全局思維在職場中能帶來諸多關(guān)鍵益處，比如深入洞察挑戰(zhàn)、進(jìn)行戰(zhàn)略思考。不幸的是，我們發(fā)現(xiàn)，在組織中全局思維常常被忽視，執(zhí)行模式更受青睞。這并不奇怪。我們生活在一個極度崇尚生產(chǎn)力和成就的時代。但如果組織想要蓬勃發(fā)展并高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要重新平衡這兩種模式之間的關(guān)系。

索倫是一家全球藝術(shù)機(jī)構(gòu)檔案部門的負(fù)責(zé)人，他接到通知，必須即刻節(jié)省開支，而且很可能要進(jìn)行裁員。索倫沒有狹隘地只考慮直接要求下屬削減預(yù)算，而是召集部門成員開會，探討部門目標(biāo)及可持續(xù)發(fā)展這一更為宏觀的問題。

團(tuán)隊(duì)成員的討論讓大家意識到，檔案庫中存在一些被忽視的資源，或許可用于開展一個新項(xiàng)目。這個想法最終帶來了數(shù)千萬的收入，從而避免了裁員。相比之下，該機(jī)構(gòu)的其他部門只是一味地進(jìn)行一輪又一輪裁員，這打擊了員工士氣，還導(dǎo)致大家精疲力竭。

在過去幾年里，我們一直在研究人們在工作中會采用的兩種模式：

執(zhí)行模式，即人們將注意力狹隘地集中于特定任務(wù)，以便掌控、預(yù)測并高效完成任務(wù)；

全局模式，即人們更全面、從容地關(guān)注事務(wù)，這使他們更易于接受各種關(guān)系、相互依存性以及可能性，就像索倫在削減成本時所采用的方式。全局模式在職場中能帶來諸多關(guān)鍵益處，比如深入洞察挑戰(zhàn)、進(jìn)行戰(zhàn)略思考、發(fā)現(xiàn)機(jī)會、建立關(guān)系，以及激發(fā)喜悅感和工作動力。

不幸的是，我們發(fā)現(xiàn)，在組織中全局思維常常被忽視，執(zhí)行模式更受青睞。這并不奇怪。我們生活在一個各個生活領(lǐng)域都極度崇尚生產(chǎn)力和成就的時代。我們的研究涵蓋了對 3000 多名員工的全球調(diào)查、與 50 位全球?qū)I(yè)人士的持續(xù)討論，以及對領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的訪談，研究表明，希望出類拔萃的員工擔(dān)心轉(zhuǎn)換到全局模式會被視為缺乏效率或緊迫感。因此，他們覺得這會限制職業(yè)發(fā)展，而且似乎需要得到經(jīng)理的許可才行，所以很少有員工經(jīng)常這樣做。

盡管所有員工都具備一定的能力切換至全局模式，但領(lǐng)導(dǎo)者在促使這一模式于工作場景中更易落地實(shí)施方面，扮演著至關(guān)重要的角色。這是因?yàn)?strong>領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)判定，這種模式是否屬于對寶貴時間的合理運(yùn)用方式。

在本文中，我們將闡述領(lǐng)導(dǎo)者常常如何在不知不覺中阻礙團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行全局思考，以及他們可以采取哪些措施來推動這種思維。

領(lǐng)導(dǎo)者為何會阻礙全局思維

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是鼓勵全局思維的關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊男袨榘凳玖耸裁词强山邮艿摹?/strong>管理者常常過于狹隘地專注于完成下一個短期任務(wù)，這意味著他們的團(tuán)隊(duì)也被困在執(zhí)行模式中。盡管團(tuán)隊(duì)的任務(wù)清單一項(xiàng)項(xiàng)被劃掉，但卻無從知曉這些任務(wù)是否正確，團(tuán)隊(duì)沒有成長空間，也沒有喜悅或興趣去探索各種可能性。這會耗盡團(tuán)隊(duì)的活力。

