2003年夏天，我曾去中科院化學所拜訪讀博士的方同學。

在擺滿了各種玻璃器皿與電器儀表的實驗室內，聽他叨嘮著前途無亮的抑郁前景，我深感愛莫能助的悲哀。

不可避免地，我們從中學時代萌發的化學熱情，就像實驗室內泡了一滾又一滾的茶水，不斷地沖兌、被稀釋，直至寡淡無味，散入煙塵。

但不得不說，泡茶的水很是不錯，遠沒有中關村高校地下水的硬度。

小方說，實驗室用的是娃哈哈純凈水。

原來，娃哈哈純凈水制作時的反滲透工藝過硬，純度很高，測出來的電阻值接近于理想電阻（注：說明礦物質及雜質含量極小），因而被眾多高校及醫院的實驗室當作純水使用，效果比實驗室設備制出來的純凈水還好使。

關鍵是，這么有良心的純凈水，每瓶僅售1.2元，留下來的空瓶子還能當一次采樣瓶。

——廣大科研民工反響熱烈，用了的都說好。

若干年后，這個接地氣的科研小竅門被生化環材的科研人普遍接受，娃哈哈純凈水甚至被大家戲稱為：

21世紀高校實驗室指定科研用水。

因而，當娃哈哈集團掌門人宗慶后于2024年2月25日去世后，不少高校科研工作者發文，緬懷宗先生對中國科研工作的默默支持。

2024年2月28日上午10時，杭州娃哈哈企業集團下沙產業園舉辦了宗慶后的遺體告別儀式，大量市民冒雨在大門外排隊，自發為宗先生送上最后一程。這一天來了很多年輕人，他們表示：

從小就喝娃哈哈飲品，這家公司30多年來從未曝出食品安全問題，是一項不小的成就。

告別儀式的現場有一條黑底白字橫幅，赫然印著：

宗慶后好朋友名垂千古。

對于一位商人而言，這個最頂格的評價似乎會引起爭議，但現場沒有人覺得不妥。

事實上，在杭州的商業圖譜中，宗慶后與祝浩泉，魯冠球一起，被公認為最受尊敬的本地企業家。

他們被眾人銘記的，不在于賺了多少錢，而在于他們在改革開放后分別扎根“食、衣、行”等民生實業，并用心地做到了極致——不管娃哈哈的產品有沒有涉嫌過度營銷，但一家企業有沒有在用心做產品，人民群眾心里清楚得很。

然鵝，按照中國傳統意義上“蓋棺定論”的評價，宗慶后叱咤風云的一生，絕非是含辛茹苦、終成首富的理想模板。

尚若賣苦力、蹬板車最勤奮的人能脫穎而出，我國首富應該是某個生產隊的驢子。

事實上，宗慶后更像是一位把握大勢、洞悉人心的梟雄。

?蟄伏

在42歲之前，只有初中學歷的宗慶后，卻生活得像是一位哲學家。

因為哲學家總是陷入時而迷惘、時而痛苦的日常，以至于懷疑自己生活在一個巨大的謬誤中。

例如小時候，杭州附小中隊長宗慶后最引以為傲的是，宗家的族譜可以追溯到臨終前連呼三聲“渡河”的抗金名將宗澤。但有一天，宗慶后卻被母親攔住，神情復雜地告知，他的外婆是清朝鑲黃旗的一位正牌“格格”…

這真是一個三觀盡裂的悲傷故事。

再例如，宗慶后與父親的微妙情感，也非常的戲劇化。

抗日戰爭期間，宗慶后的父親宗其祿被家族名聲所累，被迫在汪偽政權宿遷縣政府任職（注：宗慶后的祖父宗繼先曾擔任過張作霖政府的財政部長及河北省代省長，在當地頗有名望），結果在抗戰結束后被清算，深陷囹圄。

