全球移民、全球治理的多元表現(xiàn)形式所形成的影響世界發(fā)展進程的秩序。

如果說全球化1.0時代，是地理大發(fā)現(xiàn)與殖民的擴張驅(qū)動，全球化2.0 時代，是工業(yè)革命與資本主義的擴張，那么從20世紀(jì)80年代開始的全球化3.0，就是信息技術(shù)與全球價值鏈。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中提到，全球化是從國家到企業(yè)再到個人主導(dǎo)的全球化的融合過程。所以全球化1.0 的主要動力是國家，2.0的動力是公司，3.0的動力就是個人在全球范圍的競爭。如今來看，定論過早，我們現(xiàn)在仍然處于一個國家、企業(yè)、個人在不斷相互作用的全球化1.0的強化版本。

然而當(dāng)今世界進入了一個新的動蕩變革時期：經(jīng)濟衰退、保守主義抬頭、全球治理落后于全球?qū)嵺`……“大調(diào)整、大分化、大重組”和“不確定、不穩(wěn)定、難預(yù)料”。此時，各股力量就要匯聚在一起，考慮全球化的走向。

19世紀(jì)以來，世界從“無中心世界”轉(zhuǎn)型到“中心-邊緣”，再到今天的“去中心化”，這意味著全球“朋友圈”加速重組。美國為代表的西方國家正在構(gòu)建“安全圈”，而中國的朋友圈是經(jīng)濟圈，未來用“經(jīng)濟圈”對沖“安全圈”，或許中國是最好的策略之一。

在組建朋友圈過程中，南方國家的崛起非常重要。目前金磚國家已有20多個成員國，經(jīng)濟總量已經(jīng)超過G7國家總合。與此同時，中國已與150多個國家合作“一帶一路”，這些為中國企業(yè)出海打下了非常堅實的基礎(chǔ)。

所以我認為未來全球化的方向，一定是企業(yè)先從周邊走出去，再從周邊走到更遠，比如非洲、拉美、中東。而未來亞洲的板塊，東盟、日韓，甚至包括印度、巴基斯坦，將是最大的市場和最有活力的地方，所以最近中國中央開了加強周邊工作會議。

而隨著技術(shù)革命，尤其是AI技術(shù)的發(fā)展，出海企業(yè)的韌勁也將加大。全球布局，實際上是分散風(fēng)險，我們不把雞蛋放在一個籃子里。中國有足夠多的人口，制造業(yè)增加值已占全球30%以上，未來可能到50%，屆時全球?qū)⑿纬梢粋€龐大的安全網(wǎng)絡(luò)，任何一個國家都會歡迎中國企業(yè)去投資。

可以說，多極世界在重組的過程中，中國發(fā)揮了一個平衡作用、發(fā)展作用，不斷為全球提供公共品，以共商、共建、共享精神建設(shè)人類命運共同體。而從改革開放前我們“在中國，為中國”，到改革開放期間我們“在中國，為世界”，如今我們變?yōu)椤霸谌颍瑸槿颉保磥碇袊髽I(yè)面向世界，在全球化的過程中將大有可為。

吳偉
南洋公共管理研究生院創(chuàng)院院長

全球化浪潮不可阻擋的，盡管現(xiàn)在有一些逆全球化思潮抬頭，但中國和新加坡政府都在全力推動全球化。

以新加坡為例，李光耀選拔精英的首要標(biāo)準(zhǔn)就是具有“直升機視野”，既可以升到高空縱覽全局，又可以低空飛行撥云細察。并且，新加坡政府還成立了“企業(yè)發(fā)展局”，幫助新加坡企業(yè)國際化。

我認為，要做到真正的全球化，首先要有國際化的視野，不能用“中國視角看世界”，而要用“世界視角看中國”。

如今，我們正面臨百年未有之大變局，就像《雙城記》中的開場白：這是最好的時代，也是最壞的時代。

首先，我們正在經(jīng)歷一個最美好的時代，科技的進步讓我們的生活比任何一個時代都更加美好。現(xiàn)在引領(lǐng)世界的AI、區(qū)塊鏈、云計算、數(shù)據(jù)科學(xué)四大趨勢正在改變我們的生活、工作，乃至整個社會。

但也非常遺憾，我們正處在二戰(zhàn)后最糟糕的時代，全球動蕩不安、不確定性高，并且，地緣政治越來越復(fù)雜，全球局勢難以看清。

我們該怎么辦？

新加坡在幾年前就提出了一個戰(zhàn)略：whole of government，也就是說，面對如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)，不能只丟給單一部門，要把部門之間的圍墻全部拆掉，聯(lián)手應(yīng)對挑戰(zhàn)。后來新加坡又提出whole of nation，就是要全社會聯(lián)合起來。

聯(lián)合起來以后，我們還要國際化。

對企業(yè)來說，出海前一定要做好功課，了解國際市場準(zhǔn)則、消費習(xí)慣和競爭態(tài)勢。與此同時，企業(yè)家更要有開放包容的精神，能夠接納不同的文化。正如費孝通先生所言：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。”

目前，中國企業(yè)對西方的投資減少、對東盟的投資增長，很多中國企業(yè)出海喜歡以新加坡為橋頭堡，通過一帶一路及合作平臺，撬動整個東南亞市場。

那么，中國企業(yè)可以怎樣和新加坡友好合作呢？

第一，制造業(yè)、高科技。新加坡制造業(yè)貢獻了超過20%的GDP，企業(yè)家想帶錢來，新加坡不一定感興趣，但如果來帶來就業(yè)崗位、帶來高科技，新加坡一定很喜歡。

第二，綠色經(jīng)濟、新能源。中國政府和新加坡政府都希望到2050年可以達到零排放的目標(biāo)。

第三，生物生命科技。新加坡在20年前就投入了幾百億美元打造新加坡科技研究院A*STAR，從全球各地吸引了很多頂尖的生命科學(xué)、生物科學(xué)專家過來。

此外，企業(yè)還需重點關(guān)注品牌戰(zhàn)略。

企業(yè)競爭，靠三個力量撐著：商品力、銷售力、形象力。隨著企業(yè)越做越大，你雖然有好商品、好銷售手段，但很容易被抄襲，這時候，就需要形象力。

好的企業(yè)形象可以帶來人才、價格、競爭、信用、管理五大優(yōu)勢，讓企業(yè)在經(jīng)營、銷售等方方面面享受到好處。

我認為，一個品牌發(fā)展邏輯應(yīng)當(dāng)如此：知名度→認知→認可→認同→“非買不可”，最終構(gòu)成品牌價值鏈。

因此，我也想提醒大家，一定要善于宣傳，再好的商品無人知曉也是不行的。切記，當(dāng)今社會，保持沉默意味著喪失機會。

張華榮
華堅集團董事長

一個偶然的機會，讓我走出國門。埃塞俄比亞前總理到廣東參加深圳大運會。廣東相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就叫我去跟他會見，我們從來沒聽過埃塞俄比亞。會見以后前總理邀請我到埃塞俄比亞訪問。到了以后，有三個印象：街上走的人很多，灰塵多，產(chǎn)業(yè)發(fā)展落后，我們覺得投資沒有希望。但這個總理就很堅持，一個禮拜會見了我三次。

