耿傳虎辦公桌左手第二個抽屜里，鎖著一份2018年的裁員名單，那是他創(chuàng)辦萬創(chuàng)投行以來最艱難的時刻。

2017年的9月，萬創(chuàng)投行為應對日益激烈的行業(yè)競爭，選擇了更加聚焦的業(yè)務策略，把全部籌碼押在了生機勃勃的新能源汽車賽道上。這一戰(zhàn)略的調(diào)整很快便帶來了積極的結果。18年的上半年，萬創(chuàng)就有三個項目通過了多家機構的投決會，數(shù)十億的交易額近在眼前。然而，慶功宴還沒有安排上，“黑天鵝”就來了。

隨著補貼政策的退坡、國產(chǎn)新能源安全事件頻發(fā)、外資品牌進駐內(nèi)卷，整個國產(chǎn)新能源行業(yè)急轉(zhuǎn)直下。落在萬創(chuàng)頭上，連續(xù)三個月，三個項目接連出現(xiàn)了問題……而當時，公司已經(jīng)9個月沒有任何回款，耿傳虎也已經(jīng)連續(xù)借錢發(fā)工資6個月了。

深夜，耿傳虎沒有回家，只身在金雞湖邊徘徊。他不清楚自己是否應該繼續(xù)做FA？或者加入一家客戶的公司？亦或者倒退回去繼續(xù)做產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營？無措的耿傳虎回到辦公室，給好大哥打去了電話，想再尋求一些建議。得到的反饋很殘酷也很合理：斷臂求生。“如果你公司只留下5-6個人，你會活得非常滋潤。”

耿傳虎何嘗不知道好大哥會給出怎樣的建議，但直到他親耳聽到那個建議時，仍不免眼前一黑。掛掉電話，他從抽屜里拿出早已準備好的裁員名單，一遍又一遍默念著名單上的每一個名字……

六個月之后，新能源賽道迎來了回暖，那些停滯的項目又走上了正軌；一年之后，萬創(chuàng)將新能源、新材料、半導體、高端裝備等賽道重新劃進了自己的版圖；六年之后，萬創(chuàng)投行已是各大FA榜單前三位置的常客。

而那份名單仍一直靜靜地躺在耿傳虎的抽屜里。

回憶起那個夜晚，耿傳虎說：腦海里最終浮現(xiàn)出的是漩渦鳴人（火影忍者）堅毅的眼神和被苦無刺穿的左手——“我對左手的疼痛發(fā)誓，我會冷靜下來，再也不會退后一步，任務繼續(xù)！”

這種面對絕境的“中二”和對伙伴的“羈絆”，也融入了萬創(chuàng)團隊的基因。

2023年，萬創(chuàng)觸達到一家江蘇的半導體企業(yè)。盡管其產(chǎn)品在行業(yè)里已經(jīng)突破了關鍵的技術門檻，但在融資的路上卻一直磨難重重。創(chuàng)始人長年奔波于各個路演現(xiàn)場和FA機構的辦公室，BP改了一版又一版，投資人見了一撥又一撥，但沒有任何實質(zhì)性進展。反而，在各路投資人的質(zhì)疑中，創(chuàng)始人的心態(tài)幾近崩潰。

“那時已經(jīng)完全不想再接觸投資人了，不是很確定自己的企業(yè)到底有沒有價值，在投資人眼里好像全是問題。我都開始懷疑自己是否真的有做好企業(yè)的能力，我是否真的適合創(chuàng)業(yè)。當時我的狀態(tài)已經(jīng)嚴重影響了全公司的信心和業(yè)務，真不知道哪一天就會崩掉。”創(chuàng)始人回憶說。

作為最后一搏的選擇，萬創(chuàng)介入了這家企業(yè)的融資。在很多同行的眼里，連企業(yè)創(chuàng)始人都已經(jīng)喪失斗志的公司，已經(jīng)沒有推薦給投資機構的必要了。但萬創(chuàng)的團隊并沒有這么想，反而很快達成了共識：比融資更重要的是要先幫助創(chuàng)始人重建信心。