幸而不久以后，新四軍攻占宿遷，關押的囚犯被甄別處理。因為宗其祿并無明顯劣跡，又是知識分子，新四軍給他發放了路費，建議他去延安。

結果宗其祿撒丫子就回了老家，在岳父的照拂下成為南京郵電局的一名小干部，然后在“百萬雄師過大江”的特殊時刻倉皇投奔在杭州的二弟。

解放后的“三反五反”中，有污點的宗其祿順利地成了一名“前朝余孽”，并被下放農村，接受長達十年的“勞動人民再教育”。

在傳記《宗慶后：萬有引力原理》中，宗慶后回憶道：

父親被長期流放，生存壓力都來到了母親王樹珍這一邊。

格格之女王樹珍受過良好的教育。她先是通過人脈，在寧波老鄉會的民辦學校中擔任啟蒙老師，然后通過了杭州市工商聯招收女教師的筆試，又在面試時得到了中層干部傅美珍的青睞，成為柳翠井巷小學的一名在編教師。

友情提示一下，以上重點標記的信息非常重要，接下來要考的。

（杭州柳翠井巷，是宗慶后記憶中的家，記錄了無數的市井悲歌）

雖然有了正式工作，但以王樹珍一個人的工資，照看家里五個孩子實在是太難了。

身為“帶頭大哥”的宗慶后，從小就幫著附近的小商販打零工，在大街小巷招徠顧客，從而激活了他“推銷員”的專精技能。

然鵝，在60年代著名的“大吃飽”時期，宗家的小日子再也熬不下去了，宗慶后眼睜睜地看著最乖巧的小妹妹被送給遠房親戚，雙方都哭成了淚人。

很多年以后，娃哈哈旗下某投資集團變更的工商登記信息中，出現了一個神秘人士“宗蕊”，那是宗慶后對妹妹的愧疚與補償。

一直以來，宗其祿出獄后的關鍵決策被兒女們反復詬病。例如宗慶后就堅持認為，如果父親當時拿著路費去延安，一切都會有所不同，家庭也不會有如此波折。

宗其祿無言以對，沉默似今晚的康橋。

直到去世之前，他才哆哆嗦嗦地向大兒子說起了那一幕：

在整理行李、奔赴延安的時候，宗其祿收到了家里的來信，得知妻子王樹珍的身孕反應非常劇烈，隨時有早產的可能。他于是回了南京。 一個月之后，重達9斤的長子出生了，起名為宗慶后。

宗慶后整個人都裂開了，他感受到了生活真相的殘忍與惡意，覺得自己是一切不幸的來源。

1963年，18歲的宗慶后告別了杭州，接受舟山群島馬目農場的招攬，理由是可以為家里節約一份口糧。他不知道，這是一座關押勞改犯的勞改農場，在當地有著一個威震宵小、曠古爍今的外號：

舟山西伯利亞。

苦干大干一年之后，試圖在海邊灘涂地種棉花的馬目農場破產了，宗慶后被分流至紹興茶場。

——毫無疑問，這也是一座勞改農場。

學習能力極強的宗慶后開始嶄露頭角，打土坯、抬石頭、割稻子、采茶葉…甚至還當過大廚，嫻熟地掌握了殺豬的高階技能。

但宗慶后發現，人只要閑下來，就會止不住地胡思亂想。

例如他就不明白，為什么自己這么一個品學兼優的祖國花朵，卻總和“勞改”過不去？

他更想不通，為什么自己能吃苦，就一直有吃不完的苦，還湯姆的要持續苦上14年？

為了讓自己擺脫“我是誰，我來自哪里，我要去哪兒”的哲學三問，宗慶后開始讀書。

當時的條件有限，勞改農場的性質又比較特殊，宗慶后能讀到的書不多，主要是幾卷《毛選》。他深刻地理解了“統一戰線、武裝斗爭、黨的建設”三大法寶。

他沒有意識到，這將成為了他一輩子的精神財富，也是他日后商海沉浮的最大倚仗。

在傳記中，宗慶后如此總結自己的前半生：

如果非要找出一段值得稱作幸福的童年，那我選擇5歲以前在南京的短暫生活，盡管它脆弱且易碎…自5歲以后，直到40歲，我便習慣了‘艱難’這一命題，明白它是一種常態，明白它像掌心中的紋路一樣清晰。

