1925年魯迅在戰士和蒼蠅這篇文章中說，有缺點的戰士終究是戰士，完美的蒼蠅也終究不過是蒼蠅，這些年隨著華為公司規模的擴大，華為的人才需求也日益增長，為了應對這樣的狀況，華為的人力資源部門制定了非常縝密的人才招聘策略和培養體系。

這個招聘流程是非常復雜的，據說對中層崗位僅面試就有三輪的，本來對人才進行全面立體的考察，是篩選合格人才的重要方式，但是任正非認為，過于細致全面的考察，對人才過于完美的追求，可能會錯失一些有能力同時有缺點的人才。

所以任正非對完美的人提出了自己的看法，讓人力資源部門自我審查，他說我不希望大家去做一個完人，大家要充分發揮自己的優點，做一個有益于社會的人，這已經很不錯了。我們為了修煉，做一個完人，抹去了身上許多的棱角，自己的優勢往往被壓抑了，成為了一個被馴服的工具，但是外部的壓抑并不會使人的本性完全消失，人內在的本性的優勢與外在完人的表現形式，不斷的形成內心沖突，使人非常痛苦。

我希望把你的優勢充分發揮出來，貢獻于社會，貢獻于集體，貢獻于我們的事業，每個人的優勢加在一起，就可以形成一個具有完人特質的集體。

上面這段話，其實包含兩個意思，第一個意思是說，華為選拔的人可以是偏科的人，不需要面面俱到。

第二個意思是說，要把這些不完美的人，容納進一個完美的組織，先說第一點，什么樣的人才是任正非說的不完美的人才？用人當面考察一個人，主要是兩個方面，性格和能力，所以在任正非看來不完美的人，也主要是這兩類，一類那些性格比較內向的，不喜歡社交，不喜歡溝通，但是動手能力很強，還有一類就是能力偏科，長板和短板都很明顯。

在任正非看來，這兩類人都是值得培養的人才，所以他說，一定要容忍一些不太合群的人，允許他們的思想在公司發酵，除此以外華為還推出了人才能力模塊化的測評，幫助偏科的人認清自己在專業能力上的長短板，并根據自己的情況選擇學習的方向，看到底是繼續發揮自己的長處，還是彌補短處。

在華為選拔人才非常注重人的大局，所謂的大局就是要敢于奮斗，不怕吃苦，注重大氣的傳統，在選拔干部上特別能體現出來。

一方面，組織要看到干部的長遠性，在小錯上給予糾正的機會。另一方面任正非又要求干部要嚴格控制自己的欲望，理解什么是長遠利益，不被眼前的蠅頭小利誘惑。

總結一下就是缺點歸缺點，成績歸成績，不會因為做出成績而無視干部的缺點，更重要的是，不會因為有缺點就不給你晉升的機會，這就是任正非所說的，華為人可以不完美。

再來說說第二點，不完美的人怎么樣組成完美的組織，任正非認為，選拔的人，可以不完美，但是華為組織要能夠做好系統保障，這樣才能容納更多不完美的人。

所以早年華為重金聘請了全球很多頂級的咨詢公司，為華為量身定做了管理制度，確保了華為整體的組織作戰能力。

華為組織的容錯率很高，可以進行各種用人的嘗試，讓所有優秀的人才都來跳舞，即使是某些人才出了問題，也不會對公司產生嚴重的危害，除了提高組織的容錯率，糾錯機制也很重要。

華為的輪值CEO制度就是一個很好的例子，現在的華為有八名輪值CEO，每個輪值CEO的個性不同，能力不同，但是在輪值期間，都有非常大的自主決策權，這也意味著，一旦某一個輪值CEO的決策出現偏差，就可能給公司帶來比較大的風險。

但是輪值CEO的執政時間比較短，最長不超過兩年，這就讓繼任者可以糾正上一任的錯誤，在華為內部，基于大數據計算的輔助決策和管理的IT系統運轉的非常高效，某個崗位的負責人一旦出現比較大的決策錯誤，超出了系統設置的容錯范圍，系統就會立馬報警，觸發對這一決策的重新評估機制，這種風險的預警和自動修復的機制，就大大降低了人為決策失誤帶來的風險。

這就是任正非所說的，用不完美的人打造完美的組織，很多領導都有完美情節，認為優秀的人應該各個方面都很優秀，不可以有這樣那樣的缺點，不可以有短板，我們在培養孩子的時候，也經常這樣要求，希望孩子各個方面都很優秀，琴棋書畫樣樣精通，能文能武。

但其實這并不太可能，所以說，與其要求讓個體變得完美，不妨讓個體發揮長處，然后通過組織的修復，來彌補這個短板，對于我們個人來說，有時候不一定要花費巨大的成本去彌補自己的短板，而是要將自己的特長變得更強。