封面圖 | 《大江大河之歲月如歌》劇照

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問：

雙減政策實施后，新東方的一舉一動都被大家關(guān)注。如今，「東方甄選」成為新東方轉(zhuǎn)型的首個「標桿案例」，馮叔認為新東方轉(zhuǎn)型成功的原因是什么？

馮侖：

前一段時間，我們?nèi)⒂^了新東方和東方甄選，向俞敏洪和董宇輝學習網(wǎng)紅經(jīng)濟，也跟董宇輝做了近距離交流。新東方成立30年，我們看到它現(xiàn)在走了一條從未設(shè)想過的轉(zhuǎn)型之路，取得了階段性的轉(zhuǎn)型成果。

目前的成功是俞敏洪、董宇輝和新東方團隊共同努力的結(jié)果，在這個過程中，董宇輝起了引爆和標識性的作用。通過近距離的觀察，我看到與輝同行和東方甄選團隊的工作狀態(tài)，他們解決了幾個很關(guān)鍵的問題，我們也希望有所借鑒，把事情做好。

現(xiàn)在有個問題很普遍，就是超級員工和有效組織之間的匹配問題。以前我們把團隊放在公司這個大殼子里，每個員工都比較被動，不可能出現(xiàn)董宇輝這樣的超級員工，有時候組織管理低效甚至無效，但你并沒有察覺，也就慢慢地推著向前走。

但現(xiàn)在個別員工在網(wǎng)絡(luò)平臺上表現(xiàn)出超級能力，這個能力不需要老板認可，只需要他面對的用戶和粉絲（比如董宇輝的粉絲「丈母娘」）的認可。

在這種情況下，組織和系統(tǒng)需要倒過來，打開邊界，有效調(diào)整，對接用戶服務(wù)和超級員工，得到用戶的認可，并為超級員工賦能。如果不這樣做，轉(zhuǎn)型的過程中，組織和員工個人的能量都不能釋放出來，轉(zhuǎn)型就會變得很困難。

當下，超級員工、有效的中后臺系統(tǒng)配合和支持，使現(xiàn)代公司組織發(fā)生了巨大變化。新東方轉(zhuǎn)型的成功，實際上是組織化能力的成功，也是超級員工在有效系統(tǒng)組織支持下的共同成功，這一點給我的印象非常深刻。

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問：

近期中央一直在提，實施好「三大工程」建設(shè)，即建設(shè)保障性住房、「城中村」改造、「平急兩用」公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。大量建設(shè)保障房，是否會讓原本想買商品房的人糾結(jié)于房價漲跌，反而不買房了，或轉(zhuǎn)向購買保障房？這會不會對商品房市場造成一定沖擊？

馮侖：

這幾年由于住宅領(lǐng)域暴雷比較多，各地在認真做好保交樓，產(chǎn)生了一些積壓、沒有賣出去的住宅，今后怎么辦？市場如何消化這些住宅？

現(xiàn)在普遍的意見是，在房價較低的時候，由政府買入積壓住宅，出租，形成保障房的一部分。有人樂觀估計，按這個方法，保障房占住宅存量可以逐漸達到20%。如果按這個政策實施，保障房和商品房之間的界限就會相對模糊。

一般而言，保障房的價格較低，如果商品房的房價比保障房還低，大家當然愿意買商品房，畢竟更具有流動性，未來價值還可能增長變化，相比之下，保障房的流動性較差。

不管怎么樣，當下解決復(fù)雜的、階段性的問題，政策一定要簡單清晰且穩(wěn)定持續(xù)，讓大家的預(yù)期變得清晰。

比如，保障房就放在固定的圈子里，所有資源直指保障，土地、貸款等成本要降低，交易方式、交易年限等政策規(guī)定，一定要極其明了、簡單、可持續(xù)、好操作；商品房市場一旦放開，不管房價漲跌，按市場規(guī)律去交易。

要把這個界限劃清楚，讓未來需要房子的人想清楚，你是選擇哪一種房子。

我們可以借鑒新加坡模式，如果你進了保障房系統(tǒng)，一般情況下，不會讓你再進入商品房系統(tǒng)；同樣，進入商品房系統(tǒng)就不能回頭再進入保障房系統(tǒng)。總之，不能兩頭沾、兩個好處都要，只能選擇一個，換軌道要付出代價。這樣的話，不同收入的人群都能實現(xiàn)住房需求，低收入人群得到保障，中高收入人群階段性承受風險，把他們的需求和軌道分開，堅持若干年，十年、二十年，保障房還是商品房的問題就不會存在了。