過去的9個月里，新能源市場不斷更新迭代，沒有人可以忽略，極氪這家依托於吉利深厚造車技術(shù)體係及純粹互聯(lián)網(wǎng)用戶思維的純電汽車企業(yè)，僅用2年多的時間就創(chuàng)造了超15萬臺的銷量速度，成爲全球30萬以上豪華純電的銷量冠軍，在操控性能、產(chǎn)品技術(shù)等方面更是創(chuàng)造了多項行業(yè)記錄。

要想做出成績，得行有所依，極氪選擇的是從內(nèi)部踐行-精兵策略。

所謂精兵，即具備靈活機動和綜合作戰(zhàn)能力強的精銳部隊，能夠在復(fù)雜環(huán)境下取得勝利。

極氪積極實施精兵戰(zhàn)略原因很簡單：據(jù)《2023汽車產(chǎn)業(yè)人才發(fā)展報告》顯示，在宏觀經(jīng)濟復(fù)蘇與新能源汽車加快增長的雙重推動下，新能源汽車產(chǎn)能集中區(qū)域崗位需求同比增長18%，主機廠爭相“搶人”，在新能源汽車行業(yè)這一競爭激烈的領(lǐng)域，已經(jīng)進入到了淘汰賽的下半場。企業(yè)競爭的優(yōu)勢正在從規(guī)模數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量效能，勝利的關(guān)鍵在於組織體係和精銳人才的實力。對於像極氪這樣的創(chuàng)業(yè)型組織而言，攻城略地的精兵強將尤爲重要。

在組織發(fā)展過程中，伴隨規(guī)模的擴大，專業(yè)分工變得越來越細致。然而，這也不可避免地帶來了跨組織協(xié)作效率、後臺資源響應(yīng)時效等問題。因此，實施精兵戰(zhàn)略成爲了極氪最重要的人才管理策略，以確保組織的協(xié)同運作和高效運營。

用危機感去締造“ZEEKR+”精兵戰(zhàn)略的基石

人才質(zhì)量的高低往往決定了作戰(zhàn)成敗。打造精銳部隊，就要在人才選、用、育、留各個環(huán)節(jié)上下足功夫，促進人員價值和效率最大化。

“ZEEKR+創(chuàng)業(yè)者畫像”就是最好的代名詞，ZEEKR被詮釋爲歸零（Zero）、探索（Explore）、高效（Efficient）、敏銳（Keen）、靠譜（Reliable）的職業(yè)價值觀，而“+”號代表的是危機感。極氪CEO安聰慧在選人上，鼓勵員工以組織目標爲導向設(shè)置高挑戰(zhàn)目標任務(wù)，安排高潛人員積極參與液態(tài)項目攻堅，讓優(yōu)秀管理者到最需要支持的業(yè)務(wù)勇挑重擔，在最難的和最艱苦的地方磨煉意誌，並根據(jù)貢獻程度進行中長期激勵、經(jīng)營體價值分配，激發(fā)每個員工的作戰(zhàn)力；同時採取精細化管理策略，控製人力增長，盤活冗餘人力。這種方式確保高效率線索分配到高效率營銷人員，不斷提升終端的人效店效。

極氪的使命是爲用戶共創(chuàng)極致出行生活體驗。其中，“共創(chuàng)”代表著我們始終保持敬業(yè)認真的工作態(tài)度；“極致體驗”則意味著我們將用戶需求置於核心地位，不斷追求極致的用戶體驗；而“出行生活”則是對未來出行美好生活的期許與追求。我們將使命感貫穿於管理和業(yè)務(wù)場景當中，以此驅(qū)動員工價值創(chuàng)造，進而實現(xiàn)共同的目標。

在員工正式上崗之前，極氪都會通過培訓坦誠告訴員工“這是一家什麼樣的企業(yè)”“未來的規(guī)劃是什麼”“目前存在哪些優(yōu)勢或不完美”，從公司歷史、現(xiàn)實與未來的角度回答使命感與企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)係；要求幹部隊伍以身作則，定期“照鏡子”復(fù)盤自身存在的差距和問題，基於使命感的關(guān)鍵事件識別評價發(fā)展幹部；同時按使命要求進行戰(zhàn)略規(guī)劃、分解，並通過有效手段進行戰(zhàn)略澄清傳達，讓每個人都及時了解公司的戰(zhàn)略方向和動機，建立組織目標與個人目標的密切關(guān)聯(lián)，了解自身工作的底層原因邏輯，導向事業(yè)共同體的建立。