很快，我們就開始行動。2012年，我們做了三件事情：第一，把材料設(shè)備搬過去；第二，到埃塞俄比亞招人；第三，兩個月以后，我們包了架飛機，上面坐了100多個埃塞俄比亞人，包括中國華堅的100多名干部員工，100多名學(xué)生。在不到100天的時間里，一個500人工廠在埃塞俄比亞開業(yè)了。

開業(yè)的時候，有300多個非洲人去參觀我們在埃塞的華堅工廠，很多人不敢相信，在埃塞俄比亞可以生產(chǎn)美國的高端品牌guess（蓋爾斯），很多人很激動，很感動，我記得，聯(lián)合國一個長胡子的人抱著我，左邊親一下，右邊親一下，到第二天，我的臉都還很痛。

就這樣，作為中國的實業(yè)家，我真正地把中國當(dāng)時的工業(yè)文明帶到了非洲，帶到了埃塞俄比亞。

我去的時候，整個國家就1000人做鞋，到現(xiàn)在有3-4萬人。因為華堅過去了，把制造的技術(shù)、管理、文化帶過去了，而且完善了產(chǎn)業(yè)鏈，模具、化工、包裝、印刷全部帶過去了。

2017年，我飛行了48萬公里，飛了132次，途徑13個國家，那時我59歲，投非洲其實不只是投了錢，更是投了一種精神，投了一份感情。

總結(jié)一些經(jīng)驗給大家：

第一，非洲很多國家，政治穩(wěn)定是第一生態(tài)，其次是要開放，然后是政府講信譽，最后我們要融入當(dāng)?shù)匚幕?/p>

第二，在法律框架下的話，建立自己的企業(yè)，尊重當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)。但一定要跟當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系，大事講原則，小事講感情，記住，不參與當(dāng)?shù)卣巍?/p>

第三，制造企業(yè)走出去，往往面臨人才不夠的問題。如果非洲的勞動力水平能達到中國的80%，就能帶來巨大效益。如何實現(xiàn)？靠管理，靠文化，靠培訓(xùn)。

第四，不管是內(nèi)卷、外卷，都是中國人的拼搏精神。但到國外去，要強調(diào)共同創(chuàng)造、共同分享。

第五，老板一定要親力親為，從中國到當(dāng)?shù)貒绞袌觯瑢⒄麄€生態(tài)結(jié)合起來，靠忠誠、互動、資源共享、務(wù)實干出來。

第六，把產(chǎn)業(yè)、技術(shù)帶過去換取資源，例如用就業(yè)換政策。然后，用優(yōu)秀的商業(yè)模式推廣市場，用優(yōu)秀的產(chǎn)品服務(wù)客戶。不要為了政治做企業(yè)，也不要為了企業(yè)做政治——理解政治，做好企業(yè)，做好企業(yè)，服務(wù)政治。

第七，企業(yè)體制像一個機器，文化是機油，有了好的企業(yè)體制，把人、事、物規(guī)定得很清楚，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化是很難推動的。企業(yè)文化是什么？100%理解，100%配合，100%互動，100%努力。

秦朔
人文財經(jīng)觀察家

新大航海時代，從全球化帶動中國，到中國帶動全球化。

過去，是全球委托中國做制造，未來是“中國制造為全球”，它將帶著全新的內(nèi)涵走向世界。

接下來，我分享最近一年來中國制造出海的一些新案例，即中國制造正向著質(zhì)造、匠造、智造、綠造等遷移，事實上已經(jīng)是中國創(chuàng)造，是中國創(chuàng)造的全球化。

第一，“以中國為根，向全球延伸，全球資源，本地交付”的新型全球化模式。

以聯(lián)想集團為例，它75%以上的銷售在中國之外完成，但它的制造環(huán)節(jié)，75%以上的價值在中國完成。除非有些地區(qū)的消費者如日本消費者就是喜歡“Made in Japan”，所以聯(lián)想在并購NEC電腦和富士通電腦時，保留了相應(yīng)的日本工廠，除此之外，盡可能地把生產(chǎn)環(huán)節(jié)，向中國集中，同時在全球各地布局主要做最后組裝交付的分布式工廠網(wǎng)絡(luò)。

基本的模式就是，海外分布式工廠需要的核心零部件在中國制造，運到它們那里，在當(dāng)?shù)亟M裝。在有些地方，甚至不排除與友商共同委托當(dāng)?shù)氐南M電子代工廠生產(chǎn)，這樣在進行本地交付時更加靈活敏捷。

聯(lián)想集團的根在中國，研發(fā)在中國，核心制造在中國，關(guān)鍵零部件的供應(yīng)鏈在中國，這讓其具備了強大的成本優(yōu)勢。同時，又顧及到全球各地的最后交付，在遇到突發(fā)的關(guān)稅壁壘時，可以進行動態(tài)調(diào)整。

第二，在傳統(tǒng)基建之外，用新基建能力到全世界再做一遍。即將與數(shù)字技術(shù)相關(guān)聯(lián)的新基建能力，輸送到世界各地。

兩周前我去大阪看世博會。在中國館，我看到中國能源投資建設(shè)集團展示了八大網(wǎng)絡(luò)的投資建設(shè)組合，即：能源網(wǎng)、數(shù)字網(wǎng)、交通網(wǎng)、水網(wǎng)、生態(tài)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)網(wǎng)、健康網(wǎng)、文化網(wǎng)。日本有一些風(fēng)電、光伏項目，就是由它們建設(shè)的。中國在新能源、新型電力等方面的能力，現(xiàn)在在海外非常受歡迎。

第三，在智能硬件方面定力新賽道。

以影石創(chuàng)新、拓竹科技等新興企業(yè)為代表，中國新一代創(chuàng)業(yè)者正充分應(yīng)用中國的供應(yīng)鏈，大量有創(chuàng)意的工程師以及社交化媒體運作，去了解洞察海外市場需求，并重新定義新賽道，用原始創(chuàng)新取代模仿追隨，在性能而非價格上重新定義行業(yè)基準(zhǔn)。

第四，中國的核心零部件企業(yè)從追隨到并跑和領(lǐng)跑，把供應(yīng)鏈變成創(chuàng)新鏈。

現(xiàn)在有很多產(chǎn)品的某些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，在全球別的地方找不到，只能在中國找到。中國供應(yīng)鏈經(jīng)過多年打造，在不少工藝、材料、技術(shù)、專有設(shè)備方面，建立了獨特競爭力，別的地方無法替代。

第五，以當(dāng)前火熱的IP出海代表泡泡瑪特為例，其背后非常重要的支撐也是中國供應(yīng)鏈和中國市場。

比如，在香港簽約一個小眾藝術(shù)家，如果產(chǎn)品只在香港賣，連做一個二三十萬的鋼模都無法分?jǐn)偝杀尽５珒?nèi)地市場足夠大，可以攤掉模具等成本，很多設(shè)計師也愿意簽約。