《易經》中認為，在低潮的狀態下，人們應該韜光養晦，不宜輕舉妄動。是為：

初九，潛龍勿用。

?驚起

1987年的五一勞動節，天氣有些悶熱。42歲的宗慶后騎著自行車前往校辦工廠。一路上，他不時單手按一按前跨在胸前的綠色帆布書包，感受到“硬硬的還在”。

不能怪他如此患得患失。書包里揣著借來的14萬元——那是一個大米0.17元/斤的年代，“萬元戶”已經是一個財富神話。

不要糾纏于“14萬元從哪里來”的技術性問題，我們要知道的是，這是宗慶后用來接手校辦企業的承包費用。

原來，有關部門在1978年出臺了一個政策，對于上山下鄉的知青，如果其城里的父母退休，可以回城去頂職。為了讓大兒子回到杭州城，王樹珍第一時間申請提前退休。

不同于知青王小波回到北京，無縫連接地在牛街教學儀器廠做工人，只有初中學歷的宗慶后如果頂職的話，短期內很難適應教師的身份。更何況，此時的王樹珍已經是遠近聞名的骨干教師，提前退休豈不是學校的重大損失？

這就陷入了一個悖論，正因為王樹珍是個人才，所以她不能給兒子讓位。

優秀教師王樹珍走在大街上，身邊是滾滾的人流。那一刻她感到煩悶疲憊，感覺吃了有文化、有能力的虧。她反復提醒自己，如果不能快速搞定退休頂職的事情，扎根勞改農場15年的大兒子很快就會變老。

不得已之下，王樹珍找上了招聘自己入職的老領導、目前已經擔任杭州市上城區文教局副局長的傅美珍女士。

幸運的是，在傅副局長的親切關懷下，王樹珍順利地退休了；遺憾的是，宗慶后沒有通過學校的試講，只能進入上城區教育系統的校辦工廠，成為工農紙箱廠的一名校工。

宗慶后覺得，糊紙箱的活計似曾相識（要知道哪怕到2020年，監獄系統還干這個呢）。不甘心重復機械運動的他向領導申請，去當工廠的推銷員。

剛好，領導同志也看不慣這位一身彪悍氣質、到處挑毛病的大齡青工，于是打發他去了僅有3個人的經銷部，并調撥一輛三輪車，為上城區中小學送校簿、文具、拖把、掃帚等。

當1987年杭州市上城區文教局對下屬的校辦企業經銷部試點承包經營時，宗慶后決定把握這個機會。

當時的校企包干是個新鮮事物，選拔經銷部負責人的任務落在傅美珍副局長的肩上。因為與王樹珍的知根知底，宗慶后成為傅美珍眼皮底下的“自家孩子”，本著“用生不如用熟”的原則，傅局長在文教局的大會上公開“點將”，推薦宗慶后當銷售部經理。

然鵝，大家都是聰明人，領導班子都知道承包生意穩賺不賠（但不清楚到底有多賺錢）。因而黨委會的另外兩位成員有著不同意見。

這時候，貫徹《湖南農民運動調查》、《反對本本主義》的精神，在走街串巷送貨零售中收集了第一手資料的宗慶后，就展示了深入基層、把握一線局勢的優勢。

當時，宗慶后為經銷部送貨之余，還順帶干點私活，例如在夏天時批發冰棍汽水，賣給小學生們，每支綠豆冰棍能賺4分錢，短短數月掙得比經銷部三人組的全年工資還多。

宗慶后結合《矛盾論》、《實踐論》的方法，分析認為：

一方面，改革開放后經濟活力大為提升，城鄉家庭的消費被激活了；另一方面，自1982年計劃生育被定為基本國策以來，被嚴格執行的“80后”獨生子女剛剛入學，成為集家庭寵愛于一身的“小皇帝”。因而杭州市中小學生購買力特別強，家長們也舍得花錢——瞄準中小學生的生意，廣闊天地，大有作為啊。

