當“新能源轉(zhuǎn)型”已不再是選項，而是必須交出的答卷，MG拿出了一份有自己思考的答卷。這一次，不是為了搶風口、追潮流，而是在重新構(gòu)建“品牌與時代、用戶與產(chǎn)品”之間的因果關(guān)系。

在6月30日MG Holiday夏季發(fā)布會上，MG同時推出了售價不到6萬元的燃油車MG5和售價超過30萬元的純電敞篷跑車Cyberster（參數(shù)丨圖片），看似跨度極大的組合背后，反映的是MG對路徑多樣性的堅守：不是割裂過去擁抱未來，而是在不同用戶群中建立起各自合理的連接方式。MG并沒有選擇一條單一的“新能源敘事”，而是更像在展開一次關(guān)于品牌重塑、體系協(xié)同與戰(zhàn)略重估的“再定義”。

就像上汽集團乘用車公司常務(wù)副總經(jīng)理俞經(jīng)民說的那樣：“我看到很多變化，不變的是跟用戶在一起，YOUNG FOREVER。我們要把年輕、風尚、智趣做到位，為年輕和向往年輕的人打造令人鐘情的出行方式和服務(wù)?！?/p>

MG不是在換一條賽道，而是在構(gòu)建一套全新的路徑能力。

一種更冷靜的“All in”姿態(tài)

很多品牌在新能源轉(zhuǎn)型中采取的是“抽身式轉(zhuǎn)向”——迅速割裂燃油陣地，集中投向純電戰(zhàn)場。但MG顯然選擇了一種節(jié)奏感更強的過渡路徑。

對于All in 新能源的戰(zhàn)略，MG品牌事業(yè)部總經(jīng)理陳萃的回答是：“一個是現(xiàn)在，一個是未來?！?/p>

現(xiàn)實中，MG依然需要守住現(xiàn)有用戶特別是燃油車群體的基本盤，這些人不僅是銷量支撐，更是品牌文化的重要節(jié)點。他們活躍于改裝圈、社交圈，是“MG味兒”的最忠實表達者。而與此同時，MG也必須買斷屬于自己的未來：兩年13款新能源新車、100億研發(fā)投入，覆蓋純電、插混、增程三條路線，轎車、SUV、獵裝車、跑車四種形態(tài)一網(wǎng)打盡，進而躍遷到品牌格局再造。

所以，MG沒有急于斷裂傳統(tǒng)市場，而是選擇保持“原有情感錨點”的同時，構(gòu)建新型技術(shù)路徑。這種策略的核心邏輯在于：MG認識到用戶的結(jié)構(gòu)是多元的，市場的演進是漸進的，而真正有效的品牌轉(zhuǎn)型，是將新舊體系聯(lián)通，而不是簡單置換。

從燃油車MG5延續(xù)在年輕圈層中的改裝文化，到Cyberster用造型和性能標定品牌上限，再到未來兩年13款新能源新車、100億研發(fā)投入，MG不是在“用新能源做新品牌”，而是在“以新能源重建舊品牌”。

更關(guān)鍵的是，這種轉(zhuǎn)型背后并非盲目押注，而是有明確的系統(tǒng)支撐：上汽集團在電池、電驅(qū)、中央計算、智能底盤、輔助駕駛等五大板塊的能力儲備，使MG擁有“首發(fā)級”的資源配置權(quán)。技術(shù)能力不是借來的，而是可以參與定義的。

不回避動力選擇，是對品牌認知一致性的延續(xù)

與部分品牌急于“去燃油化”不同，MG沒有對動力類型作出價值判斷上的強制排序。它并不強調(diào)“電動優(yōu)于燃油”，而是將不同動力形式視作服務(wù)于不同用戶需求的技術(shù)選項，而非品牌立場的標志。核心理念是：MG的精神內(nèi)核應(yīng)保持穩(wěn)定，而不是因技術(shù)路徑改變而失去方向感。

這種思路在產(chǎn)品布局上表現(xiàn)得很清晰。MG5繼續(xù)承載著品牌在年輕圈層中的可玩性和情緒鏈接，是燃油改裝文化的延續(xù)；而Cyberster則以純電跑車的形式，探索技術(shù)與設(shè)計的前沿邊界。這兩款產(chǎn)品雖然動力形態(tài)差異顯著，但在“風格鮮明、主張表達”的維度上具有高度一致性。換言之，MG不是在做兩種產(chǎn)品，而是在維持一種品牌體驗的不同觸角。

MG并沒有刻意制造油電對立，包括海外市場在內(nèi)，MG用覆蓋HEV、PHEV、EV、增程等多路線的產(chǎn)品布局，回應(yīng)用戶在轉(zhuǎn)型階段的多樣選擇。這并非對新能源的遲疑，而是承認市場結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實：用戶群體對“完全切換”的接受程度并不一致。在這樣的判斷基礎(chǔ)上，技術(shù)路徑的多樣性，是品牌穩(wěn)健進化的關(guān)鍵，而非策略分裂。