泡泡瑪特背后的中國供應(yīng)鏈，很多都是當(dāng)年幫樂高、迪士尼、蘋果等做代工的。有這么好的供應(yīng)鏈伙伴，才使它的產(chǎn)品在精度、可靠性、環(huán)保等方面達到極高水平。

一個文化IP，你只要將其物品化，就涉及制造，就需要中國供應(yīng)鏈。中國有獨特的制造優(yōu)勢。

總體而言，中國企業(yè)的能力就是出海的底氣，就是我們走向未來最重要的基石。中國企業(yè)出海，會成為全球供應(yīng)鏈穩(wěn)定與發(fā)展的底盤和加速器，也讓中國更好地“為全世界做制造”。

徐赫
聯(lián)想集團全球供應(yīng)鏈?zhǔn)紫D(zhuǎn)型官

作為一名2001年加入聯(lián)想、長期扎根在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“老聯(lián)想人”，我有幸親歷并參與了聯(lián)想出海的主要過程。今天我想分享一些自己的所見所聞所感。

回望過去20年，聯(lián)想集團的發(fā)展史，其實就是一個中國企業(yè)的“出海史”。

2004年，聯(lián)想集團在中國的PC市場已經(jīng)持續(xù)幾年拿到第一名，那時候，管理層就開始思考：要不要全球化。同年，聯(lián)想集團做出了一項被外界稱為“蛇吞象”的驚人之舉——并購IBM的PC業(yè)務(wù)。

當(dāng)時，它年營收僅為30億美元，而IBM PC的營收高達110億美元。這不僅是一個體量差距極大的并購案，更是一次前所未有的文化、制度和系統(tǒng)整合挑戰(zhàn)。

這種并購的整合既不能完全設(shè)計好了再行動，也不能不顧死活立刻行動，當(dāng)時董事長元慶有一個非常形象的解釋：在高速行駛的飛機上換輪胎。

可以說，聯(lián)想集團出海20年，尤其是此次并購IBM PC業(yè)務(wù)中，很重要的一點就是系統(tǒng)化整合，包含了從組織到運營，再到團隊、文化的重塑。

并購之后，聯(lián)想集團不單打造了以中國供應(yīng)鏈為核心，鏈接全球、制勝全球的強大供應(yīng)鏈體系，更重要的是，它的海外營收占比將近75%。

可以說，出海是聯(lián)想集團在過去的40年的成長歷程中，最重要、最正確的一個決定。

如今，很多人可能在想，全球化是不是已經(jīng)走向終結(jié)了？在內(nèi)部，我們做了很多探討和研究，我們認為，全球化不但不會終結(jié)，而且會以一種新的、擁有更旺盛生命力的形式存在，我們把它叫做新型全球化。

在新型全球化當(dāng)中，最不能忽略的是供應(yīng)鏈的發(fā)展——

從傳統(tǒng)的“成本-效率-服務(wù)”三角平衡，到今天應(yīng)對“貿(mào)易脫鉤、地緣風(fēng)險、技術(shù)限制”的三重挑戰(zhàn)，聯(lián)想集團始終堅持打造一個智能、數(shù)字化供應(yīng)鏈，并成立了供應(yīng)鏈風(fēng)險管理委員會，還決心構(gòu)建供應(yīng)鏈的超級大腦SCI。

此外，我想提一下企業(yè)的ESG管理，大家不能只把它當(dāng)作一句口號，而是要把企業(yè)的ESG 管理融入到公司的戰(zhàn)略設(shè)計、組織以及業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，甚至調(diào)動自己的行業(yè)生態(tài)一起參與到企業(yè)的ESG管理。只有這樣，企業(yè)才不僅能走出去，更能活下來。

正如聯(lián)想集團成立了聯(lián)晟智達、以智慧供應(yīng)鏈能力賦能生態(tài)體系共同出海——今天，我們雖然進入到一定的出海逆風(fēng)期，但我們要想清楚我們的核心資源和優(yōu)勢到底在哪里？扎根于中國，鏈接到全球——真正融入國際化，是我們不二的選擇。

李智
建發(fā)股份風(fēng)控中心期貨管理部總經(jīng)理

我想重點聚焦近年來眾多出海企業(yè)深切感受到的商品價格波動風(fēng)險。近五年，受疫情、地緣沖突等因素影響，大宗商品價格波動愈發(fā)劇烈，這給出海企業(yè)的原材料成本、產(chǎn)成品銷售及生產(chǎn)利潤都帶來了極大沖擊。

最新一期的世界銀行大宗商品展望報告顯示，近10年大宗商品的波動程度達到了半個世紀(jì)以來的最高水平。根據(jù)世界銀行報告預(yù)測，2025年大宗商品價格將面臨普遍下跌且持續(xù)震蕩的態(tài)勢。預(yù)計到2026年，大宗商品價格將跌至6年來的最低點。這在世界銀行的歷次報告中并不常見，值得關(guān)注。主動進行價格風(fēng)險管理對出海企業(yè)至關(guān)重要，甚至能夠決定企業(yè)的成敗。回顧世紀(jì)初的大豆事件中，中國糧油企業(yè)遭遇“黑天鵝”而付出了慘痛代價，警示著出海企業(yè)應(yīng)主動管理價格風(fēng)險。而后的二十年中期貨工具被大量使用與油脂行業(yè)的定價，是大豆事件未再次重演的重要原因。事實證明，期貨能夠顯著降低價格波動，成為管理價格風(fēng)險的有效工具。

今年3月，國際掉期與衍生工具協(xié)會（ISDA）聯(lián)合波士頓咨詢發(fā)布的一份報告顯示，通過對47個國家和地區(qū)近6688家公司的分析發(fā)現(xiàn)，使用衍生品的企業(yè)現(xiàn)金流波動明顯更低，并且能夠從降低的融資成本、更高的回報率以及更強的投資能力中獲益。

因此，善用期貨工具，有效降低風(fēng)險，是企業(yè)突破價格風(fēng)險困局的關(guān)鍵策略。

那么，如何有效運用期貨工具？

對于實體企業(yè)而言，應(yīng)用期貨工具并非一蹴而就。期貨市場是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本共同參與的領(lǐng)域，出海企業(yè)進入期貨市場面臨諸多挑戰(zhàn)。我們開展的調(diào)研顯示，實體企業(yè)對期貨市場存在諸多顧慮：

其一，缺乏專業(yè)支持，不少實體企業(yè)對期貨市場的交易規(guī)則、運作機制以及期貨套保原理缺乏清晰了解，同時還面臨專業(yè)人才匱乏和體系不完善的問題；

其二，存在資金問題，期貨交易需繳納保證金，行情不利時需追加保證金，而實體企業(yè)的資金彈性可能難以滿足保證金支出需求；

其三，顧慮市場風(fēng)險，倫敦鎳事件后，非標(biāo)品套保風(fēng)險引發(fā)廣泛關(guān)注，期貨與現(xiàn)貨價格的大幅背離帶來的心理壓力，可能干擾企業(yè)正常經(jīng)營。

數(shù)據(jù)顯示，世界500強企業(yè)中，98%運用金融衍生工具進行套期保值，而最新A股非金融類上市公司中，發(fā)布套期保值計劃的企業(yè)占比僅三成。