于是，他們從頭開始給創(chuàng)始人打氣、聊初心、聊創(chuàng)業(yè)動因，像心理咨詢師一樣陪著創(chuàng)始人找回創(chuàng)業(yè)之初的雄心。同時，也幫助創(chuàng)始人厘清企業(yè)真正的壁壘和價值，屏蔽掉過去融資過程中的雜音。在此之前，投資機構們對于這家公司的判斷都是：核心競爭優(yōu)勢不明確。而實際上，公司的技術工藝精度、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本等方面都具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢，契合國內(nèi)市場對于高端制造設備的需求，在國產(chǎn)替代領域展現(xiàn)出了獨特的競爭力。

面對行業(yè)中存在的一些固有認知偏差，耿傳虎明白，比起竭力說服，更重要的是識別并吸引那些有著共同愿景和價值觀的投資機構。因此，萬創(chuàng)團隊一面投入大量精力去篩選投資機構、做細分市場的深度教育，另一面反復鼓勵創(chuàng)始人“不需要刻意去迎合投資人，只要堅定地表達自己真正的價值就好。”八個月后，在萬創(chuàng)的幫助下，這家企業(yè)完成了新一輪融資。

無獨有偶，山東一家新材料企業(yè)，同樣是在融資的“絕路”上遇到了萬創(chuàng)。一方面，由于之前的融資經(jīng)歷中，這家企業(yè)的融資計劃書被泄露到競爭對手手中，導致公司的整個高管團隊對于融資這件事變得極為抵觸，不接受任何形式的事前盡調(diào)；而另一方面，由于創(chuàng)始人的性格比較剛猛，企業(yè)的股東之間一直存在著激烈的矛盾，甚至到了“掀桌子”的地步。稀薄的信任，對立的股東，處于休克狀態(tài)的融資進度，再次讓很多同行望而卻步。

但萬創(chuàng)又一次接下了這手“殘局”。

介入后的第一件事，就是接手企業(yè)與老股東之間的一切溝通。萬創(chuàng)認為，穩(wěn)定老股，是止損的第一步。通過一遍又一遍的談話，不斷緩和雙方的對立情緒，不斷修正找利益平衡點，項目團隊終于妥善解決了對立股東的問題。

第二步，為了解決公司對于融資的抵觸情緒，萬創(chuàng)的項目團隊從構建“信息安全體系”入手，搭建內(nèi)部資料庫，對企業(yè)的資料進行分層分類，同時為每一家機構建立單獨的對接路徑，根據(jù)其內(nèi)部節(jié)點釋放相應信息。

第三步，為了重塑融資基本面。萬創(chuàng)幫企業(yè)重新搭建投資機構梯隊，從頭開始篩選匹配資本、重構融資邏輯。在一次次路演和溝通中，逐步讓市場重新理解企業(yè)的價值，建立起新的信任路徑。逐步地，企業(yè)也開始相信融資這件事是可控的、有秩序的。五個月后，這家企業(yè)也順利完成了新一輪融資。

“我們做的所有項目里，有三成其實都是這種‘水下項目’，我們把這些案子一點點撈出來，拆開、梳理、修復，慢慢也就磨出了同行里很難比擬的解決問題的能力。”耿傳虎說“這些企業(yè)的技術都很強，行業(yè)空間也不差，但是往往創(chuàng)始人太單純或者太耿直，導致遇人不淑，融資坎坷。對于這種項目，我們是非常愿意幫他們一把的。當然，這種項目承做的難度比順勢而為的項目要大很多。每當遇到特別棘手的問題時，我就會鼓勵團隊：再往前走一步，就再走一步試試……最后往往就能成功。”

當然，萬創(chuàng)接案子也有著自己的底線。“首先，夸大其詞的企業(yè)，我們不會合作。比如明明還在起步階段，產(chǎn)品剛通過測試，就給到我們一個極高的業(yè)務預期，遠遠超過我們的估算；再比如有些企業(yè)的財務報表與審計報表存在巨大偏差，且這一偏差明顯是企業(yè)主主觀所為。這些都表現(xiàn)出企業(yè)主對于資本市場的極不尊重。