偉大的推銷員都有敏銳的市場嗅覺，宗慶后決定主動出擊。

在最終的公開選拔會上，底氣十足的宗慶后給傅局長撐腰：

各位領導提出的4萬元承包指標要求過于小心了，我如果承包，承諾每年上交至少10萬元利潤。

這一下，先前頗多微詞的圈內人直接被干沉默了。大家意識到：

除去語焉不詳的社會關系，這位從勞改農場蟄伏了多年的后生，看上去是真的生猛。

而傅局長也對這位“敢打硬仗、敢于勝利”的自家后生另眼相看，提供了額外的幫助。

例如當時杭州市在建設清泰立交橋，附近的清泰小學要拆遷，傅美珍拍板提議，讓剛支付了承包款的經銷部搬去舊房子免費辦公，并鼓勵急著開工的宗慶后：

你好好工作，后面的事，我給你做后盾，出了事情我負責。

直到今天，清泰街160號依然是娃哈哈集團的總部。

總之，為了得到這個機會，宗慶后等了整整9年。他如饑似渴地撲了上去，來不及思考所謂后果。

《易經》曰：

九二日，見龍在田，利見大人。

?騰飛

宗慶后明白，夸下10萬元承包的海口之后，單靠售賣2分錢一塊的橡皮、6分錢一個的作業簿、一毛錢一支的冰棍，顯然是不能成事的。

但熟練運用教員兵法的他，胸中自有丘壑。

當時，宗慶后的三弟在一家名為“中國保靈”的保健品企業工作，該公司生產一一種花粉口服液，據說能促進兒童生長發育、提高免疫力、補充微量元素、預防近視…

在深刻理解 “改革開放+獨生子女政策”的時代紅利后，宗慶后瞄準好了這樁大生意：

賣文具零食才賺幾個錢啊，我們要賺全國2億兒童的認知錢。

很快，宗慶后取得了中國保靈的代理權，又通過上城區文教局在區內中小學進行了鋪貨推廣。

有當事人回憶道，有的校長開會時傳達上級精神，為了補充經費不足，為了促進學生身心健康，鼓勵有條件的學生和家庭購買花粉口服液。

不能輸在起跑線上的中國家長，瞬時都變得“有條件”起來。

短短3個月內，宗慶后賣掉了120萬盒口服液，成為保靈公司最大的銷售商。這一年，宗慶后完成了436萬元的經營業績，主動上交了22.2萬的利潤。

1988年，花粉口服液的生意形勢大好，由于產品供不應求，宗慶后主動提出建立生產線，為保靈公司代工生產與銷售，后者欣然同意，畢竟授權生產還能多一份許可費呢。

然鵝，保靈公司的領導們就沒考慮過一個問題：

在產品生產、銷售渠道都被供應鏈小伙伴掌握之后，自己不被取代的理由是什么？

而按照宗慶后的自述，這個決策的動機被披上了一層理想色彩：

在一次會議上，我得知中國1/3的兒童營養不良，我也是有女兒的人，內心感到很心痛…經過介紹，我們的技術人員聯合浙江醫科大學營養學系主任朱壽民，成功開發出第一支自主品牌產品——娃哈哈兒童營養液。

娃哈哈口服液從研發到投產，足足耗費了教授與技術人員整整3個月的時間，上市后立馬取代了花粉口服液的江湖地位。

有趣的是，號稱以紅棗、蓮子、核桃…為原料的娃哈哈營養液，曾被競爭對手樂百氏譏諷為“八寶粥口服液”。而宗慶后二話沒說，后續開發了一款銷量很不錯的：

娃哈哈八寶粥。

一時間，整個中國兒童營養品市場都洋溢著黑色幽默的古怪氛圍。

但感受到“娃哈哈速度”的中國保靈卻笑不出來。在經歷了絕望的訴訟后，它黯然退出了該市場。

自此，堅信“星星之火，可以燎原”的宗慶后，奇跡般地打開了新局面，并走出上城區，走向全國兒童營養品市場。

他們的征途，是星辰大海。

1991年，娃哈哈公司實現銷售收入4億元，實現凈利潤7000萬元。但快速崛起的娃哈哈發現，自己正處于保靈公司的類似尷尬中：市場前景十分光明，但產能卻完全跟不上。

宗慶后給有關部門打報告，申請批地建新廠，卻因為“私人承包的校辦企業姓社還是姓資”，引發杭州市的一場大討論。

這不是一個可有可無的小問題，而是關系到企業生死的大問題。在1992年鄧同志南巡講話沒有定調之前，宗慶后的娃哈哈公司戰略被擱置，不批復不否定不鼓勵。

——頗有中國傳統管理藝能“留中不發”的美感。

但“巧合”的是，一位熱心的新華社記者來杭州采訪娃哈哈，把宗慶后從無到有的創業奇跡，以及壯志未酬的心境寫成了《發生在小學校里的經濟奇跡》一文，以新華社內參的方式上達天聽。