這一差距表明，盡管在全球化背景下，期貨市場已成為眾多企業(yè)實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)的重要手段，但中國企業(yè)與國際企業(yè)相比仍存在差距，亟待跨越金融工具應(yīng)用的鴻溝。

建發(fā)在期貨工具應(yīng)用之初，面臨兩個主要定位選擇：一是“向虛”，即以金融衍生工具盈利為目標(biāo)，通過參與期貨市場價格或價差交易獲取博弈收益；二是“向?qū)崱保磭@服務(wù)實體經(jīng)濟，將期貨工具賦能供應(yīng)鏈運營與產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營。

建發(fā)的戰(zhàn)略決定了“向?qū)崱钡亩ㄎ弧?/p>

這是一個難而正確的選擇，難就難在期貨作為金融衍生工具，其金融屬性帶來的盈利誘惑始終存在，在實際運用過程中，工具定位極易向“虛”的方向偏移。從眾多企業(yè)運用期貨工具的實踐來看，不少企業(yè)因缺乏戰(zhàn)略定力與有效管理手段，導(dǎo)致定位偏移成為難以逆轉(zhuǎn)的趨勢。

為此，建發(fā)率先搭建起全面協(xié)同的風(fēng)控模塊，通過系統(tǒng)性管控與強有力的管理手段，筑牢防線，防止期貨工具定位失守。而后通過實現(xiàn)風(fēng)控、業(yè)務(wù)、研究三類組織架構(gòu)的專業(yè)化，達成善用期貨工具的目標(biāo)。

實踐中，建發(fā)通過期貨工具助上游穩(wěn)售價、中游鎖利潤、下游控成本，已為逾900家產(chǎn)業(yè)客戶提供價格風(fēng)險管理服務(wù)。該服務(wù)已發(fā)展成為建發(fā)LIFT供應(yīng)鏈體系中“F-金融服務(wù)”的重要組成部分，協(xié)同“L-物流服務(wù)”“I-信息服務(wù)”“T-商務(wù)服務(wù)”，顯著提升綜合服務(wù)效能，成功踐行“中國式商社 全球化建發(fā)”理念，實現(xiàn)從“獨善其身”到“成人達己”的價值躍升。

卓立
華商出海產(chǎn)業(yè)服務(wù)聯(lián)盟主理人

今天企業(yè)在出海過程中碰到了一個很大的問題：人才問題。這個問題還出現(xiàn)了很大的錯位現(xiàn)象，即出海規(guī)模急速增長，而人才缺口龐大。

2021年至今，中國直接投資非金融類境外企業(yè)數(shù)量一直在穩(wěn)步上升，2024年同比增長幅度近20%。

而2024年清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中國制造業(yè)出海人才白皮書》顯示，中國制造業(yè)海外人才缺口率達48%，相當(dāng)于每招2個人就有1個崗位空著。

日本企業(yè)出海已有70年歷史，但2023年，46.1%的日本中小企業(yè)將確保人才列為首要經(jīng)營課題，35%的日本中小企業(yè)將培養(yǎng)人才視為第二重點。所以在企業(yè)出海的過程中，人才問題在目前來看非常緊迫，而從長遠來看則非常重要。

中國企業(yè)出海在人才結(jié)構(gòu)上已經(jīng)呈現(xiàn)梯隊特色：高管團隊依然以中國員工為主，中層則是中外員工平分秋色，而基層員工則大量以海外為主。

所以在中國企業(yè)出海面臨的人才挑戰(zhàn)中，一個突出且嚴(yán)峻的問題是中外員工的協(xié)作效率有待提升。

而在解決協(xié)作障礙時，解決隱性問題的難度遠大于顯性問題。顯性問題，看得見、摸得著，有規(guī)可循。比如說宗教背景不同，我是佛教，你是伊斯蘭教，我知道你不喝酒，你也知道我不吃豬肉。但隱性問題，比如價值觀差異，它最終可能會體現(xiàn)在你說的一句話冒犯了別人。

再比如工作習(xí)慣，拿加班文化來說，曾經(jīng)有一位印尼的企業(yè)家朋友跟我講，他有一位高管很想見某位政要。于是他幫高管約見政要，說周末大家一起打高爾夫球。結(jié)果這位高管說：“Sorry，我要陪我的家人”。企業(yè)家就問說你不是很想見嗎？高管回答說是的，但他并不想在周末見。這事如果放在中國的話，那肯定馬上要去見。這就是差異。

在海外人才獲取上，企業(yè)有三大痛點：不好找、不好用、不便宜。有一次一位學(xué)長來找我，說公司準(zhǔn)備出海去巴基斯坦。我說好，支持你出海，需不需要給你出份報告，做個規(guī)劃？他說不用，但能不能幫忙找一個愿意出去的人。

他的企業(yè)有500人，但一個愿意出去的都沒有。所以對已經(jīng)出海的企業(yè)來說，內(nèi)部員工出海意愿低是一件非常頭疼的事。

一個出海的高管其實不亞于一個創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)他們被派往一個陌生的市場時，他們擁有怎樣的抗壓能力、開拓能力和學(xué)習(xí)能力尤為重要。這決定了他們能否在新市場中開疆拓土。

同時這個人還要具有很強的包容能力，能夠接納并適應(yīng)不同的文化、風(fēng)格、制度和風(fēng)俗。只有這樣，他們才能真正具備一定的跨文化管理能力和本地化運營能力。

林雪萍

上海交大中國質(zhì)量發(fā)展研究院客座研究員

供應(yīng)鏈舞臺的焦點只有一個，那就是全球都在爭搶中國工廠，搶的是中國的產(chǎn)能，圍繞它做產(chǎn)業(yè)配套服務(wù)。

在此過程中，美國向全球征關(guān)稅，猶如拿著指揮棒一般，調(diào)動中國產(chǎn)能在不同國家移動，中國工廠變成了“移動工廠”或“流浪工廠”，它需要把自己的產(chǎn)能放在不同的位置。

2019年，中國的吸塵器企業(yè)初次在越南建廠時，連螺絲釘都要從中國運輸。但僅僅過了四年，一些大牌吸塵器制造企業(yè)或代工企業(yè)先行，電機、電池、電路板、注塑機、粒子材料企業(yè)陸續(xù)跟進。

越南胡志明市旁邊的同奈省，如今那里中國家電產(chǎn)業(yè)集聚。越南只花了三四年就能重建一個新的吸塵器產(chǎn)業(yè)集群，而以前中國做到這種程度需要花十多年。

這便是供應(yīng)鏈在全球重新集結(jié)的速度，同時也是一次大洗牌。因為你只有盡早出現(xiàn)在那里，將來才有可能占據(jù)位置。如果能在那里扎根，國內(nèi)的企業(yè)無論多強，再過去和你競爭必將大費周折。

雖然美國對中國供應(yīng)鏈有強依賴性，但要分不同的行業(yè)。如兒童車，其他國家的供應(yīng)鏈難以替代。嬰兒床、搖籃的依賴度可能小一點。特別是中國的玩具，像最近爆火的拉布布，美國自己無法造，依賴中國的精致供應(yīng)鏈。但無論如何，美國對中國的依賴度的下滑曲線非常緩慢。

