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2024年，全球市值突破萬億元人民幣的丹納赫（Danaher）迎來創(chuàng)立40周年。盡管其并購之王的輝煌歷史早已為全球資本市場所關(guān)注，但長期以來， 世界范圍內(nèi)尚無一本系統(tǒng)、權(quán)威的著作對“丹納赫模式”進行深入解讀。

這一空白，由兩位前丹納赫高管填補：曾任丹納赫并購與業(yè)務(wù)管理高管的楊益，攜手前人才高級總監(jiān)陳朝巍，歷時兩年，查閱近千份公開資料，完成了全球首部深入剖析丹納赫成長路徑的重磅著作——《丹納赫模式》。

這本書將丹納赫的成功分解為兩個關(guān)鍵支柱：系統(tǒng)性并購和DBS精益運營， 全面展現(xiàn)了一個傳統(tǒng)制造企業(yè)如何在40年間演進為全球生命科學(xué)龍頭。這不僅是對一家企業(yè)的分析，更是對企業(yè)增長范式的重塑與思考。以下引自 方洪波 推薦序。想要免費獲得此書？快來參與文末留言活動吧！

書名：《丹納赫模式》

作者：楊益、陳朝巍

出版品牌：湛廬文化/浙江科學(xué)技術(shù)出版社

中國企業(yè)穿越周期的行動綱領(lǐng)

“丹納赫模式”并非遙不可及。它已在中國多行業(yè)落地生根：

• 美的集團構(gòu)建了“MBS”，

• 藥明生物打造了“WBS”，

• 瓶子星球推出了“JOS”，

• 多寧生物以系統(tǒng)性并購打造為“中國版丹納赫生命科學(xué)”。

美的集團自2004年開始學(xué)習(xí)國際先進企業(yè)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(ToyotaProduction System)，嘗試在美的工廠推進豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益改善活動，但效果一直不顯著。十多年前，經(jīng)高瓴資本引薦，我去美國拜訪了丹納赫集團，對DBS有了更深入的認識。從那時起，我們開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)DBS，并聘請了一家有DBS背景的咨詢公司助力，培養(yǎng)精益人才。根據(jù)顧問建議，關(guān)的集團開始著手規(guī)劃設(shè)計關(guān)的商業(yè)系統(tǒng)(Midea Business System,MBS)，設(shè)立了建立精益人才體系、打造方法論、實現(xiàn)工廠精益轉(zhuǎn)型三大目標。2015年底，MBS在家用空調(diào)工廠試點，2016年擴大到其他工廠，試點過程中逐步開展中高層精益訓(xùn)練營，建立人才培養(yǎng)流程和標準，設(shè)計“改善周”模式，設(shè)定統(tǒng)一指標體系和精益成熟度評價標準，效果顯著。2017年，MBS被全面導(dǎo)入各事業(yè)部和工廠，以價值流拉動為核心推進生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型。在高層帶頭、全員參與下，美的集團通過聯(lián)合管理模式打造標桿工廠并復(fù)制MBS，每年通過精益成熟度標準對工廠進行現(xiàn)場評價。2018年，國內(nèi)工廠完成精益轉(zhuǎn)型。

2020年，美的集團成立MBS能力中心，縮寫60多份全價值鏈精益教材，對國內(nèi)所有工廠和供應(yīng)商進行賦能。2023年起，MBS開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標準設(shè)計。截至2024年，美的集團培養(yǎng)了眾多精益人才，推動工廠效率年均提升約15%，打造了6座燈塔工廠。未來，MBS將結(jié)合海外特點持續(xù)完善，在價值鏈各維度研發(fā)新方法論和工具，在海外新業(yè)務(wù)整合中創(chuàng)造更大的價值。

不斷延伸企業(yè)核心能力的輻射半徑

丹納赫集團早期的并購如同精準狩獵，以低價“捕獲”被低估的資產(chǎn)，但真正令其蛻變的，是其逐步形成的、以并購為抓手進行產(chǎn)業(yè)升級的策略。丹納赫集團從多元化并購轉(zhuǎn)向聚焦醫(yī)療健康的歷程證明：企業(yè)的邊界不取決于資本厚度，而取決于核心能力的輻射半徑。

中國眾多傳統(tǒng)行業(yè)如房地產(chǎn)、橡膠制品、建筑材料等都在苦尋下一增長曲線而不得。在30多年前，丹納赫集團同樣從傳統(tǒng)行業(yè)起步，但它通過系統(tǒng)化的并購和可復(fù)制的管理模式，游刃有余地進入了多個新質(zhì)生產(chǎn)力行業(yè)。

提升效率，始終是工業(yè)文明的第一性原理。DBS脫胎于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，卻進化為覆蓋基礎(chǔ)工具、精益運營、增長引擎與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的全局操作系統(tǒng)。其本質(zhì)是將“經(jīng)驗”轉(zhuǎn)化為“標準”,將“標準”固化為“基因”。

丹納赫集團的全球化策略井非簡單的資產(chǎn)并購，而是內(nèi)生與外延的雙輪驅(qū)動再加上“技術(shù)+文化+管理”的系統(tǒng)輸出。美的在海外布局17個研發(fā)中心、22個制造基地，推動OBM(Own Branding &Manufacturing)優(yōu)先戰(zhàn)略，正是為了構(gòu)建“第二主場”。真正的全球化企業(yè)，必須讓研發(fā)扎根于本土需求，讓人才流動于全球網(wǎng)絡(luò)。

借鏡丹納赫：看清差距，丈量路徑

當(dāng)開始一項長途旅行的時候（例如用三個月的時間穿行中國、巴基斯坦和印度），我認為最好的交通方式是騎摩托車，這樣能夠使你以一種開車無法體驗到的方式欣賞風(fēng)景，呼吸鄉(xiāng)村氣息。你將融入自然，成為它的一部分，觸摸它、欣賞它、品味它、聆聽它，享受徹底的自由放松。對大多數(shù)旅行者而言，旅行本身是達到目的的手段。如果你以騎摩托車的方式旅行，旅行本身就是目的。你騎車穿過從未到達過的地方，體驗它的一切，認識新朋友，這才是冒險，才是最愜意的事情。

本書絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業(yè)家、投資人、學(xué)者解答三大困惑：

• 如何通過并購實現(xiàn)“能力嫁接，產(chǎn)業(yè)升級”而非“規(guī)模堆砌”?

• 如何讓精益管理從“工具”進化為“基因”?

• 如何在全球化的深水區(qū)中，平衡“本土化”與“一體化”?

對于包括美的在內(nèi)的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

40多年前，丹納赫集團的創(chuàng)始人以100萬美元的貸款完成了第一起并購；如今，企業(yè)市值一度突破2000億美元。這一奇跡的背后，是對常識的堅守——相信流程、尊重事實、效率至上。

2025年，全球經(jīng)濟依然充滿不確定性，但確定的是：唯有擁抱變革、堅守常識、全球淬煉，方能穿越周期。愿這本書成為中國企業(yè)在探索轉(zhuǎn)型和全球化之路中的一蓋微燈，在擊水中流的征程中，幫助中國企業(yè)書寫屬于中國智造的下一個40年。

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