摘要

Forever21、HM等歐美快時(shí)尚巨頭在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一路敗北，一家中國(guó)快時(shí)尚公司卻在近兩年火爆海外市場(chǎng)，足跡遍及東南亞、歐洲、北美和拉美。最近它又成功拿下Forever 21母公司美國(guó)服裝品牌運(yùn)營(yíng)商SPARC集團(tuán)三分之一的股權(quán)，這究竟是怎樣一家企業(yè)？它又如何在快時(shí)尚市場(chǎng)的一片萎靡中成功逆襲擁有今天？

作者/木木

近日，SHEIN收購(gòu)Forever 21、Brooks Brothers以及Reebok等知名品牌母公司SparcGroup約三分之一股份的消息驚爆市場(chǎng)。根據(jù)協(xié)議，未來SHEIN可以在Forever21美國(guó)線下門店布局店中店、陳列商品，還能為消費(fèi)者提供更便捷的退換貨服務(wù)。這一協(xié)議，被業(yè)界視為SHEIN將正式試水線下銷售。

國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者也許對(duì)Forever21并不陌生，這個(gè)快時(shí)尚界的知名品牌前兩年宣布退出內(nèi)地市場(chǎng)，但提起中國(guó)本土公司SHEIN，很多人反而不熟悉。可以說，SHEIN是這些年從中國(guó)內(nèi)地走出的最成功的快時(shí)尚品牌，按市場(chǎng)份額算，SHEIN已成為美國(guó)最大的快時(shí)尚零售商之一。

疫情開始后，全球消費(fèi)市場(chǎng)低迷，反觀SHEIN的發(fā)展，2020年8月完成E輪融資時(shí)估值為150億美元，到2022年4月竟暴漲6.7倍達(dá)1000億美元。

為何一家國(guó)內(nèi)如此低調(diào)的公司，能在西方品牌稱霸的快時(shí)尚界殺出重圍，贏得海外市場(chǎng)的一席之地？

01

祭出三大殺手锏 中國(guó)企業(yè)走紅海外

SHEIN成立于 2008 年，總部位于江蘇南京。起初它表面上只是個(gè)名不見經(jīng)傳的跨境快時(shí)尚公司，非常低調(diào)，但就是這樣一家公司，卻引得包括亞洲老牌風(fēng)投機(jī)構(gòu)集富亞洲、IDG 資本、私募景林資本、紅杉資本在內(nèi)的一眾巨頭，紛紛出手投資。

如今看來，投資界大佬眼光的確毒辣，成立之初SHEIN就有著極為明確的市場(chǎng)方向和生產(chǎn)、營(yíng)銷策略，幾乎是憑借三道殺手锏在海外一路走高。

天下武功，無堅(jiān)不破，唯快不破。SHEIN幾乎把“快”這道殺手锏用到了極致。

如果說快時(shí)尚概念的創(chuàng)始者zara的出新速度是以周為單位，SHEIN則幾乎能夠以日來計(jì)算。

ZARA當(dāng)年的更新頻率是一星期兩次，這種模式一經(jīng)推出，就震驚整個(gè)時(shí)尚界，ZARA每年大約能推出2.5萬(wàn)款新品。然而對(duì)于Shein來說，這依然太慢了，由于初始階段Shein專攻線上，免去了門店上新的多道環(huán)節(jié)，它每天都能在全網(wǎng)推出700—1000種新產(chǎn)品，每星期更新大約5萬(wàn)款新品。

這樣的出新速度和品類多樣性完全碾壓市場(chǎng)上所有同行，令人咋舌，Shein又是如何做到的？

在成立初期，Shein與很多品牌一樣，完全依靠國(guó)內(nèi)工廠生產(chǎn)批發(fā)再到國(guó)外出售的模式，但隨著Shein的市場(chǎng)越做越大，訂單暴增，這樣的傳統(tǒng)批發(fā)、銷售模式顯然無法及時(shí)滿足海外市場(chǎng)需求，于是，Shein把目光聚焦在供應(yīng)鏈的搭建上。