從這個意義而言，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯姓承缘模S“移動”速度不一樣，不僅是不同行業(yè)，且同一行業(yè)中的不同品類，移動速度也并不相同。粘性越大的品類，越是難以“移動”。

此時我們應(yīng)該重新思考，當(dāng)你應(yīng)對美國的高關(guān)稅時，會更加細分到品類、SKU的層級，用極細的顆粒度去理解如何讓你的產(chǎn)品更具韌性，以對沖所謂的“移動”。

在這樣的背景下，中國制造業(yè)的投資，如今正在向全球蔓延，如同火山的熔漿，我們都在觀察熔漿是怎樣流動的，甚至它可能只是一個開始。

最難投資的或許是直接“回岸歐美”。大規(guī)模的制造業(yè)回流不太可能，但對于具體的品類而言，美國是可以容納下市場第一、第二的企業(yè)。換言之，很多制造業(yè)企業(yè)仍有機會在美國落地，或通過并購、合資保護等方式。

其次是“曲線歐美”，我們在越南、馬來西亞重新建立工廠，形成平行供應(yīng)鏈，再轉(zhuǎn)到歐美。

我們也發(fā)現(xiàn)很多新的“屬地市場”，例如非洲的日用商品、小工廠，這片市場的本地化生意潛力巨大。我們不能完全用人均GDP去確定一個有價值市場，而是分品類，只要這個品類還在高速增長，就是一個值得進入的市場。

還有“復(fù)合市場”。典型的代表是印度，它的潛能巨大，但很多中資企業(yè)在那里陷入投資僵局，處于一個且戰(zhàn)且退的階段。

最后的投資目的地是“中國市場”。盡管任何一個有突破潛力的市場，在中國會迅速卷成一個紅海市場，但許多企業(yè)依然留在這里，因為中國市場是練兵的最好場所，練了足夠多的本領(lǐng)，才能剛好去海外發(fā)展。

梁育填
中山大學(xué)地理科學(xué)與規(guī)劃學(xué)院教授

我今天的主題是：產(chǎn)業(yè)園區(qū)怎么賦能企業(yè)抱團出海？

日本和韓國企業(yè)的出海，實際上大部分是抱團“雁陣出海”，中國現(xiàn)在很多中小企業(yè)“走出去”可以稱作“麻雀出海”。

隨著近年來中國企業(yè)加速全球布局，尤其是特朗普關(guān)稅2.0背景下，中國企業(yè)海外布局從“中國加+1”到“中國+N”，加劇企業(yè)“走出去”的步伐。

中國企業(yè)出海如何避免落地選址的坑？實際上，中國境外產(chǎn)業(yè)園區(qū)為這個問題提供解決思路，境外經(jīng)貿(mào)合作園作為中小企業(yè)海外投資的“溫室大棚”，助力中國企業(yè)出海“落地生根”。

中國企業(yè)出海，要關(guān)注以下幾點。

第一，要重視東道國制度文化環(huán)境。東道國制度文化環(huán)境不盡相同，中資企業(yè)需做好相關(guān)調(diào)查，同時密切關(guān)注當(dāng)?shù)卣帧⒎煞ㄒ?guī)等的變動情況。

第二，“政府+第三方+企業(yè)”模式抱團出海，形成從“麻雀出海”走向“雁陣出海”的新范式。借鑒日韓經(jīng)驗，通過政府引導(dǎo)，加強研究機構(gòu)、第三方機構(gòu)及商會行業(yè)等主體的服務(wù)能力，避免中小企業(yè)的盲目投資，降低投資風(fēng)險。

第三，合理的國別和地區(qū)布局與優(yōu)惠政策。大部分全球南方國家基礎(chǔ)設(shè)施落后，導(dǎo)致前期投資所需資金量巨大，企業(yè)應(yīng)充分利用東盟各國政府吸引外資的優(yōu)惠政策，以減輕資金壓力。

第四，做好國際化、本地化經(jīng)營。盡量使用當(dāng)?shù)厝肆Y源和社會資源以融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，積極履行社會責(zé)任，維護良好的中資企業(yè)在地形象。

邊卓群
螞蟻集團副總裁

螞蟻數(shù)科區(qū)塊鏈業(yè)務(wù)負責(zé)人

??全球經(jīng)濟不確定中的最大確定性增長引擎：數(shù)字經(jīng)濟

在全球經(jīng)濟面臨多重挑戰(zhàn)的今天，數(shù)字技術(shù)正成為推動增長的最具確定性動力。據(jù)權(quán)威機構(gòu)預(yù)測，到2025年，全球數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模將突破24萬億美元，占全球經(jīng)濟總量的21%，增速達到整體經(jīng)濟的3倍以上，已然成為拉動全球經(jīng)濟增長的核心引擎。

??數(shù)字經(jīng)濟的核心：釋放數(shù)字價值

數(shù)字經(jīng)濟的本質(zhì)在于充分釋放企業(yè)、行業(yè)以及產(chǎn)業(yè)的數(shù)字潛力。在企業(yè)經(jīng)營過程中，存在著大量尚未被挖掘的數(shù)字價值。而數(shù)字資產(chǎn)的交易則是推動數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)需要深入思考如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價值的資產(chǎn)，并實現(xiàn)快速交易，從而釋放數(shù)字經(jīng)濟的增長動力。

對于出海企業(yè)而言，要想在競爭中脫穎而出并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先需要關(guān)注如何經(jīng)營、如何投資和如何融資這三件核心事務(wù)。經(jīng)營是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，投資是企業(yè)拓展的關(guān)鍵，融資則是企業(yè)發(fā)展的動力。只有在這三方面做好平衡，企業(yè)才能在復(fù)雜的市場環(huán)境中立足。圍繞這三件事，企業(yè)應(yīng)進一步思考數(shù)字經(jīng)濟、數(shù)字資產(chǎn)以及數(shù)據(jù)對企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的推動作用。

??傳統(tǒng)經(jīng)濟到數(shù)字經(jīng)濟的跨越：離不開“數(shù)字化”的逐步突破

機構(gòu)的數(shù)字化、工業(yè)交互的數(shù)字化以及資產(chǎn)的數(shù)字化是未來發(fā)展的重點方向。

◎機構(gòu)數(shù)字化能夠打通企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，提供精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)報告、財務(wù)信息和智能決策，從而提升企業(yè)的數(shù)字化水平。隨著AI Agent技術(shù)的發(fā)展，機構(gòu)數(shù)字化也在不斷迭代升級。

◎工業(yè)交互的數(shù)字化則通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)設(shè)備之間的互聯(lián)互通，提高生產(chǎn)效率和協(xié)同能力。

◎數(shù)字化資產(chǎn)則為企業(yè)提供了新的價值創(chuàng)造方式，通過數(shù)據(jù)的收集、分析和交易，企業(yè)可以挖掘出更多的商業(yè)機會。