時任國務院副總理鄒家華作出重要批示，轉發全國各省市參閱。

不久以后，杭州市的領導主動找上宗慶后，現場辦公、現場解決問題。

1992年，僅有100余人的杭州娃哈哈營養食品廠，以8000萬元的價格，成功兼并了廠房面積超過6萬平方米、職工2000多人的國營杭州罐頭食品廠，并以3個月時間，把虧損4000萬元的罐頭廠扭虧為盈。

這其中的是非曲直，一直延續到今天，令人難以研判。但你就說神奇不神奇、問題解沒解決吧？

毫無疑問，宗慶后并不是熊彼特描繪的、擅長“創造性破壞”的典型企業家，但他是洞悉人性的營銷大師，更是善于借力打力、“把朋友弄得多多的”戰略家，他伺機而動，得以抓住機會一躍飛天。

《易經》曰：

九四，或躍在淵，進無咎也。

?決戰

上世紀90年代，全國各行各業都充斥著自由競爭、野蠻生長的荷爾蒙氣息。任何一家有雄心的企業想成為真正的行業一哥，總得迎來一兩場天王山之戰。

對娃哈哈集團而言，王者之戰的導火線是樂百氏，最終對手是達能集團。

樂百氏集團的前身，是1989年創辦于廣東省中山市的今日集團。它是中國飲料工業十強企業之一，也是廣東省第二批重點發展大型企業集團之一。更重要的是，樂百氏是中國食品飲料行業中為數不多的經國家商標局認定的“馳名商標”。

在創立后的10年內，樂百氏產銷和利稅增長了五百多倍，掌握覆蓋全國城鄉的市場網絡，憑借連續6年市場占有率排名第一的樂百氏保健乳酸奶，這家扎根南國的公司成為問鼎飲料工業霸主的熱門選手。

娃哈哈采用“復制并緊跟”的下狗戰術，與樂百氏展開了激烈的競爭。

1995年下半年，樂百氏推出了“為兒童補鈣”的鈣奶，1996年初，娃哈哈迅速推出AD鈣奶，宣稱不但補鈣，還添加了各類維生素。

更神奇的是，針對樂百氏鈣奶的廣告詞“今天你喝了沒有”，娃哈哈的競品廣告是簡單粗暴的：

媽媽我要喝。

1999年，樂百氏一口氣開發了旋風鈣奶、粒粒果鈣奶等產品，宗慶后迅速跟進，推出了AD鈣奶的升級版“鐵鋅鈣奶”，還以6瓶為一封，主打6種不同口味，令無數中小學生100%迷失。

在果奶市場戰至高潮時分，我曾與一位朋友開玩笑地說：

這波我押娃哈哈勝，因為娃哈哈產品線可以維生素從A排到Z，外加元素周期表中118種元素，樂百氏憑什么與娃哈哈斗…

但在自傳中，宗慶后認為獲勝的關鍵不在于產品開發，而是營銷網絡的爭奪：

我們當時打全國市場，幾乎沒有什么經驗，就是跑到每一個城市，拜訪當地的糖酒食品經營公司，請他們吃貨、鋪貨、賣貨。 然后讓銷售人員通過黃頁電話簿，給當地的商場、百貨店、區經銷公司一家一家地打電話，就問一個問題：你們這里有娃哈哈營養液賣嗎？

在市場打開后，宗慶后并未沾沾自喜，他認為這種市場開拓模式過于粗糙，有必要建立起與供應商更緊密的合作關系。

宗慶后構思的主要措施包括：

1，利益綁定。每年年初，經銷商按照當年預計銷售金額的11.7%，先給娃哈哈繳納一筆“保證金”，這筆錢在年底返還，并按照略高于銀行存款的利率給利息； 2，財務紀律。經銷商每次進貨前，先交清貨款，娃哈哈再發貨； 3，價格聯盟。為了遏制經銷商隨意串貨的競爭亂象，娃哈哈按照三級批發，嚴格定價，并且每個經銷商劃定區域，嚴禁串貨，一經違反，取消經銷商資格，扣除保證金； 4、組織建設。娃哈哈把每個經銷商都直接納入銷售體系，各經銷商都背負銷售指標，完成指標后享受集團獎勵，完不成指標被動態清理。