采購(gòu)、庫(kù)存、銷售……這一系列環(huán)節(jié)要一一完善，尤其還要跨越“出海”這道障礙，顯然并非易事，所需成本也不容忽視，但不解決供應(yīng)鏈的問題，Shein就很難突破困境。

2014年，Shein高層下定決心改造供應(yīng)鏈并自建了一支設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。更重要的是Shein結(jié)構(gòu)層級(jí)分明，整體架構(gòu)主要由商城模塊、社區(qū)模塊及個(gè)人中心模塊三個(gè)部分構(gòu)成。公司引入了智能化的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、收付款等全流程的數(shù)字化管理。這樣，從設(shè)計(jì)打版到采購(gòu)生產(chǎn)，再到銷售配送，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有了標(biāo)準(zhǔn)化流程和嚴(yán)格的日期要求。目前，Shein的周轉(zhuǎn)率可達(dá)5次/年，和ZARA相當(dāng)，遠(yuǎn)勝于優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷的2.5次和中國(guó)休閑服裝行業(yè)平均的2.34次。

但在快時(shí)尚這片江湖上，僅僅快還不夠，Shein的第二招是定價(jià)。

和拼多多在國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域的劍走偏鋒有些相似，Shein在海外也拿出了低姿態(tài)。按照媒體報(bào)道，ZARA在歐洲的平均價(jià)格大約35.9歐元，H&M的平均價(jià)格約26.2歐元，這樣的價(jià)格已經(jīng)算是非常親民了，但誰(shuí)也想不到，Shein一出手，就以終結(jié)者的姿態(tài)把價(jià)格打到了個(gè)位數(shù)。再加上各種優(yōu)惠活動(dòng)，Shein幾乎要把自家商品“白送”上門了。更快的速度、更低廉的價(jià)格，相差不大的設(shè)計(jì)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，Shein優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯，快時(shí)尚的主要消費(fèi)群體——都市年輕人紛紛把目光轉(zhuǎn)向Shein。

第三個(gè)殺手锏是它的營(yíng)銷體系。

社交媒體時(shí)代，Shein深知要在年輕消費(fèi)群體中獲得影響力，數(shù)字營(yíng)銷不容忽視。

早在2011年，社交媒體剛剛興起，Shein就盯準(zhǔn)了這一平臺(tái)，除了傳統(tǒng)的方式，Shein非常注重“人”的因素，在尋找“用戶兼代言人”上投入大量營(yíng)銷成本。Shein的忠實(shí)消費(fèi)者非常認(rèn)可它的產(chǎn)品和品牌調(diào)性，順手分享，就這樣搖身一變成為它的推廣者，而以此賺得的傭金又激勵(lì)他們持續(xù)輸出。

于是，網(wǎng)民常常能夠在社交媒體平臺(tái)上刷到各種“軟廣”，從素人到網(wǎng)紅，全球每天都有數(shù)不清的消費(fèi)者在社交媒體上為Shein做推廣，這些軟廣經(jīng)過社交媒體的裂變式傳播，又為Shein帶來了可觀的流量。目前，Shein在海外主要社媒渠道中已擁有千萬(wàn)級(jí)的粉絲群體。

同時(shí)，這樣的營(yíng)銷手段又為Shein的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售決策提供了新鮮、真實(shí)的市場(chǎng)反饋，能夠讓Shein不斷優(yōu)化它的整體策略，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

就這樣，Shein迅速成長(zhǎng)為千億美元市值的企業(yè)，躋身全球三大獨(dú)角獸之一，其中一家就是馬斯克的SpaceX。

02

輝煌背后遇瓶頸Shein急盼新戰(zhàn)場(chǎng)

今年上半年，SHEIN銷售增長(zhǎng)加速，取得了其歷史上半年最高利潤(rùn)。盡管表面上一片火熱，但細(xì)究近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)告，不難發(fā)現(xiàn)，在急速擴(kuò)張之后，Shein和幾乎所有企業(yè)一樣進(jìn)入了瓶頸期。