從重慶快閃店到淄博燒烤共創(chuàng)活動，再到MG Holiday夏季發(fā)布會，MG不斷嘗試用內(nèi)容、場景和互動，去維持與用戶之間的真實聯(lián)結(jié)。這種聯(lián)結(jié)建立在風格、認同與參與感上，而非某種驅(qū)動形式。MG的核心問題不是“做電動還是油車”，而是“如何讓不同的用戶都能找到自己想要的那個MG”。

面對當下市場流行的價格戰(zhàn)、智能堆料、功能PK等短期打法，MG顯得更為克制。它沒有卷入數(shù)字化炫技或極端低價策略，而是回到一個基本問題上：品牌的長期價值如何建立。MG選擇將“智能化”“、新能源”作為工具，而不是標簽。它要塑造的，是一個能穿越技術(shù)變遷、持續(xù)被用戶理解和喜歡的品牌形象。

與OPPO合作的本質(zhì)：打破產(chǎn)業(yè)邊界，而非補齊短板

MG與OPPO的深度合作，是此次發(fā)布會中最值得單獨拎出來討論的部分。同時也是“ALL in 新能源”戰(zhàn)略發(fā)布中最具戰(zhàn)略意味的一環(huán)。通過引入已有的成熟3C生態(tài)，實現(xiàn)以“用戶習慣”為中心的反向整合。

在智能座艙成為標配的今天，多數(shù)車企仍陷于“重投入自研”的模式之中，系統(tǒng)雖全，卻常常脫離用戶日常習慣，甚至造成生態(tài)割裂。而MG則通過與OPPO共建ICCOA生態(tài)系統(tǒng)，選擇了一條更輕量、更開放，也更符合消費者實際需求的路徑：不只是讓手機能連車，而是讓車成為用戶已有數(shù)字生活的一部分。

當然，這與“簡單投屏”或者是“基礎(chǔ)互聯(lián)”的改良不同，雙方所要做的，是一次從底層打通生態(tài)邏輯的共創(chuàng)。據(jù)悉，自2021年起，MG與OPPO已在多個關(guān)鍵領(lǐng)域合作布局，包括共建生態(tài)實驗室、聯(lián)合發(fā)布智能交互白皮書、推動系統(tǒng)融合標準。今年4月，雙方戰(zhàn)略升級，從軟件交互進一步延伸至IoT場景、海外生態(tài)拓展、商業(yè)模式協(xié)同。

以首搭I(lǐng)CCOA系統(tǒng)的MG4為例，MG已實現(xiàn)OPPO手機的無感互聯(lián)、語音備車、AI場景識別、全量應(yīng)用上車等功能，并支持安卓、蘋果、華為等主流平臺，做到了跨系統(tǒng)融合。同時，這一體系也在重新定義銷售和傳播路徑，未來，MG新車將進駐OPPO全國商超渠道，并探索通過OPPO App完成定價與交易，構(gòu)建“硬件+場景+流量”的新型零售通路。

這背后反映的是MG對智能化的另一種思考：不把“系統(tǒng)完整性”當作目的，而把“體驗一致性”作為關(guān)鍵。智能，不是堆疊算力與芯片的競賽，而是降低門檻、拉近用戶的方式。這種“反向嵌套”的思路，與MG強調(diào)的年輕用戶價值觀形成了良性呼應(yīng)。

正如俞經(jīng)民所說：“OPPO不造車，上汽不造手機。MG有了OPPO，就一定有OPPOrtunity。”

結(jié)語：在當前市場，“All in新能源”已成標配，但問題的關(guān)鍵不在“做不做”，而在“怎么做”。MG此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向之所以值得關(guān)注，正是因為它展現(xiàn)出一種系統(tǒng)性思維：既守得住傳統(tǒng)陣地，又能在新能源結(jié)構(gòu)中落地具體突破口；既不回避智能化的難題，又不被焦慮帶跑節(jié)奏。

更重要的是，它沒有將“新能源”作為技術(shù)身份，而是作為品牌演進的工具。MG要做的，不是成為一個“電動車品牌”，而是讓MG在新時代里依然能成立，依然能被年輕人認同。

如果MG能真正把“產(chǎn)品節(jié)奏”、“技術(shù)落點”、“用戶結(jié)構(gòu)”這三條線統(tǒng)一成一套穩(wěn)定的品牌邏輯，那么它此刻的“Opportunity時刻”，或許不是一個短期窗口，而是一條具備可持續(xù)性的上升通道。