這種被成為“聯合銷售體模式”的營銷理念，摒棄了流通大批發模式的野蠻生長模式，轉型為劃定區域的渠道精耕。

在目標激勵下，經銷商使出渾身解數，向本地區的下沉市場擴張。在短短2年內，娃哈哈滲透至大部分省份的縣級城市，最終建成了一萬多個終端渠道網點。

宗慶后自謙地說，他是把《毛選》中參悟的“統一戰線、武裝斗爭、黨的建設”運用到實際，與最基層的經銷商榮辱與共，嘗試著農村包圍城市的競爭策略。

他成功了。

在與樂百氏及達能的競爭中，這套堅實的營銷體系發揮了巨大的威力，尤其是在廣大偏遠地區及農村市場，各種零售代銷店里擺滿了娃哈哈，鮮有其它品牌。

原行業一哥樂百氏疲于競爭，不得不與法國達能集團合作，卻因為輸了對賭協議，于2001年被達能收購92%的股份，并雪藏了樂百氏的主打品牌。

娃哈哈終于天下第一了。

而贏得慘烈勝利的娃哈哈，卻患上了嚴重的戰后綜合癥。

在長期的競爭中，宗慶后全線出擊。樂百氏在飲用水市場風風火火，娃哈哈立即推出了滲透過濾能力更強的純凈水；樂百氏嘗試紅茶飲品，娃哈哈針鋒相對地推出了茶飲料與碳酸飲料，主打的就是更長的產品鏈、更低的銷售成本。

為了獲得支撐這場全面戰爭的資金、人才、技術，娃哈哈于1996年接受百富勤公司和達能的注資，兩者共同出資4306.95萬美元，生產以“娃哈哈”為商標的純凈水、八寶粥等產品，并取得了娃哈哈公司51%的股份。

這起交易，幾乎成為娃哈哈的滑鐵盧，給宗慶后狠狠地上了一堂MBA商戰課。

宗慶后只知道，法國達能是歐洲食品企業的龍頭老大，因而通過香港百富勤集團予以牽制，試圖以49%的持股成為控股股東。

但人算不如天算，百富勤在1997年亞洲金融危機中受到重創，接著又因印尼一家出租車公司2.6億美元的無擔保貸款而傷了元氣，迅速把手中持有的娃哈哈股權賣給了達能。

據說宗慶后對此非常不滿，認為百富勤居然沒有事先告知娃哈哈，其股權轉讓有暗箱操作的嫌疑。

但百富勤投資部負責人徐新（同時也是負責娃哈哈合資事項的關鍵人物）輕描淡寫地解釋道：

投資要約上也沒有寫“股權轉讓應盡告知義務”這一條啊。

在商業合約中吃了啞巴虧的娃哈哈損失很大。

因為達能集團以51%的絕對控股，全面參與娃哈哈董事會的重大決策。而此時的達能，同時持有樂百氏、光明、蒙牛、匯源等中國企業的股權，它們正是娃哈哈的直接競爭對手。

達能公司拿出先前的收購投資協議，指出了暗藏殺機的組合拳。

首先是要求娃哈哈不得新增達能中國旗下公司的直接競爭產品。例如娃哈哈原有的果奶產品線可以投資，但不能嘗試鮮奶市場，因為達能持有光明、蒙牛的股份。同理，盡管匯源果汁異軍突起，但娃哈哈不能涉足果汁飲品賽道，因為達能持有匯源的股份。

其次是歧視性排它協議。例如達能對娃哈哈進入競品產業設置嚴格限制，卻并未規定“達能不得進入娃哈哈現有產品線的競爭”。因而當娃哈哈束手束腳的同時，達能在國內開啟了食品行業企業的并購狂潮，進一步擠壓了娃哈哈的發展空間。

更要命的是，達能集團指出，娃哈哈與達能合資后，“娃哈哈”商標屬于合資公司，不再屬于原娃哈哈集團。

這一回，宗慶后深感吃了沒文化的虧，當初怎么就簽了這么一份扯淡協議呢？

但宗慶后畢竟是愛看宮斗小說、琢磨毛選的梟雄。他在當年的合資協議中也埋下了隱藏的小九九。

例如在見過了很多民族品牌被收購雪藏后的悲慘命運后，宗慶后要求“娃哈哈”的品牌名不得更改、廢棄使用；要求合資公司不得單方面解除自己董事長的職務，以及最具有特色的一點：

