40%關稅，不僅是重壓，更是警鐘！中國企業是疲于奔命尋找下一個“避風港”，還是苦練內功實現“價值升級”？答案決定未來！

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

近期，美國總統特朗普宣布與越南政府達成一項備受矚目的貿易協議。該協議的核心條款極具沖擊力：美國將對從越南進口的商品征收20%的關稅，并對那些原產于其他國家、僅僅經由越南加工或“洗產地”后最終輸美的商品，課以高達40%的關稅。與此形成鮮明對比的是，美國出口至越南的商品則享受零關稅待遇。

當地時間7月7日，特朗普在社交媒體平臺上發布了致日本首相石破茂、韓國總統李在明的信件，宣布美國將自2025年8月1日起對所有日本和韓國輸美產品征收25%的關稅。同時，將對泰國的進口產品征收36%關稅。

過去一段時間，越南憑借其相對寬松的貿易環境和地理位置優勢，成為中國企業規避美國高額關稅的重要“避風港”。然而，美越新關稅協議猶如一記重錘，徹底顛覆了原有的游戲規則。它不僅直接打擊了依賴越南進行轉口的“中國制造”，更迫使全球企業，特別是中國企業，不得不重新審視并加速調整其全球供應鏈布局。面對驟然升高的貿易壁壘，中國企業將直面哪些嚴峻挑戰？又該如何在復雜的變局中尋得突圍之路？

40%高壓，倒逼破局求生？

中外管理傳媒：如果經越南轉口的中國商品面臨高達40%的關稅稅率，那么中國企業出海越南進行生產或轉口，是否還能保有“利潤空間”？“有利可圖”的基本前提是否還存在？

劉百功：美國精準設定40%這一稅率，絕非偶然，它反映出美方對中國制造業成本結構的細致研究。長期以來，中國工業品，特別是各類零部件出口至美國市場時，相較于歐洲等發達經濟體的同類產品，其核心競爭優勢之一正是成本差，這個差距大約就在40%的水平。因此，如果中國企業繼續沿用過去依賴低成本進行價格競爭的傳統策略，那么在疊加40%關稅之后，我們的價格優勢將被完全抵消甚至逆轉，在激烈的市場競爭中，生存空間將被極大壓縮，失去競爭力的風險陡增。

然而，危機往往孕育著轉機。這種高壓態勢也將成為倒逼中國企業轉型升級的強大外力。過去我們過度依賴“成本領先”，未來則必須向“價值創造”的戰略高地攀登。這意味著企業需要更加注重在核心技術、工藝創新、產品設計、研發投入以及品牌建設等環節構筑難以被替代的獨特價值。唯有如此，才能在價值鏈上占據更有利的位置，抵消關稅帶來的負面影響。我依然堅信，憑借中國制造業的深厚積淀和持續的創新努力，中國產品在全球市場上具備重塑競爭力的潛力和韌性。

中外管理傳媒：從行業細分角度來看，哪些領域的中國企業和產品將首當其沖，承受最大的沖擊波？面對成本結構的劇變，企業又應如何制定有效的成本分攤或市場定價調整策略以應對？

劉百功：這里需要澄清一個關鍵點：40%的關稅直接而顯著的影響并非主要作用于企業的生產成本，其沖擊力更集中地體現在終端市場價格上。如果企業試圖維持原有的離岸價格（FOB等），簡單地將40%關稅轉嫁給美國消費者，其產品在美國市場的售價將大幅飆升，競爭力必然急劇下滑。因此，問題的核心本質并非企業自身的生產成本增加了多少（雖然物流、合規成本等可能間接上升），而是產品在美國市場的最終競爭力被嚴重削弱。

從行業維度分析，那些技術門檻相對較低、產品差異化程度不高、在國際市場上可替代性極強的行業和產品類別，無疑將受到最猛烈的沖擊。例如，紡織品、服裝、鞋帽等輕紡產品，以及技術含量不高的標準件、基礎零配件等。這類產品原本主要依靠價格優勢參與競爭，在40%關稅的重壓下，其比較優勢將迅速流失。

企業的定價策略需要根據自身產品的特性和市場地位進行調整。對于缺乏核心技術、同質化嚴重的產品，可能需要采用市場競爭定價法，緊密跟蹤主要競爭對手（特別是其他未被高關稅打擊的供應商）的價格動態來調整自身報價，在夾縫中求生存。對于成本結構確實受到關稅直接沖擊（如需要進口原材料在越生產）且擁有一定獨特性的產品，則可考慮采用成本加成定價法，在精確核算新增成本的基礎上，合理上調售價以維持合理利潤。然而，目前最穩妥的做法可能是保持策略彈性，待美國與其他主要國家的關稅政策塵埃落定后，再做出更精準的定價決策。