另外，對融資這件事無法達成共識的企業(yè)，我們也不會合作。具體表現(xiàn)為經(jīng)過反復溝通，企業(yè)仍不信任我們，拒絕提供任何材料，只是一味的要求對接機構的；經(jīng)過反復溝通，無法認可我們的工作方式和工作價值的。這類型企業(yè)主還沒有認識到FA的價值，即使他們最后自己能融到資，我們也不會覺得可惜。”耿傳虎對創(chuàng)投家表示。

提起萬創(chuàng)投行，第二個無法忽略的傳聞，就是“電銷”式的項目推薦。這也成了萬創(chuàng)投行“路子野”這一標簽的重要佐證。

“你知道一個投資人平均每天花在閱讀一份新BP上的時間有多長嘛？”耿傳虎問，“30秒！我們做過這方面的調(diào)研，一個投資人平均每天會接收到來自不同渠道的20-30份BP，然后他還得要寫材料、做盡調(diào)、做訪談、做匯報，真正沉下心來用來看一份新BP的時間真的不到30秒。”

而事實上，由于各個渠道與投資人關系遠近有別，投資人對于不同賽道和項目的興趣也有強弱之分。他們自然會花費更多的時間去了解他更關注的賽道，更熟悉的FA推薦。這就導致了更多的企業(yè)的BP，甚至連這30秒的時間都占用不了。

“我們從創(chuàng)業(yè)的第一天開始，就定下的電話推薦的模式，堅決不走“撒BP”的路線，就是為了最大限度替項目搶占投資人的時間，用最高效的方式進行溝通。”耿傳虎表示。

萬創(chuàng)對于電話推薦團隊的話術要求非常之高。經(jīng)過前期項目團隊的梳理和提煉的話術，要求每一個推薦專員必須能在3-5分鐘的電話里，用最簡潔最精準的語言表達出項目的核心價值。如果投資人表達了興趣，將會做進一步的深入跟進和溝通。這種相對傳統(tǒng)的銷售體系式的工作流程，在當下以精品投行為主流的FA行業(yè)中并不多見。

“我們?nèi)绻艞夒娫捦扑]這種方式，人力成本還能降低很多。那為什么一直堅持呢？就是因為這種方式傳達信息的打開率高，丟失率低。用這種方式，其實我們也在快速篩選我們的買方資源池，加速了解我們的合作伙伴。”耿傳虎表示“另一方面，我們也在持續(xù)打磨電話推薦的溝通方式。比如，為了降低投資人的“被騷擾感”，我們已經(jīng)盡可能要求電話推薦伙伴在電話之前先跟投資人微信預約。”

與大眾對于電話銷售“騷擾性”認知的結果不太一樣，萬創(chuàng)投行深度服務的買方機構們對于這種推薦方式并沒有那么多負面評價，甚至還有機構合伙人稱贊了推薦專員的話術表達。另外，萬創(chuàng)投行對于自己的買方資源的維護也相當深度，甚至和部分合作的買方機構展開了“定制開發(fā)”的合作，不僅僅作為一個投資標的的推薦者，更成為了這些機構投資策略的建議者和投資版圖的開拓者。

“很多企業(yè)主對于FA行業(yè)的認知還是簡單的掮客生意。主要是因為前幾年TMT領域的融資真的太繁榮，太容易。很多同行確實只是簡單地組織個路演，可能就促成了一筆投資。那個時代“撒BP”可能真的有效，但那些簡單撒BP的FA就給創(chuàng)業(yè)者們留下了深刻的掮客印象，到現(xiàn)在也揮之不去。”耿傳虎說。“大家都太習慣于去摘低垂的果實了，這也是很多企業(yè)主到現(xiàn)在也不認可FA價值的根本原因。”

在萬創(chuàng)投行服務過的客戶口中，不乏對其的溢美之詞，專業(yè)、負責、靠譜這些自然是少不了的，但一個出現(xiàn)頻次更高的詞匯引起了我們的興趣——“駐場”。

耿傳虎在內(nèi)部常說：挖掘企業(yè)真實價值，提出合理的估值定價，匹配上合適的投資機構，快速高效地傳遞信息，以及公平合理的條款建議，這些都是FA的“本分”，是賴以生存的“專業(yè)”。但融資這件事，除了專業(yè)之外，還有很多是預期問題、認知問題，甚至是情緒問題。而這些問題單純靠專業(yè)是沒有辦法解決的，必須得“沉到交易中去”。