精兵，就是要在有限資源下做到極致，使命必達。通過使命感的激發(fā)，形成“人人爭當特種兵”的文化，而這種文化所牽引的員工的積極態(tài)度、忘我工作的自驅(qū)力以及由此釋放的工作能量，是“工作中最激動人心的力量”，是企業(yè)發(fā)展中最強的內(nèi)核力。

無組織不成方圓，極氪領(lǐng)頭羊計劃從精幹開始

如果說使命感的激發(fā)是建立共同的文化信仰，屬於思想共識層面，那麼精幹組織的打造則是內(nèi)部係統(tǒng)的有效集成與協(xié)同，屬於組織生命體的有機建設(shè)。

流程匹配業(yè)務(wù)，組織匹配流程。公司的核心業(yè)務(wù)流程一定是“主幹清晰，末端靈活”的。

對主幹業(yè)務(wù)流程，極氪瞄準爲用戶解決問題、實現(xiàn)用戶價值爲核心，橫向上實現(xiàn)端到端流程貫通，同時以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動和關(guān)鍵控製點爲基礎(chǔ)對跨業(yè)務(wù)體係流程“穿針引線”，建立流程互鎖機製，共享同一個KPI指標，賦予共同的目標責任，促進研、產(chǎn)、供、銷、服係統(tǒng)集成，建立超聯(lián)合的一體化作戰(zhàn)部隊，以組織流程的“大閉環(huán)”提升運營協(xié)同效率。

安聰慧形象地用 “接力跑”來形容流程。接力跑是一體化協(xié)同作戰(zhàn)，用戶端、產(chǎn)品端、支持端每個端口都有自己的流程，在自己的這段流程內(nèi)妳要快速奔跑，高效運轉(zhuǎn)，不能給整體拖後腿。

爲了確保組織和個人能夠有效承接戰(zhàn)略，極氪採取了一係列措施。首先，按照“緊縮職能、加強業(yè)務(wù)、取消重迭、精簡高效”的原則對組織結(jié)構(gòu)和崗位職能進行了有效設(shè)計。通過減少行政管理層次，歸集和去重不同流程段的職能，避免了業(yè)務(wù)交叉和重疊。其次，我們打破了“專業(yè)化”的部門邊界，實現(xiàn)了專業(yè)化資源的整合與共享，以及能力的沈澱。這樣一來，我們充分發(fā)揮了平臺化和集約化的聚合效應(yīng)，實現(xiàn)了更高效的溝通和更迅速的決策。這些舉措將有助於確保戰(zhàn)略的順利實施，並提升整體工作效率。

與精兵化相適應(yīng)的，組織的模塊化、小型化特徵越來越突出，安聰慧用“魔方”來比喻多能靈活的組織模式。

爲應(yīng)對業(yè)務(wù)及市場的快速變化需要，極氪以戰(zhàn)略性攻堅目標或任務(wù)爲驅(qū)動建立“小而精”的“液態(tài)組織”，集中優(yōu)勢資源打透重點業(yè)務(wù)和領(lǐng)域。在液態(tài)組織內(nèi)，每個組織就像魔方一樣，是模塊化的和靈活多變的，在組織不斷的變換組合過程中，實現(xiàn)了不同人才、技術(shù)、知識、經(jīng)驗的“混合”、“流動”及更新，通過這種模塊化編組、魔方式組合、任務(wù)式聯(lián)合的方式進行作戰(zhàn)能量釋放，激發(fā)員工的自驅(qū)力和創(chuàng)造力，強化了跨組織的敏捷協(xié)同。

“X-Team”是極氪內(nèi)部實施的敏捷靈活的液態(tài)組織形式。任何人都可以以解決專項問題或推進某個創(chuàng)新項目爲目標，在內(nèi)部係統(tǒng)上發(fā)起成立X-Team, 並擔任“Team Lead”，承擔團隊“自管理”責任，實行“自運行”機製。一個X-Team由跨組織成員組成，團隊成員基本控製在15人以內(nèi)，有清晰的目標和任務(wù)分工，能夠閉環(huán)地完成一個端到端的解決方案、業(yè)務(wù)交付或客戶需求。公司也可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，基於公司級關(guān)鍵任務(wù)或戰(zhàn)略型項目組建X-Team團隊，並製定多種形式的靈活激勵機製。

