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文 | 陳志俊 復旦商業知識

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在商業環境充滿不確定性的當下，企業常常面臨各種突如其來的沖擊：從全球疫情、供應鏈中斷到技術顛覆、市場驟變。你是否想過，為什么有的企業在經歷重創后依然屹立不倒，甚至逆勢成長？秘訣就在于企業所具備的組織韌性（organizational resilience）。

通俗地說，組織韌性就是企業的“抗打擊能力”和“適應變革能力”——既能承受沖擊迅速恢復，又能從逆境中學到經驗、做出調整，在動蕩中保持生存并尋求新的發展。組織韌性研究正經歷從靜態視角向動態過程轉變的范式轉移。

傳統上，學者們將韌性視為組織擁有的一種能力或特質，強調組織在面對逆境時能夠恢復到原來狀態的復原力; 總覺得韌性是塊盾牌，企業天生有它，就看摔一跤后能否激活它。但現在，我們可以看到研究翻了新篇：韌性不是死的，而是活的，像條河，在逆境前、中、后展現出不同的特征。

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三位一體的抗壓架構

安第斯山里活下來的人，可以教給我們什么？

1972年，烏拉圭空軍571號航班墜毀在安第斯山脈。事故造成機毀人亡，少數幸存者陷入絕境， 艱難求生。這些生還者臨時組成了一個組織，在逆境中展現出驚人的韌性。

這一案例研究表明，極端情況下組織的韌性并非僅依靠事先具備的能力，而是在面對危機時，通過成員之間持續的社會互動逐漸形成的。幸存者們在嚴寒、饑餓和心理壓力下，通過日常互動逐步強化了團隊韌性。

研究提出，組織韌性在此案例中體現為三個關鍵要素：一是情境處理能力，使團隊能在逆境中不斷適應；二是共同體的形成，為成員提供了情感上的相互支持；三是靈活應對模式，讓團隊能夠在結構化的應對措施和自發適應行為之間靈活切換。

項目韌性的形成和發展不是預設好的，而是在組織成員的互動和適應過程中不斷實現的。此外， 社會情感管理對項目韌性尤為重要，這并非管理者單方面的責任，而是團隊所有成員共同承擔的任務。

通過對烏拉圭空軍571號航班案例的分析，我們更清楚地看到，在復雜多變的環境中，組織必須具備靈活性和適應性，以有效應對不斷變化的挑戰。這也為項目管理提供了新的視角和啟示。同時，我們也看到組織韌性研究從單一層面向多層面整合的趨勢。從個人韌性、團隊韌性到組織韌性，研究者們越來越認識到這些不同層面之間的動態交互作用。

再來說個故事。倫敦有家百年老店福爾曼父子公司（H. Forman & Sons），做的是煙熏三文魚， 傳了四代人，愣是扛過了四次滅頂之災：1998年工廠被一把火燒光，2000年洪水泡了廠房，2012年奧運會遭遇強拆，2020年疫情又來添亂……但這家歷經四代傳承的家族企業，卻像打不死的“小強”，每次都能絕地重生。研究者蹲守十年發現， 這家企業的超強韌性源于獨特的“組織堅毅”系統。就像竹子能在颶風中彎而不折。公司構建了三位一體的抗壓架構：

1. 家族DNA：傳教士般的使命感

第四代掌門人蘭斯（Lance）把企業視為傳家寶，辦公室掛著曾祖父扛著巨型三文魚的復古照片。這種“遺產守護者”心態讓家族成員甘愿押上全部身家。當疫情導致訂單腰斬時，蘭斯抵押房產也要保住生產線，用他自己的話說：“這不僅是生意，更是流淌在血液里的傳統。”

2. 領導者特技：孤膽英雄的瘋狂決策

蘭斯的領導風格堪稱商業版“速度與激情”。洪水來襲時，他單槍匹馬說服衛生部門允許在污水中繼續生產；奧運征地時，他發動“蚊子戰術”，帶著95名員工組成人肉盾牌對抗推土機。這種近乎偏執的戰斗意志，甚至讓員工調侃他是“穿著西裝的蘭博”。

3. 員工部落：超越合同的家人文化

20年工齡的老員工被稱作“編外高管”，退休廚師長至今保留著給CEO試菜的習慣。這種“偽親屬關系”創造出驚人的凝聚力：疫情期間員工自發組建“秘密送餐隊”，用私家車為隔離客戶配送價值萬元的定制套餐，硬是把危機變成了私域流量爆發的契機。更絕的是，每次危機都成為進化契機，