在研究過程中，我們接觸到一位高級經(jīng)理，她的那句口頭禪——“講明白，手腳快，別磨蹭”，在整個機(jī)構(gòu)里無人不知。與她的團(tuán)隊(duì)成員和同事交流時，我們明顯察覺到，那些自信心不足的員工在她面前總是緘口不言，對于那些需要深入探究的復(fù)雜且重要的難題，他們往往選擇避而不談。

你可能會認(rèn)為，與這位經(jīng)理不同，你已經(jīng)在采用全局模式了，所以無需擔(dān)心。但領(lǐng)導(dǎo)者往往會高估自己行為的全局化程度。例如，我們的研究表明，在層級體系中職位越高，我們就越覺得自己樂于傾聽他人意見，但實(shí)際上并非如此。同樣，根據(jù)我們組織會議的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎總是低估自己占用的發(fā)言時間。

領(lǐng)導(dǎo)者還往往錯誤地認(rèn)為，下屬無需許可就能輕松轉(zhuǎn)換到全局模式，或者認(rèn)為請求許可并非難事。這是由 “優(yōu)勢盲區(qū)” 導(dǎo)致的，處于層級體系較高位置的人會因此低估自己所擁有的權(quán)力及其影響力。所以，領(lǐng)導(dǎo)者高估了自己的親和力，也高估了層級較低的人自主選擇行動方式的能力。

如何鼓勵全局思維

若要讓員工能夠花時間思考、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和協(xié)作，你需要重新思考溝通方式以及對何種行為予以獎勵。例如，我們在研究中采訪的一位美國大型零售商的區(qū)域經(jīng)理托尼覺得自己很幸運(yùn)，她說：“我們的首席人力資源官無論是自身氣質(zhì)還是行事風(fēng)格，都真正體現(xiàn)了全局思維。我感覺在工作中，她給予了我很多許可和保護(hù)?！?/p>

我們的研究指出了能夠以這種方式賦能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者具備的三種行為：

1、關(guān)注想法而非任務(wù)

我們中的一位（梅根）曾與一位首席執(zhí)行官合作，這位首席執(zhí)行官希望他的高級團(tuán)隊(duì)更多地關(guān)注大局，而非日常運(yùn)營。通過交流，這位首席執(zhí)行官意識到，在會議中他幾乎總是首先（而且常常只）關(guān)注季度業(yè)績。為了拓展團(tuán)隊(duì)思維，梅根建議他在一些會議開始時提問：“過去幾周有哪些事情進(jìn)展不順利，你從中學(xué)到了什么？” 或者 “你最近是如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的？” 隨著時間推移，團(tuán)隊(duì)的討論自然而然地開始更多轉(zhuǎn)向全局性視角，這促進(jìn)了他們的學(xué)習(xí)與發(fā)展。

我們的調(diào)查顯示，許多員工覺得任務(wù)總是優(yōu)先于更具全局性的話題。他們將學(xué)習(xí)、價值觀、目標(biāo)、創(chuàng)造力和人際關(guān)系等話題排在希望與經(jīng)理探討的內(nèi)容前列，而任務(wù)則排在后面。管理者需要合理安排會議議程，納入這些屬于全局模式的話題。

2、引入新元素

我們總是在同樣的地方開會，和同樣的一群人按照同樣的議程走，還覺得這樣就能達(dá)到各種不同的目標(biāo)。

要是有人說，會議結(jié)束不一定要在已經(jīng)長得要命的任務(wù)清單上再加幾項(xiàng)要做的事，大家肯定覺得這想法太奇怪了。但實(shí)際上，比起在清單上加任務(wù)，開會要是能讓大家想出新點(diǎn)子、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互相理解，或者明確以后往哪發(fā)展，這些收獲對團(tuán)隊(duì)來說往往重要得多。

例如，在一家生命科學(xué)公司最近召開的一次會議上，與會者告訴我們中的一位（約翰），他們覺得此次會議議程專門設(shè)計為探究性對話，而非往常以行動為重點(diǎn)的演練，這讓他們感到 “暢快且充滿希望”。在會議結(jié)束后的幾周里，與會者的高級領(lǐng)導(dǎo)表示，他們感覺到團(tuán)隊(duì)活力有所提升，甚至可以不再像以往那樣進(jìn)行指令性控制。因此，決策速度加快，公司所倡導(dǎo)的市場靈活性也得以實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槊绹蜌W洲的員工感到自己在協(xié)調(diào)工作時的自主判斷力得到了信任。