在未觸犯法律法規、未發生重大失職、瀆職的情況下，合資公司不得隨意辭退員工，尤其是高工齡的員工。另外，現有退休職工的待遇不得降低。

在談判時，達能集團對這些要求難以理解。而宗慶后的解釋是：

娃哈哈集團是由校辦企業改制而來，中途又在有關部門的關照下，以極優惠的條件合并了體量更大的國有、集體企業，娃哈哈有責任接管老員工，不能導致群體事件，影響營商環境。

達能集團恍然大悟，這不是髪國工會最關注的活兒嘛，理解，理解，都能理解。

但達能集團不理解的是，宗慶后在此過程中收獲了來自于職工、社會人士的口碑，以及地方政府有關部門的友誼。

在古代，這叫做“養望”，而在市場化的中國，這被認為是：

愛國企業家。

這個名號不只是讓企業家進入政協等單位，在關鍵時候，它是可以發揮底牌作用的。

2006年，法國達能派駐娃哈哈合資公司的負責人Emmanuel Faber（此君有個中文名字“范易謀”）得知：

宗慶后在合資公司之外，悄悄建立了一系列由原娃哈哈集團（國有企業）及原職工持股的非合資公司，這些游離于合資公司的企業得到宗慶后的默許，擅自使用娃哈哈的商標與銷售渠道，每年獲得豐厚的利潤。

很顯然，當達能集團利用商業規則與法律體系占盡便宜以后，土生土長的宗慶后決定和教員同志一樣，打破現有的壇壇罐罐，另起爐灶打游擊。

2007年4月，達能集團以宗慶后違約為由，要求他把現存在、依附于合資公司的“影子公司”徹底剝離，并允許達能集團以40億元人民幣的低價，收購這些附屬公司總計51%的股權。

宗慶后堅決反對這個強行并購方案，因為這些歸屬于杭州娃哈哈集團有限公司（注：不是合資的娃哈哈公司）的凈資產達56億元，光是2006年就實現了10.4億元的巨額利潤。

到這個時候，雙方公然決裂。

跨國公司達能集團派遣強大的法務團隊，以“違反商業契約”、“掏空合資公司”的理由，在中國、歐盟、美國等地同時起訴宗慶后及娃哈哈公司（含職工持股團隊）。已升任達能亞洲區總裁的Emmanuel Faber《中國經營報》、《南方周末》等媒體詳細披露了事件背景。

如果按照達能的敘述與訴求，宗慶后及娃哈哈的勝算無限接近于零。

一代宗師決定開辟新戰場，打一場轟轟烈烈的人民戰爭。

在宗慶后“承諾不辭退老員工”、“退休人員待遇不得降低”的“家長式”關懷下，娃哈哈合資工廠的員工都傾向于宗慶后，而在非合資企業中占有重要股份的職工持股會，更是讓所有娃哈哈集團職工（含退休員工）一邊倒地誓與宗慶后“共進退”。

而達能集團調查后得知，一旦宗慶后帶隊另外成立公司，幾乎所有銷售部員工，以及通過聯合銷售體模式捆綁進來的經銷商們，都愿意“喜迎王師”。

更令達能集團震驚的是，國內地方政府及社會團隊對宗慶后的遭遇深表同情，主流媒體紛紛刊登了“跨國公司試圖以霸權條款吞并民族產業，中華民族到了最危險時刻”的文章，挑動了人民群眾的敏感思緒。

一腳踏空的達能集團內心慌得一批，不得不在2007年髪國總統薩科齊訪華前夕，通過院外集團游說薩總，最后在中法領導人的會晤時雙方充分交換意見，達成諒解。

2009年，達能集團把其在合資公司中擁有的51%股份，以3億歐元（折合約30億元人民幣）賣于娃哈哈，至此，娃哈哈達能之爭落下帷幕，宗慶后順利奪回了娃哈哈的絕對控制權。

果斷止損的達能集團不但損失了數十億元，還為了安撫想不開的Emmanuel Faber，不得不讓他升職成VP，最后成了達能集團董事長兼CEO（但于2021年卸任）。

達能與娃哈哈合資事件的起因、發展與終結，充滿了戲劇性效果。不同于無良媒體“娃哈哈很好很強大，達能很慘很失敗”的粗暴結論，國內商學院對它的感觸是復雜的。人們普遍認為：