??RWA現(xiàn)實世界資產(chǎn)通證化：帶來數(shù)字價值躍升

從資產(chǎn)驗證到價值流轉(zhuǎn)，從數(shù)據(jù)資產(chǎn)到數(shù)字交易，資產(chǎn)通證化新范式能夠為企業(yè)帶來高效率、高穩(wěn)定且高安全的資金支持，降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高運營效率。通過通證化，企業(yè)可以將實物資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為數(shù)字資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)的高效流轉(zhuǎn)和價值的最大化。

??螞蟻數(shù)科DT RWA：以核心技術(shù)突破，釋放實體資產(chǎn)流動性

企業(yè)從傳統(tǒng)交易模式向數(shù)字交易市場的轉(zhuǎn)變離不開原生技術(shù)的支持，需要借此踏上發(fā)展的快車道。

螞蟻數(shù)科基于區(qū)塊鏈的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將實物資產(chǎn)映射為虛擬世界中的資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)驗證和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)。例如，通過在硬件設(shè)備中加載模組采集數(shù)據(jù)并回傳，刻畫出資產(chǎn)的收益和發(fā)展曲線。

隱私計算技術(shù)則解決了數(shù)據(jù)上鏈后的安全問題，保護企業(yè)數(shù)據(jù)隱私安全。而Web3則是一個新型的經(jīng)濟發(fā)展市場，其底層基于區(qū)塊鏈技術(shù)，資產(chǎn)和資金呈分布式狀態(tài)，實現(xiàn)了交易即支付、支付即清算、清算即受益的高效模式。

◎IoT數(shù)據(jù)采集——實時監(jiān)測資產(chǎn)狀態(tài)，形成可信數(shù)據(jù)鏈

◎隱私計算——“數(shù)據(jù)可用不可見”，保護企業(yè)核心數(shù)字資產(chǎn)

◎Web3生態(tài)——構(gòu)建去中心化交易市場，實現(xiàn)“交易即結(jié)算”

螞蟻數(shù)科DT RWA項目通過以技術(shù)賦能中國企業(yè)資產(chǎn)“上鏈”，幫助挖掘那些尚未在資產(chǎn)負債表中體現(xiàn)的企業(yè)價值，并提升企業(yè)資產(chǎn)價值的透明度和可信度。

通過打造高效鏈接Web2 數(shù)字資產(chǎn) Web3 鏈上資金的可信、可控橋梁，螞蟻數(shù)科DT RWA 正在“以數(shù)助實、釋放資產(chǎn)流動性”的軌道上與中國企業(yè)共同探索一條智慧快速路。

??展望未來十年：數(shù)字經(jīng)濟的爆發(fā)期

未來十年，數(shù)字經(jīng)濟將迎來爆發(fā)期。這一過程離不開三個關(guān)鍵因素：監(jiān)管引導(dǎo)、數(shù)據(jù)驅(qū)動以及技術(shù)協(xié)同。監(jiān)管引導(dǎo)將確保數(shù)字經(jīng)濟的健康發(fā)展，避免市場亂象和風(fēng)險；數(shù)據(jù)驅(qū)動將幫助企業(yè)更好地利用數(shù)據(jù)資源，提升運營效率和競爭力；技術(shù)協(xié)同則將推動不同技術(shù)之間的融合與創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造更多的發(fā)展機會。

可以預(yù)見，一個基于區(qū)塊鏈融合技術(shù)、數(shù)據(jù)充分價值化的新經(jīng)濟體系正在形成，誰能率先擁抱這一變革，誰就能在復(fù)雜多變的競爭格局中占據(jù)先機。期待攜手創(chuàng)新，以科技釋放實體產(chǎn)業(yè)新價值，繁榮數(shù)字經(jīng)濟未來。

沈勁
啟明創(chuàng)投投資合伙人

全球化有兩種模式，一種是從本土走向全球，另一種是生而全球。所謂的“生而全球”，即企業(yè)從誕生第一天起就以國際市場為目標(biāo)。

科技企業(yè)為什么要生而全球？我認為有幾大目的：一是快速進入具有更大紅利的市場；二是輸出領(lǐng)先技術(shù)和商業(yè)模式；三是在復(fù)雜的地緣政治環(huán)境中重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)鏈，對沖風(fēng)險；四是招募全球人才并打造國際品牌。一家科技公司要“生而全球”，需要在技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、供應(yīng)鏈、人才和資本上實現(xiàn)全球化。

那么如何實現(xiàn)技術(shù)的全球領(lǐng)先？企業(yè)需要有國際化的視野、核心技術(shù)的突破和持續(xù)的研發(fā)投入。

今天，從投資案例數(shù)來看，中國在電商、先進制造、消費類電子、智能汽車和物流這五大領(lǐng)域已經(jīng)領(lǐng)先美國；從獨角獸數(shù)量看，中國在電商、智能制造、智能終端、車以及交通、物流、本地生活和元宇宙這七大領(lǐng)域已經(jīng)等同或領(lǐng)先美國。

過去，歐美企業(yè)及日本企業(yè)在進入中國時都曾面臨一個問題——以技術(shù)換市場可行嗎？今天，中國企業(yè)也要回答同樣的問題。

我的答案是，以技術(shù)換市場在短期內(nèi)有效，但從長期來看，核心技術(shù)流失將失去市場，甚至培養(yǎng)競爭對手，只有不斷創(chuàng)新才能保持領(lǐng)先。最后，共創(chuàng)生態(tài)，專注生態(tài)的一個環(huán)節(jié)，可以實現(xiàn)共贏。

第二個問題，如何對產(chǎn)品進行快速迭代，使其符合本地需求？產(chǎn)品本地化體現(xiàn)在五個方面，分別是產(chǎn)品定義本地化、產(chǎn)品功能本地化、使用場景本地化、渠道服務(wù)本地化、品牌認知本地化。以產(chǎn)品定義本地化為例，同樣是電源儲能產(chǎn)品，在美國的市場需求定義為露營，在日本則主打備災(zāi)，在歐洲則是節(jié)能，所以同樣的產(chǎn)品在不同市場的定義不同。

接下來，如何實現(xiàn)品牌的全球化？今天，電商成為企業(yè)出海的一個重要平臺，客戶評論成為消費者和品牌之間強大的信息和信任渠道，也為新老品牌的競爭創(chuàng)造了相對公平的環(huán)境，使得品牌建立的速度大大提高。除了利用電商平臺之外，在AI時代，企業(yè)也需要靈活運用AI工具，助推品牌的全球化。

那么對創(chuàng)業(yè)公司來說，如何在海外開始銷售呢？海外產(chǎn)品銷售有“四步曲”，第一步是在Kickstarter啟動第1款產(chǎn)品眾籌；第二步是在獨立站銷售；第三步是在Amazon進行全球銷售；第四步再進入線下零售。

有時，因為法規(guī)的約束，合資是出海企業(yè)進入當(dāng)?shù)厥袌龅奈ㄒ贿x擇。合資能幫助企業(yè)快速切入市場，但弊端在于容易造成控制權(quán)紛爭，還面臨知識產(chǎn)權(quán)泄露、反腐敗的合規(guī)等風(fēng)險，解散或退出程序也比較復(fù)雜。