外部協(xié)調(diào)人和受邀嘉賓能夠帶來全新的想法和觀點(diǎn)。例如，不同的會議場所可以激發(fā)不同類型的討論：邊走邊談或在戶外開會，可能比在大樓深處猶如金魚缸般的玻璃墻會議室里開會，更能讓人敞開心扉。

我們合作過的一位經(jīng)理每季度都會給團(tuán)隊(duì)買一本新書，這些書聚焦于不同領(lǐng)域或更廣泛的行業(yè)、社會問題，然后留出時間一起討論所讀內(nèi)容。其他高管則鼓勵團(tuán)隊(duì)走出辦公室，像客戶一樣體驗(yàn)世界。當(dāng)團(tuán)隊(duì)這樣做時，他們向我們解釋說，這些努力幫助他們重新審視更廣闊的背景，進(jìn)而引發(fā)關(guān)于戰(zhàn)略和目標(biāo)的有價值討論。接觸新事物促使他們糾正方向，緊跟客戶需求，而不是在短期任務(wù)和目標(biāo)中迷失方向。這些討論還通過分享經(jīng)驗(yàn)和傾聽不同觀點(diǎn)，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系。

3、重視并獎勵全局思維

通常，那些看起來忙碌且能完成任務(wù)的人會得到獎勵。這本身并沒有錯，畢竟執(zhí)行模式對于高績效團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，但同時也需要認(rèn)可那些善于傾聽、探索、提出質(zhì)疑并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)其他成員拓展視野的團(tuán)隊(duì)成員。

伊萊恩經(jīng)同事本的引薦進(jìn)入我們的視野，本建議我們?yōu)檠芯渴乱伺c她展開交流。本提到，在他們負(fù)責(zé)的高壓轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，伊萊恩多次在會議上質(zhì)疑團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)，并迫使大家考慮其他行動方案。他回憶說，當(dāng)時團(tuán)隊(duì)中有些人因進(jìn)程受阻而感到沮喪，但大家都認(rèn)同，伊萊恩引導(dǎo)大家以全局模式進(jìn)行討論后所做出的決策，比他們原本在執(zhí)行模式下即將做出的決策更為明智。經(jīng)理不僅稱贊了伊萊恩，還花時間解釋她的關(guān)注如何使項(xiàng)目受益。此后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨重要的適應(yīng)性挑戰(zhàn)時，他們更愿意停下來審視和質(zhì)疑關(guān)鍵決策。

作為管理者，全局模式可能并不容易被你察覺。想想你的偏見可能會如何影響判斷：同樣的行為，如果是一名員工做出的，可能會被貼上煩人、浪費(fèi)時間和懶惰的標(biāo)簽，但如果是其他人（尤其是已經(jīng)更有權(quán)勢的人）做出的，可能會被視為具有戰(zhàn)略性，是他們有能力在管理層級中繼續(xù)晉升的證明。倘若你因看到團(tuán)隊(duì)成員從執(zhí)行模式中抽離而心生沮喪，不妨反思一下：他們是否實(shí)則正進(jìn)行全局式思考？

我們已經(jīng)形成了一些管理和組織規(guī)范，這些規(guī)范過度推崇執(zhí)行模式，而忽視了全局模式的價值。但只有當(dāng)全局模式所帶來的見解能夠指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行模式下的行動時，領(lǐng)導(dǎo)者才能確保團(tuán)隊(duì)成員以正確的方式專注于做正確的事。如果組織想要蓬勃發(fā)展并高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要重新平衡這兩種模式之間的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：

梅根?雷茨（Megan Reitz）、約翰?希金斯（John Higgins）| 文

梅根?雷茨是牛津大學(xué)賽德商學(xué)院的副研究員。約翰?希金斯是研究員、作家兼教練。

周強(qiáng) | 編校

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