2020年、2021年SHEIN營(yíng)收增速為211%、60%，去年其營(yíng)收增速出現(xiàn)微小的滑落，總營(yíng)收227億美元，同比增長(zhǎng)52.8%。凈利潤(rùn)方面，2022年同比也下降了36%。

同時(shí)，SHEIN的用戶體量增長(zhǎng)也不容樂觀。根據(jù)招商證券數(shù)據(jù)，2022年7月SHEINDAU環(huán)比下降了4%。

當(dāng)然，目前的市場(chǎng)瓶頸也不僅僅是SHEIN自身的原因，拼多多海外APP、TEMU等平臺(tái)的上線，讓此前在同類市場(chǎng)上幾乎無競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SHEIN面臨前所未有的危機(jī)。就以TEMU來說，二者的商業(yè)模式、目標(biāo)客群和市場(chǎng)、主打品類等都存在極強(qiáng)的一致性。

同時(shí)，這家公司近年來也是紛爭(zhēng)不斷，首要問題是其生產(chǎn)和產(chǎn)品的環(huán)保問題。2022年年初SHEIN對(duì)外發(fā)布的ESG報(bào)告中提及，在700家受審計(jì)的供應(yīng)商中83%的供應(yīng)商存在“重大風(fēng)險(xiǎn)”。不少投資人擔(dān)憂后續(xù)SHEIN是否能夠完成整改。

此外，SHEIN需要每天大量上新版服裝款式，目前在海外媒體上，有不少原創(chuàng)設(shè)計(jì)師指責(zé)SHEIN抄襲自己的原創(chuàng)設(shè)計(jì)，這大概也是SHEIN極度追求“快”的另一大弊端。

這一串風(fēng)波導(dǎo)致SHEIN估值開始縮水，2023年2月完成新一輪融資后，SHEIN估值為650億美元，已明顯下滑。

如何突破？開頭所述的這番合作已給出了部分答案。

毫無疑問，SHEIN想要借助SPARC集團(tuán)打開新戰(zhàn)場(chǎng)。

SPARC集團(tuán)由美國(guó)零售地產(chǎn)商Simon Property集團(tuán)和服裝品牌管理公司Authentic Brands Group共同成立，旗下?lián)碛蠪orever 21、Brooks Brothers、Barneys New York、Reebok等服飾品牌。

從這些品牌的用戶來看，大多為年輕消費(fèi)者，熱愛時(shí)尚的同時(shí)，注重性價(jià)比，例如Forever 21，幾乎完全符合SHEIN的平臺(tái)定位。

另一方面，SPARC集團(tuán)所擁有的線下力量，正是SHEIN的市場(chǎng)空白點(diǎn)。

SPARC集團(tuán)在全球有超4200家零售店以及店中店，其中僅Forever 21，就在全球擁有600多家連鎖門店，SHEIN在Forever21美國(guó)的線下門店布局店中店，其重要目的就是為了拓展銷售渠道。

其實(shí)在此之前，SHEIN已悄然開啟了它在海外線下市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。

這樣一方面能夠擴(kuò)大自己的用戶群體，另一方面也能解決SHEIN一直以來的困境——庫(kù)存。因?yàn)槠洹靶慰旆础钡墓?yīng)鏈模式，盡管滿足了每天上新千件的速度，卻也造成了積壓庫(kù)存，

SHEIN曾公開表示計(jì)劃在歐洲、中東和非洲開設(shè)約30家快閃店，用來銷售部分庫(kù)存，海外快時(shí)尚市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，H&M、Zara等先驅(qū)依然勢(shì)頭兇猛，亞馬遜、Temu又開始疾速追趕，SHEIN為自己定下了新目標(biāo)——2025年實(shí)現(xiàn)585億美元年?duì)I收（約人民幣4270億元）,要實(shí)現(xiàn)這樣的野心，SHEIN必須不斷尋找新的突破口。