躍升高質(zhì)量團隊，拓展海外人才，衝刺2025全球前三

“精兵”的另一層含義，並不是消極地裁兵減員，也不是簡單地縮小職能，而是加強前線主力的作戰(zhàn)力量，是實時根據(jù)市場及競爭環(huán)境的變化發(fā)展，確定何者應(yīng)減，何者應(yīng)緊縮，何者應(yīng)充實，在質(zhì)量上求改進，而不是在量上去求擴大。

在發(fā)佈人才“精兵戰(zhàn)略”的同時，安聰慧還與學員分享了海外市場的全新進展。就在上月，極氪不僅完成了首批歐版極氪X的發(fā)運，還與阿聯(lián)酋，沙特，卡塔爾，巴林等國經(jīng)銷商簽約，正式進入中東市場。2023年，極氪不僅將在歐洲市場完成計劃產(chǎn)品交付，還將在非歐市場實現(xiàn)產(chǎn)品發(fā)運。在全球化戰(zhàn)略驅(qū)動下，極氪成立了針對非歐市場的第三家銷售公司，並將基於不同市場的需求打造全球化“精兵”戰(zhàn)隊，加速極氪的產(chǎn)品出海，技術(shù)出海，品牌出海。

當然，人選出來，並不意味著就是獨當一面的精兵，還需要經(jīng)過一段時間的戰(zhàn)鬥錘煉。

極氪秉持訓戰(zhàn)結(jié)合一體化的原則，鼓勵員工以組織目標爲導向設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標任務(wù)，並安排高潛力人才積極參與液態(tài)項目攻堅。我們致力於讓卓越的管理者承擔最需要支持的業(yè)務(wù)重任，以在最困難、最艱苦的環(huán)境中磨礪意誌。通過以結(jié)果爲導向的精兵復(fù)製模式，根據(jù)貢獻程度進行中長期激勵和價值分配，激發(fā)每位員工的作戰(zhàn)能力。

同時，遵循體係建設(shè)與人才培養(yǎng)一體化的原則，圍繞業(yè)務(wù)體係運轉(zhuǎn)規(guī)劃全面的人才培養(yǎng)方案，極氪從一開始就盡可能聘用精銳部隊人員作爲教員，根據(jù)差異化的能力標準，加強對精銳部隊的專項培養(yǎng)，以係統(tǒng)化、循環(huán)化的方式促進他們的能力水平提升。去打造一個強大而高效的團隊，不斷推動個人和組織的成長與發(fā)展。在極氪有一個“1+1＞4”的人才價值公式。“1”代表的是個體，每個人就是一個戰(zhàn)鬥單位，能夠獨立作戰(zhàn)，但不同的人相互組合協(xié)同所產(chǎn)生的價值，不是簡單的價值疊加，而是協(xié)同效應(yīng)的最大化，能夠發(fā)揮更大的影響力。這主要體現(xiàn)在發(fā)揮各自作戰(zhàn)優(yōu)勢基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造性的合作，塑造1+1>4的可能性； 通過共享目標，在團隊作戰(zhàn)中互爲支撐，共創(chuàng)1+1>4的收益；用最強的專業(yè)性和最優(yōu)秀的作戰(zhàn)能力持續(xù)創(chuàng)造更大產(chǎn)出，實現(xiàn)1+1>4的突破。

多麼強大的國家，抵不過民心所向，再多的戰(zhàn)略也需要人力實施。爲了在2025年實現(xiàn)65萬輛的銷量目標，成爲全球前三的高端新能源品牌，極氪必須保持每年翻一番的增長速度，並將繼續(xù)衝刺14萬輛的全年銷量目標，以軍事化理念創(chuàng)高品質(zhì)純電，用精兵戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)競爭力，這也是極氪能在錯綜復(fù)雜的新能源市場提升競爭力的脫穎而出的關(guān)鍵，也是驅(qū)動極氪可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。