中外管理傳媒：為配合新協議并證明產品“原產地”，越南已迅速強化監管，要求企業明確標注全部原材料來源國，并建立基于區塊鏈技術的可追溯系統。而現實情況是，大部分在越南的中國企業工廠仍高度依賴從中國進口半成品進行組裝加工。未來，這些企業如何滿足新規下可能隱含或明確的“本地化比例”要求？這是否意味著它們必須大幅調整供應鏈，減少中國原材料采購比例，或者加速培育和扶持越南本土供應商體系？

劉百功：在探討供應鏈調整之前，企業首先需要做一個根本性的戰略評估：在40%關稅的新環境下，繼續留在越南生產是否還具有足夠的商業價值和必要性？ 這個問題的答案，很大程度上取決于幾個關鍵結果：即美國與日本、韓國、歐盟等主要經濟體，以及最重要的——與中國之間的最終關稅稅率如何確定。

此外，部分企業可能考慮將產能進一步轉移到墨西哥等靠近美國市場的地區。但必須高度警惕，未來美國政策存在針對這些地區的中資背景企業加征額外“安全關稅”或設置其他壁壘的潛在政治風險。

對于那些已經在越南投入重資產設廠，則必須積極尋求應對之策。比如，大幅提升本地化比例，加速原材料、零部件的本地采購進程，在越南本土或東盟區域內建立更完善的供應鏈網絡，力求滿足美國關于原產地規則以及越南溯源系統的要求；考慮在全球范圍內尋找替代性原材料和零部件供應商，降低對中國單一供應鏈的依賴。

然而，必須清醒認識到，無論是提升本地化還是全球采購，其策略的有效性都高度依賴美國與其他國家的最終關稅政策。如果美國對全球主要供應地普遍征收高關稅，或者對特定來源地的零部件也設置壁壘，那么這些策略的效果將大打折扣。

當前階段，高度的不確定性是企業決策面臨的最大挑戰?；诖?，我的建議是分層應對：

已在越南建廠的企業：保持戰略靈活性，一方面積極尋求提升本地化率，另一方面密切關注全球關稅政策動向，做好多手準備。

尚未在越南建廠、且主要目的是作為出口美國“跳板”的企業：強烈建議暫緩投資布局計劃。觀察美國貿易政策走向（是否會延續或調整）后，再作審慎決策。

若建廠核心目標是服務于東盟本地市場：那么當前的布局邏輯依然成立，應繼續推進，因為新關稅主要針對出口美國，對區域內部貿易影響相對較小。

如何重構“出?！逼寰?？

中外管理傳媒：在新的關稅格局下，越南作為生產基地的戰略角色是否正經歷根本性轉變——從面向全球（尤其是美國）的“出口樞紐”，轉向專注于服務東盟本土及周邊市場的“區域市場生產基地”？

劉百功：假設美國對歐洲、日韓、中國等核心生產基地的產品維持在一個相對“合理”的關稅水平，而不施加類似越南轉口商品的40%懲罰性關稅，那么越南的角色定位必然發生重大調整。其核心功能將從過去作為全球供應鏈中的“出口樞紐”或“轉口貿易跳板”，轉變為更聚焦于服務區域市場的“生產基地”。這個區域市場的核心就是東盟國家。越南自身擁有近1億人口，而整個東盟地區總人口超過6億，且該區域整體正處于從發展中國家向中等收入群體過渡的關鍵階段，消費潛力巨大，內需市場增長迅速。服務這個規模龐大且不斷成長的市場，足以支撐越南作為區域制造中心的定位和發展。

中外管理傳媒：如果整個東南亞地區最終都被迫接受針對轉口貿易的高額關稅，那么中國企業試圖“繞道”東南亞以規避關稅的路徑是否將徹底封死？中國企業又該如何籌劃應對之策？

劉百功：當前針對墨西哥等國尚未出臺類似政策，這確實提供了一定的緩沖空間。然而，如果高額轉口關稅最終成為一種全球性普遍規則，那么企業將生產基地外遷至第三國進行“繞道”的核心經濟動機——規避關稅——將不復存在，其戰略意義將大打折扣。

原因在于：東南亞等傳統低成本地區的勞動力成本近年來持續攀升，其成本優勢本身就在收窄；如果中國企業積極擁抱自動化、智能化制造，通過“機器換人”大幅提升生產效率，中國本土制造業的“單位人工成本”競爭力有可能得到顯著增強。屆時，疊加本土完善的產業鏈配套、熟練工人儲備等優勢，在中國直接生產并支付關稅后出口的綜合競爭力，可能反而優于在海外設廠面臨各種不確定性和額外成本后再出口。