“駐場”本身可能并不算什么獨門秘笈，甚至是很多FA的標準流程，但萬創(chuàng)卻是這套“沉到交易中去”哲學的集中體現(xiàn)。

“沉到交易中去”說的更直接，就是你要親自下場。和企業(yè)一起打磨材料、陪企業(yè)聊估值、幫著企業(yè)做排期、協(xié)助機構做盡調(diào)、甚至到后面條款拉鋸，都得參與其中。而以上這些，仍無法完全表達“駐場”的價值。”耿傳虎笑著講了幾個他們實務中常見的場景。

很多企業(yè)的董事長決定了要開啟融資，但由于事務繁忙，便把融資的事情全權委托給了董秘或者是財務總監(jiān)。與TMT時代不同，企業(yè)并不靠連續(xù)融資活著，高管團隊也沒通過連續(xù)融資到IPO實現(xiàn)財富自由的信念。因此，在融資這件事的主動性和配合程度上，遠沒有TMT時代的企業(yè)高管強烈。

董秘或財務總監(jiān)們空有董事長的“圣旨”，既調(diào)不動業(yè)務高管做配合，又不好事事都向董事長告小狀，像極了空有敕令卻無半分實權的荔枝使。其結果就是，不但進度緩慢，更是很難形成一致性的對外信息通道。融資進度好不容易推進到高管訪談階段，就出現(xiàn)各種數(shù)據(jù)和信息的不統(tǒng)一，最終被質(zhì)疑成數(shù)據(jù)造假，失去了資本的信任。

這種情況下的駐場團隊就顯得尤為重要。身為公司外聘的顧問，沒有人脈關系的壓力，更不考慮內(nèi)部職級的限制。很多董秘和財務總無法直接說的話，駐場團隊都可以替他表達。突破企業(yè)內(nèi)部溝通阻力，更全面地收集企業(yè)各條線信息，形成統(tǒng)一的對外出口，成為融資進度的內(nèi)部總協(xié)調(diào)和外掛發(fā)動機。

還有一些企業(yè)董事長性格剛猛，豪氣干云，這輩子沒有對誰低過頭。恰巧遇上一些體量大、知名度較高的投資機構里，初出茅廬，一身傲骨的年輕人。干柴烈火，一觸即發(fā)，三句話就不歡而散的例子比比皆是。本來業(yè)務上十分匹配的企業(yè)和資方，卻因為性格不合和情緒問題而分道揚鑣，實在可惜。

一個經(jīng)驗老到的“駐場”項目經(jīng)理的作用在這一刻也得以顯現(xiàn)。如何在雙方正式見面之前，調(diào)整雙方預期，規(guī)避溝通雷區(qū)，甚至提前摸清雙方的共同社會關系和愛好，以此提升雙方正式見面前的相互認同。再找一個風和日麗、雙方都心情愉悅的午后，正式促成雙方的見面。

這種顆粒度的情緒彌合工作，才是一個金牌“王婆”的職業(yè)素養(yǎng)。

“融資這件事是一道乘法，融資進度中的每一處細節(jié)都是一個因子，有一個因子出現(xiàn)了問題，整個融資的結果就會歸零。”耿傳虎嚴肅地說，“市場數(shù)據(jù)表明，F(xiàn)A對于整體融資事件的滲透率才5%左右，還有很大的上升空間。如何讓這個滲透率達到30%甚至更高，對于萬創(chuàng)，對于整個行業(yè)都有很大價值。”

萬創(chuàng)9年的創(chuàng)業(yè)之路寫滿了非典型的選擇，不摘“低垂果實”，善攻“難而正確”；不撒BP廣種薄收，堅持電話深度溝通；不滿足于專業(yè)“本分”，更沉入交易解決“情緒”與“信任”的硬傷。這份“沉到交易中去”的笨功夫，正是其穿透行業(yè)喧囂，將FA價值從簡單的“掮客”升格為“困境破局者”與“信任重建者”的核心密碼。

（本文首發(fā)于鈦媒體App，作者｜郭虹妘，編輯｜陶天宇）