火災后建起透明廚房吸引游客，洪水后開發高端外賣品牌，奧運征地竟讓工廠變身網紅打卡地。

正如研究者所說：“韌性不是被動挨打，而是把創傷變成肌肉記憶。”

這對深陷裁員潮的現代企業有何啟示？當你在裁員保命時，也許該想想：是否把員工變成了戰友？ 是否把危機變成了故事？畢竟，能扛住四次核爆的， 從來不是鋼筋水泥，而是生生不息的精神火種。

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團隊身份認同與韌性

團隊層面的研究揭示了集體身份認同在韌性形成中的關鍵作用。在最近的對167個中國團隊的研究中，學者們發現團隊挑戰性壓力（如高工作量、時間緊迫）和阻礙性壓力（如角色模糊、人際沖突）會通過影響集體團隊認同來影響團隊韌性。具體而言，挑戰性壓力通過滿足團隊成員的自我提升需求，增強團隊認同感，從而提高團隊韌性； 而阻礙性壓力則可能削弱團隊認同感，從而降低團隊韌性。

而在對精英賽艇船隊的研究中，研究者通過視頻觀察和訪談發現，團隊韌性不僅受外部環境壓力影響，還受內部團隊關系質量調節。當團隊面臨外部威脅（如極端天氣）時，如果團隊內部關系和諧， 成員間相互支持，團隊往往能更好地應對挑戰；相反，如果團隊內部存在張力，即使外部環境相對穩定，團隊韌性也會受到損害。

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魅力領導力與韌性形成

領導力在組織韌性形成中扮演著核心角色。最新研究發現，變革型領導和魅力型領導對組織在逆境中的表現有著顯著影響。具體而言，魅力型領導通過展示理想化影響力和激發性動機，能夠顯著改變團隊成員對壓力的認知，增強集體團隊認同，從而提高團隊韌性。

團隊面臨的挑戰性壓力源能夠增強團隊的韌性，因為它們促進了團隊成員的集體認同感。相反， 阻礙性壓力源則會削弱這種認同感，從而降低團隊韌性。此外，魅力型領導能夠強化挑戰性壓力源對集體認同感的積極影響，并緩解阻礙性壓力源的負面影響，最終提升團隊的韌性。這種調節作用主要通過兩種機制實現：一是領導者能夠重塑團隊成員對壓力的認知，將其視為成長機會；二是領導者提供情感資源，幫助團隊成員調節對壓力的反應。

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構建組織韌性的三大核心維度

結合管理學領域的最新研究成果，可以看到對于組織韌性的認識越來越成為一個多學科融合的結果：組織韌性本質上是組織在不確定性環境中通過系統性設計實現可持續生存與競爭優勢的能力。

1. 知識資本與冗余設計：構建抗脆化知識庫

資源基礎理論（RBV）指出，組織韌性始于知識資本的快速重組能力與技術冗余的結構性設計。

一方面，組織通過構建 跨領域知識儲備，形成“彈性知識庫”，將離散知識結構化為可重組的模塊， 在面對危機和沖擊時，快速生成迭代和應對方案。另一方面，知識庫的靜態儲備可以通過 動態資源池， 利用資源重組，將知識、人力、設備等資源從“職能綁定”中釋放出來，開展跨部門、跨場景靈活調用， 以便轉化為危機時刻的應對能力。因此，動態資源池的價值在于打通資源孤島，實現資源互通和迭代驗證。

與此同時，資源基礎理論認為提升組織韌性， 在于認識到知識冗余并不等于資源冗余，跨領域知識儲備并不在于單純增加資源數量，也可以通過資源平湊(resource patching) 實現組織韌性提升。美中不足之處在于，資源基礎理論對于組織韌性的動態性關注不多，尤其是對于如何打造自適應的韌性能力涉及較少。

2. 模塊化與適應性重構：打造敏捷迭代引擎

在這方面，動態能力理論（DCT）與復雜適應系統理論（CAS）共同揭示了組織韌性的動態生成機制： 模塊化架構是核心載體，通過解耦技術模塊降低迭代成本，允許局部故障隔離與快速重構。通過這個過程，將知識、技能與資源動態重組為應對危機的解決方案。其本質是將靜態資源轉化為動態戰略資產。因此，在應對危機時，組織內部通過小規模實驗，構建試錯—學習循環，驗證大規模應對方案的可行性，將失敗成本控制在可接受范圍內， 最終實現“快速重啟”。