應(yīng)對的策略是，合資企業(yè)的業(yè)務(wù)目的一定要是短期的，同時要明確退出機制、主次分明，合資雙方要建立并重視溝通機制。

Diana Ablyakimova
哈薩克斯坦國家投資公司(KAZAKH INVEST)駐外代表

哈薩克斯坦國家投資公司是外交部的一個附屬機構(gòu)，旨在促進外資對哈薩克斯坦的投資，因此，我們的任務(wù)是按照一站式原則，為投資者提供從最初想法到最終落地的全方位服務(wù)。

目前，盡管全球形勢充滿不確定性、市場波動劇烈，但薩克斯坦仍然是一個頗具吸引力的投資目的地。自獨立以來，我們吸引了超過4510億美元的外國直接投資，共有49000多家有外資參與的企業(yè)在哈薩克斯坦成功運營。

而中國是對哈薩克斯坦投資最多的五個國家之一，去年，中國向哈薩克斯坦投資了12億美元，中石油、中信集團、華為等企業(yè)均在哈薩克斯坦運營，中國的投資是哈薩克斯坦經(jīng)濟增長動力的重要組成部分。

那么，為什么哈薩克斯坦越來越受到全球投資者的歡迎呢？

第一，哈薩克斯坦是中亞最大的過境樞紐，位置非常優(yōu)越，并且，在過去15年里，哈薩克斯坦投資了超過350億美元用于建設(shè)交通和過境基礎(chǔ)設(shè)施。

如今，哈薩克斯坦承擔(dān)了中國至歐洲85%以上的陸路運輸，還在“一帶一路”倡議中發(fā)揮著重要作用。

第二，通過哈薩克斯坦，企業(yè)可以進入超過10億人口的巨大市場，包括歐亞經(jīng)濟聯(lián)盟國家、中亞國家等。

第三，哈薩克斯坦商業(yè)環(huán)境很友好，政府搭建了多個平臺與投資者溝通，一直在努力改善哈薩克斯坦的投資環(huán)境。

并且，哈薩克斯坦政府為各類投資項目設(shè)立了多種補貼、免稅等激勵措施。

第四，哈薩克斯坦設(shè)立了阿斯塔納國際金融中心，致力于打造區(qū)域商業(yè)樞紐。此外，AIFC法院與國際仲裁中心獨立于哈薩克斯坦的司法系統(tǒng)，首次在歐亞大陸引入英國普通法體系。

很多國家是因為石油和天然氣認識的哈薩克斯坦，但如今，在政府大力推進經(jīng)濟多元化的努力下，哈薩克斯坦的許多領(lǐng)域都存在巨大機會。例如，以下這些領(lǐng)域就可以合作：

第一，農(nóng)業(yè)、食品加工業(yè)。哈薩克斯坦是世界第九大國家，有2.2億公頃農(nóng)業(yè)用地、20%的經(jīng)濟活動人口從事農(nóng)業(yè)。每年，我們向全球約20個國家供應(yīng)高達800萬噸的糧食，在面粉出口方面更是處于全球領(lǐng)先地位。

第二，采礦業(yè)。哈薩克斯坦的自然資源儲備居世界第六，如今，全國各地都在開展采礦活動，采礦業(yè)占哈薩克斯坦GDP的8.5%、出口的23%。

最后，我想再次強調(diào)，哈薩克斯坦擁有重要的稀有金屬、稀土金屬原料基地、獨特的采礦能力，愿意按照“以原料換技術(shù)、融入全球價值鏈”的原則開展合作。

耿增強
中科創(chuàng)達聯(lián)合創(chuàng)始人&執(zhí)行總裁

我們通過一年多的試錯，蹚出來一條路，決定把智能汽車軟件和智能物聯(lián)網(wǎng)作為第二增長曲線。

要發(fā)展全球IoT市場，困難非常之多，第一步一定要做一個戰(zhàn)略破局，擁有一個制高點。我們通過建立合資公司，擁有了一定的制高點。

之后，我們需要建立美國、瑞本、韓國、歐洲等重點區(qū)域市場的本地團隊，去突破當(dāng)?shù)氐氖袌觥＿@時候就出現(xiàn)了一個所有出海企業(yè)都會面臨且頭疼的問題，就是怎么樣去搭建一個有戰(zhàn)斗力的、能打勝仗的本地團隊。

我們在美國花了好幾年的時間，最后實踐形成了“派駐的VP（橋梁）+美國本地President+總部CEO直接支持”三位一體的模式。

首先，如果去一個陌生的市場，第一個人不能招，一定要派，而且派的這個人得是在公司內(nèi)部打過勝仗的大將才行。

第一個人的橋梁作用特別重要，負責(zé)兩邊的溝通，需要解決很多問題，他必須是在公司工作過多年，有很高的威望，較好的人脈，強大的韌性，大家對他充滿信任。

其次，本地President我們要招，因為如果沒有一個足夠高的位置，就不能吸引足夠能干的人來加入。

找到一個出色的President，坐在那里刷簡歷肯定是不行的，你要去行業(yè)里面長時間調(diào)研，主動挖掘。真正能干的人不會去市場找工作，一定得是你去找到他，說服他加入。

第三，總部CEO的直接支持，剛開始可能是雙周會，之后可能是月會，無論是開評審會議，還是制定行動計劃，所有的事情，CEO都要直接參與、直接支持。

如果一把手沒有親力親為，第一不了解情況，第二公司內(nèi)部其他部門行動就會慢。如果要開拓一個重要市場，公司CEO或者核心高管團隊中，一定要有人把家搬過去，靠出差你不會了解當(dāng)?shù)厥袌觥Ｎ以诿绹^四年，直接把家搬過去了四年。

至于發(fā)展汽車軟件市場，我們走的路跟IoT有所不同，我們是用并購來突破的。

我們先后并購芬蘭Rightware和保加利亞MMS兩家公司，Rightware具備領(lǐng)先的3D引擎和開發(fā)工具，MMS擁有先進的視覺算法，我們獲取了這些“尖刀技術(shù)”，并用這些技術(shù)去打開新客戶的大門，再拓展規(guī)模業(yè)務(wù)。

并購本身具有極高的不確定性，我們之所以能夠并購成功，有三個原因。第一，我們樹立了一個共同的愿景和目標(biāo)，比如聯(lián)手打造世界第一的汽車軟件公司；第二，強協(xié)同，技術(shù)是互補的，市場也是互補的；第三，雙方團隊都比較理性，達成了一個相對合理的價格。

并購本身也是風(fēng)險極高的一件事情，90%的并購是失敗，大家千萬不能把并購想得過于美好。全球化沒有什么捷徑，你不能指望通過并購一家公司，或者招到一個厲害的負責(zé)人，就非常容易地打開一個市場。一條看起來容易的道路，一定是暗藏風(fēng)險的。

崔洪波
正見品牌戰(zhàn)略創(chuàng)始人

中國企業(yè)今天的出海，并不是我們要不要出海的問題，而是我們用何種方式、何種姿勢、如何低風(fēng)險地，或者說盡可能在一個可控范圍內(nèi)的出海，因為這是一個時代發(fā)展的必然。

