今年上半年，貴州茅臺依舊穩坐白酒股“一哥”之位。財報數據顯示，報告期內，公司實現營收695.76億元，同比增長20.76%，凈利潤359.8億元，同比增長20.76%。在短短五年時間里，茅臺集團營收從870億元大幅增長至1364億元，市值突破2.34萬億元。

茅臺集團曾提出“雙翻番”戰略目標，即2025年實現營業收入2000億元，利潤1000億元。為了實現這一戰略目標，近兩年茅臺集團開始有了一系列大動作。

首先是對賬面資金的使用，截止6月底賬上持有現金為705.21億元，發起兩只基金規模超過110億元，基本上是圍繞消費產業鏈條進行相關投資布局。其次是投資建廠擴張產能，僅在2022年就累計投資245.92億元，用于產能擴建項目，旨在打開茅臺業績和成長天花板。

除此之外，現在擺在茅臺面前有兩大難題需要解決，一是實現品牌年輕化，回歸消費品屬性，將茅臺酒滲透到更多年輕人消費群體中；二是需要解決茅臺產能受限的長期性問題，降低對經銷商的過度依賴。

現階段，茅臺的消費者主要是相對富裕的60后、70后以及少數的80后，然而這批人終將老去，未來誰能扛起茅臺消費的大旗，毫無疑問是目前的年輕人，但年輕人的絕對數量正在越來越少，且很多年輕人不喜歡喝白酒，這是一個不爭的事實。

茅臺集團原董事長李保芳就曾在2018年聊過這個擔憂。但馬云當時是這么安慰他的：“不用擔心，我小時候也特討厭茅臺，但是等我有了人生閱歷、吃了很多苦頭以后，我覺得茅臺還是很有意思的。”

關于茅臺酒的產能受限，主要是由于其復雜的釀造工藝、高度的市場需求、限量的營銷策略以及收藏價值等多種因素的綜合作用。產量就決定了企業營收的天花板，如何在產能受限的前提下實現營收持續增長是需要認真考慮的。

一方面，拓展茅臺的產品體系，走多元化和大眾化道路，以不同產品形態觸達年輕人群體，提升產品附加值。另一方面，抬高定價是一項重要手段，進入2000年以來，茅臺曾先后9次對出廠價進行調整，提價增幅介于10%—35%之間。

自2021年上任以來，茅臺董事長丁雄軍始終強調要讓茅臺回歸消費品屬性，茅臺要加大研發酒心巧克力、含酒飲品、棒支、軟冰等產品，要建立起不同類型的產品矩陣。

目前來看，茅臺打造的冰淇淋，以及和瑞幸咖啡聯名的醬香拿鐵成為爆款產品，在品類上瞄準的就是年輕人。過去一年，茅臺冰淇淋累計銷量已經近1000萬杯，完成全國31個省市自治區共計34家旗艦店的布局，終端市場銷售額或達6億元。瑞幸醬香拿鐵僅上線首日銷量就達到542萬杯，單品銷售額突破一億元。

憑借著百年來沉淀的知名白酒品牌，茅臺的每一次全新嘗試都在刷新人們的固有認知，帶來非同一般地品牌視覺沖擊和口味的差異化，自帶話題流量也成了一大優勢，同時也大大提升了這一品牌的想象空間。

冰激凌是茅臺集團以自有品牌直接面向終端消費者的一次試驗，而醬香拿鐵則是茅臺集團聯名瑞幸咖啡直接切入供應鏈端的一次試驗，依托于瑞幸線下一萬家門店的強大銷售渠道，茅臺集團未來有機會在一年之內產生數十億元的營收增量。

兩種跨界行為背后無不體現了茅臺降低對經銷商的依賴，提升直銷比例的決心。經銷商囤貨抬價和黃牛炒作共同造成了茅臺酒在終端市場的高溢價，但溢價帶來的利益并不屬于茅臺集團，高溢價和過重的金融產品屬性也讓消費者轉向其他品牌，擠壓了自身的市場份額。

很多人認為，此次茅臺和瑞幸的合作是一次雙贏，瑞幸重新定義咖啡，茅臺開創全新品類，雙方也真正做到了“讓中老年人喝咖啡，讓年輕人喝白酒”，最大程度擴容了彼此的消費群體，用最低成本讓品牌爆紅網絡。

當然也有人認為茅臺走年輕化、大眾化、多元化路線是錯誤的，這是對自身高端品牌的傷害，破壞了品牌定位和品牌認知，稀釋了品牌價值。既想要高端市場的利潤，還想要低端市場的紅利，恐怕兩者很難兼顧，至今還沒有靠一個品牌通吃全行業的先例。