其中，復雜適應系統理論把組織視為由分布式節點構成的自組織系統。因此，其韌性取決于分布式節點協同與冗余設計 ，基于這兩者系統可在局部故障下維持整體功能，逐步適應環境變化，形成“抗脆弱”生態。兩者的結合實現了短期“設計韌性” 與長期“演化韌性”的統一，即模塊化設計保障短期危機應對，分布式協同支撐長期系統演化。局限在于，動態能力理論較為強調高層干預和授權，可能會因為內部官僚制降低反應速度。同樣，復雜適應系統理論需要組織內部強大的內部協調機制，在啟動這種去中心化反應時，往往需要中心化的強推， 不然容易讓整個組織陷入更大的全局迷失和脆弱。

3. 制度嵌入與生態控制：化解政策風險與資源動員

作為對內部機制的彌補，制度理論（institutional theory, IT）與社會網絡理論（social network theory, SNT）分別從規則約束與關系連接的角度解釋組織能力如何通過制度嵌入與網絡協同提出強化組織韌性。制度理論認為，組織能力受正式制度 （法律法規、行業標準）與非正式制度 （文化規范、價值觀） 共同塑造，并由此揭示了組織韌性和穩定性的來源， 即通過規則設計減少不確定性，建立可預測的行為邊界，為能力發展提供“軌道”。而社會網絡理論認為，組織能力取決于其在網絡中的節點位置與關系質量。通過密集連接與樞紐節點作用，組織能更高效地獲取資源、信息與機會。由此，組織可以通過關系網絡突破資源與信息的時空限制，創造“連接紅利”，提高自身韌性。

制度理論的挑戰在于，組織過度依賴規則會抑制自身創新，可能無意之間又降低了自身應對外來沖擊的韌性，同時在規則設計過程中，也存在潛在執行成本過高的問題。社會網絡理論的挑戰在于， 組織會面臨關系依賴性的制約，以致關鍵節點失效會導致網絡崩潰。同時，隨著密集網絡中噪聲增多，組織和管理層會出現 信息過載的風險。

由此可見，當代組織韌性的構建已超越單一理論框架的局限，呈現出多維理論融合的顯著特征。這一整合過程尤其凸顯出三大核心維度：領導力驅動的戰略協同、社會網絡的結構韌性及脆弱性管理的動態修復。這三者并非孤立存在，而是通過持續的能量交換與反饋機制，共同編織成組織抵御風險、捕捉機遇的動態能力網絡。

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抵御功績社會異化的疫苗

綜合來說，組織韌性可表述為以下公式：組織韌性 = 資源冗余 × 模塊化架構 × 適應性學習 × 分布式決策，背后的核心在于，當代組織韌性建設已進入“系統工程”階段，其本質是通過動態決策、網絡協同與風險修復的持續迭代，將不確定性轉化為競爭優勢。

這不禁讓人想到哲學家韓炳哲關于“接種”的隱喻。在《倦怠社會》中，他將現代社會從“規訓社會”轉向“功績社會”的進程，視為個體陷入自我剝削與集體脆弱化的根源。因此，“接種”不再局限于醫學范疇，而成為對抗異化、重構組織韌性的核心策略—通過主動暴露于風險，組織與個體得以激活內在免疫機制，在不確定性中培育適應性能力。

韓炳哲將“深度無聊”定義為抵御功績社會異化的疫苗。在組織語境中，這種“無聊”可轉化為結構性留白：谷歌著名的“20%自由時間”制度、3M公司的“15%規則”，本質是通過創造無目的的“免疫間隙”，激發員工的自主探索與創新。組織亦可以通過非功利性實踐 （如戰略反思會、跨界學習項目）打破效率崇拜的枷鎖，使個體從“他者支配” 中解放出來，形成抵御無力感的精神屏障。

而他提出的“裂縫中的成長”的概念，則揭示了組織韌性生成的另一種路徑：將系統脆弱性轉化為進化契機。當企業遭遇供應鏈中斷、技術失控或文化沖突時，主動介入裂縫而非掩蓋問題。例如， 企業通過公開披露技術瓶頸，吸引頂尖科學家加入攻關，將“技術缺陷”轉化為行業領先的契機，使組織在“可控的沖擊”中迭代抗風險基因。

這些想法對于組織韌性的啟示意義在于：系統的“冗余設計”比“零感染”更接近韌性本質。組織的真正韌性，源于對“不完美”的主動接納。當企業停止追逐“零風險”幻象，轉而通過“可控暴露” 培育個體免疫力、通過“冗余設計”構建系統防御、通過“裂縫利用”驅動進化時，才能在不確定性浪潮中實現從“生存”到“繁榮”的躍遷。畢竟，在充滿黑天鵝的世界里，最強大的“疫苗”，或許就是直面風險的勇氣本身。

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