我們不要去抱怨任何當(dāng)下的環(huán)境，抱怨國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境不好。當(dāng)下的環(huán)境給我們帶來經(jīng)營的壓力，某種意義上來講，是我們自己的思維和視野沒有打開所帶來的經(jīng)營壓力。

首先，我的一個很強體感是，中國出海的每一次擴張，是當(dāng)年歐美日品牌交錯縱橫的一些戰(zhàn)場，中國的增長前提是歐美日企業(yè)在某些領(lǐng)域的降速。

其次，為什么中國品牌在東南亞大量涌現(xiàn)？是2017年開始的新消費浪潮中的創(chuàng)業(yè)者的溢出，我們今天不僅有產(chǎn)能的溢出，還有我們優(yōu)質(zhì)的高精尖的創(chuàng)業(yè)者的溢出。5年前那一波在中國創(chuàng)業(yè)大潮里拿到錢的創(chuàng)業(yè)者，很多人都已經(jīng)在東南亞，繼續(xù)他的創(chuàng)業(yè)。

第三，一戰(zhàn)、二戰(zhàn)的時候，歐洲人躲避戰(zhàn)亂，遷徙到美國，成就了美國，法國的皇室工匠遷徙到瑞士，成就了瑞士所有的奢侈品品牌，他們再也沒有往外遷。但是中國出海是全方位的、萬箭齊發(fā)的，千奇百怪的各種各樣的行業(yè)都在出海。所以模式是百花齊放。

第四，我跟非常多的日本企業(yè)家交流過。有一次喝酒，喝完酒之后，日本企業(yè)家給我拋了一個問題，讓我沉思很久。他說，我們都知道中國一定會出現(xiàn)比我們大的公司，而且一定會超過我們，這只是早晚的事。但是，當(dāng)你們成為大公司，成為世界第一之后，你們想干什么呢？目標(biāo)是什么呢？我們要去想一想，目標(biāo)是什么？動力是什么？意義是什么？

第五，歐美企業(yè)的全球化全是俯視角，他們不存在向上打。但是我們今天，大家習(xí)慣性的思維是，我一定要向上打，賺歐美發(fā)達國家的錢。但是這個市場競爭非常激烈，許多中國企業(yè)一開始是巨虧的，走到后面的時候才慢慢賺錢。

第六，我們向下打的時候，這些市場更多還處在商品的滿足感上，不需要太強調(diào)品牌。如果我們的戰(zhàn)略能力不夠，最好找到一個最適合練手的地方。

第七，今天去談全球品牌戰(zhàn)略，非常重要的一點是，創(chuàng)造可被全球利益相關(guān)者感知的價值。一定要去讓對方感受到你的價值高于其他公司。做品牌，說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，你跟對方接觸的所有觸點形成了對方對你的認知。而想改變認知是特別難的事。

黃兆華
出海領(lǐng)航創(chuàng)始人

在今天企業(yè)出海的過程中，有一個命題非常精準(zhǔn)且必要，那就是企業(yè)的全球化戰(zhàn)略一定要和本地化融合深度結(jié)合起來。

近些年，我們每年都會做一次百家中國制造企業(yè)出海的調(diào)查報告。在調(diào)查過程中有一組數(shù)據(jù)挺讓我們憂心。

我們設(shè)置了一個問題：你認為在海外市場中，你所在的企業(yè)同中國企業(yè)的競爭是否已經(jīng)超過了同跨國企業(yè)以及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的競爭？肯定答案的占比在2023年是40%，2024年是47%，到2025年年初則達到了62%。

中國企業(yè)在海外市場陷入同質(zhì)化競爭，同質(zhì)化產(chǎn)品，同區(qū)域扎堆、同渠道廝殺。為什么出現(xiàn)這種情況呢？因為對當(dāng)?shù)氐男枨笱芯康貌粔颉Ｋ阅銢]有別的辦法，只能靠低價，靠拼商務(wù)、拼付款條件。

所以如果大家都不去研究用戶需求，不思考如何滿足需求，只是簡單粗暴地“復(fù)制粘貼中國模式”，企業(yè)出海大概率失敗。因此，本土化不是戰(zhàn)術(shù)選項，而是全球化戰(zhàn)略成功的基石。

全球化一定要做到本地化，各地消費者是不同的，客戶的需求非常多元。比如說我們?nèi)ビ《荣u鏟車。印度的一個客戶就提出了一個需求，他說你們的鏟斗能不能在空中支撐12小時不落下來？我們說沒有這個需求，全世界也沒這個需求，而且這是違反安全規(guī)程的。

我們就問他為什么提這個需求。后來印度客戶說我們有一些操作手晚上并沒有休息的地方。他們會躺到鏟斗里去睡覺。但這個鏟斗如果在地上，晚上就可能有蛇過來。所以鏟斗必須停在半空中，操作手才能夠安全。所以這種需求他如果不講，你是永遠不知道的。但是你要不要滿足他呢？你要滿足他，否則你就沒法完成這個業(yè)務(wù)。

但本地化并不是說起來就可以做到的。它是一個痛苦的過程。我們會面臨很多挑戰(zhàn)，首先一個企業(yè)內(nèi)部的組織重構(gòu)會帶來集權(quán)和分權(quán)的矛盾。再比如文化差異的影響。我們在美國有團隊，美國的伙伴不懼沖突，他們覺得團隊吵架是溝通的一部分，但中國人會說不得了了，這團隊怎么吵架了。再比如人才缺失的困境，等等。

我們在做很多出海的深度調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)國外的客戶、合作伙伴從不擔(dān)心我們的交付能力、我們的產(chǎn)能、我們的成本控制能力、我們的響應(yīng)速度。但是比較擔(dān)心的是什么呢？是我們的軟實力，我們?nèi)绾稳プ鲆粋€負責(zé)任的企業(yè)公民？擁有一個合作共贏的全球化理念？而這些都是企業(yè)出海在未來需要彌補的重要方面。全球化發(fā)展與本地化融合的課題將陪伴我們一直走下去。

合作支持

舉辦國家：新加坡

協(xié)辦單位：建發(fā)股份

科技合作伙伴：螞蟻數(shù)科

先進團隊合作伙伴：飛書

品牌支持伙伴：慕思寢具、QWOS僑外出國

指定用酒合作伙伴：君臺厚醬酒

合作伙伴：Grab、新航Singapore Airlines、第一財經(jīng)、南方日報、36氪出海、himalaya、白鯨出海、節(jié)點財經(jīng)、特易資訊、秦朔朋友圈、財經(jīng)馬紅漫、正見品牌戰(zhàn)略、新加坡眼、雨果跨境、新材料在線、初海視野、新加坡經(jīng)濟管理學(xué)院、WeMeet、法律先生、浙江工業(yè)大學(xué)校友企業(yè)家聯(lián)誼會、胡椒出海、U&I GROUP 匯智集團、印尼巴塘國家經(jīng)濟特區(qū)萬信達產(chǎn)業(yè)園、薈源文化集團、西麥克展覽公司、燈塔瓴科、Veteran Group Pte Ltd、SAFECO家族辦公室、美訊、RiverMerge Capital、本質(zhì)億歐、奧誠智拓、出海樂、聯(lián)訊動力、左明右理