因此，倘若全球轉口高關稅成為現實，企業必須重新評估其全球化布局的根本邏輯：是否還有必要僅僅為了規避關稅而承擔高昂的產能轉移成本？產能轉移絕非易事，它不僅涉及巨額的直接投資（廠房、設備、搬遷），還伴隨著在新市場適應文化差異、理解并遵守復雜的本地法規政策、重建或適配產業鏈配套網絡等一系列隱性挑戰和風險。

中外管理傳媒：路透社報道稱，美國財政部長貝森特曾提及，未來可能對約100個國家征收10%左右的“互惠”關稅。這是否意味著，中國企業尋找新的、尚未被施加高額轉口關稅的“轉口貿易國家”仍是一條可行路徑？進行這種“二次轉移”的可行性如何？企業又將面臨哪些新的、潛在的成本障礙？

劉百功：如果最終其他主要貿易伙伴面臨的是10%左右的“互惠”關稅，而非越南式的嚴苛條款，那么企業的全球化布局策略確實需要重新規劃。例如，已經布局在東南亞的企業，可以收縮甚至放棄以轉口美國為主要目的的業務，轉而更加聚焦于挖掘和滿足東南亞本地及區域市場的需求。

然而，進行“二次轉移”，其成本極其高昂，障礙重重。每一次轉移都意味著需要重新適應一個全新的商業生態系統，這個學習和適應的過程本身就需要時間和試錯成本。

因此，對“二次轉移”的決策必須極度審慎，而應基于對目標市場長期政策穩定性、市場潛力、綜合營商成本、產業鏈成熟度等多維度因素進行深入、系統的評估后，再做出戰略選擇。短期政策波動風險高的地區尤其需要警惕。

中外管理傳媒：從長遠發展的視角出發，中國企業應如何系統性地規劃和調整其全球化“出?！睉鹇?，以增強抗風險能力和可持續競爭力？

劉百功：長期來看，堅定不移地推進全球化戰略，依然是絕大多數中國企業的必然選擇和根本出路。 一個基本事實是：中國以約占全球17%的人口，生產了全球約35%的工業品。巨大的產能與國內市場的有限容量之間存在結構性矛盾，產能過剩是客觀現實。因此，將產品銷往全球——無論是發展中國家、欠發達國家，還是發達國家市場——是中國企業消化產能、尋求增長、實現可持續發展的內在要求。

未來企業在規劃出海戰略時，必須超越單一的“規避關稅”思維，將視野拓展到更廣闊的維度：

市場導向的本地化生產：如果目標市場規模足夠大且消費能力強，企業應認真評估在當地直接投資建廠的可行性。這不僅能有效規避貿易壁壘，更能貼近市場、快速響應需求、減少物流成本。福耀玻璃在美國的成功投資就是經典案例。

區域化供應鏈布局：如果全球普遍走向“對等關稅”，可能導致全球化一定程度退潮，取而代之的是區域化供應鏈的加速形成。企業需要根據自身產品特性和主要市場分布，思考如何在關鍵區域市場內部構建相對完整、高效的供應鏈網絡。這雖與理想的全球資源最優配置相悖，卻是應對現實的務實選擇。

價值升級是核心：無論布局何處，中國企業全球化的核心戰略方向，我認為可以用海爾張瑞敏先生極具洞見的三句話來概括：

“走出去”：這是基礎，即積極開拓國際市場，將產品和服務銷往全球。

“走進去”：這是深化，意味著不僅要賣產品，更要深度融入當地市場。一方面，要深入理解目標市場的文化、消費習慣和法規，開發真正適銷對路的產品；另一方面，要推動產業鏈在當地的深度嵌入，構建本地化的原材料供應、生產制造、營銷服務體系，成為當地經濟生態的有機組成部分。

“走上去”：這是升華，也是終極目標。即徹底擺脫“中國制造”長期被貼上的“低價、低質、低附加值”標簽，通過持續的技術創新、品牌建設、服務提升和價值鏈攀升，向中高端產品和服務領域邁進，在全球消費者心目中建立起高品質、高價值、可信賴的品牌形象，贏得品牌溢價和持久競爭力。

“走出去”是生存所需，“走進去”是發展之道，“走上去”則是基業長青之本。 這“三步走”戰略，清晰地勾勒出中國企業實現全球化成功、在復雜變局中破浪前行的核心路徑和努力方向。