達能集團精于話術，在繁復的合同條款下規定著嚴苛的商業規則；成長于80年代的中國式企業家以力證道，通過煌煌大勢跳出三界。這是不同文化碰撞的奇觀。

在惠譽參半的文化沖突中，面對強勢的跨國公司，一家家中國企業學會針對它，學習它，最后成為它，并試圖超越它。

這是新興市場中本土企業走向成熟時的學費，以及宿命。

?官子

各位可能奇怪，為什么我稱娃哈哈是本土企業，而不是“民營企業”。因為嚴格說起來，娃哈哈企業的“民營”血統存在技術性疑問。

1987年，當杭州上城區文教局決定把校辦企業的經銷部承包給宗慶后自主經營時，沒有人會想到它會成長為一家巨無霸級別的公司。

公開資料顯示，娃哈哈集團及名下眾多企業的主體公司，是“杭州娃哈哈集團有限公司”（以下簡稱“杭州娃哈哈”）。截至2024年，該實體存在3層關系穿透。

最核心的第一層穿透顯示，杭州娃哈哈存在3個直接持股股東，分別是杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（持股46%）、宗慶后（持股29.4%）及基層工會聯合委員會（職工持股會，持股24.6%）。

（數據來自于天眼查）

理論上，娃哈哈的大股東是杭州市上城區財政局，但實務中，宗慶后家族與職工持股會深度綁定，以實際控制人的身份負責公司重大決策的審批與推進，直接對董事會負責。

這在一定程度上解釋了，為什么宗慶后對娃哈哈職工的特殊感情。

例如在娃哈哈，工作十年以上的員工如果跟不上崗位的發展要求，企業會安排轉崗保安或倉庫保管員，在崗養老；每年過年，宗慶后都要親自安排每個生產基地向工人飯卡充值。

2022年春節前，宗慶后親自批復了娃哈哈集團的年終獎方案，為3萬余名員工發放了6億元。

這固然說明宗慶后是一個有人情味的領導，另一方面也說明，職工持股會的存在，讓員工們真正具有了統戰價值，讓他們有機會參與分享企業的成長紅利。

而接下來的穿透結果，就有點耐人尋味了。

第二層穿透結果顯示，杭州娃哈哈直接投資了15家企業，投資行業集中于飲料、精制茶、酒類；第三次穿透結果表明，杭州娃哈哈還投資了眾多上下游產業企業——所有這些合資企業中，杭州娃哈哈的持股份額在30%-49%，幾乎沒有絕對控股的。

那么，與杭州娃哈哈合作并控股的企業又是誰呢？

例如從2003年起，一家名為“宏勝飲料集團有限公司”的公司與杭州娃哈哈緊密合作，為娃哈哈提供吹瓶、灌裝、套標等飲料整線解決方案，并提供香精香料等食品添加劑，以及供產品包裝解決方案。

根據《2022浙商全國500強》的統計，在2021年，宏勝集團的營業收入達104.21億元，2020年度、2021年度的凈利潤為6.43億元、7.42億元。

換而言之，宏勝集團為娃哈哈的主要產品提供一攬子解決方案、其業務貫穿杭州娃哈哈的整個產業鏈，并分享了有競爭力的商業報酬。

工商登記顯示，宏勝集團由注冊于英屬維爾京群島的恒楓貿易有限公司持股98%，浙江恒楓投資有限公司持股2%。

2022年，A股上市公司萬凱新材（301216）發布一項信息披露公告，宣布接受宏勝集團1億元的戰略投資。報告中提到，恒楓貿易有限公司由宗馥莉（宗慶后的獨女）間接持有100%股權。

很顯然，雖然杭州娃哈哈的控股股東是上城區財政局，嚴格算起來似乎也是國企，但宗慶后家族并不需要掌控龐大的杭州娃哈哈，宗慶后已經開啟上下游產業鏈新布局，最終由女兒宗馥莉全資持有了百億商業帝國。

這真是一個船新版本的高級玩法。

尼采說：

What Doesn't Kill You Makes You Stronger.

（那些殺不死你的，終將使你更強大）

不知道當年為“娃達大戰”激動的人們，是否也這樣認為？

2024年2月28日上午，宗慶后的遺體告別儀式在杭州舉行。有財經媒體謹慎地表示：

盡管這些年來，宗馥莉一步步地接近娃哈哈的權力核心，但交接工作略顯倉促，尚未100%完成。

但在我看來，宗小姐亟需解決的首要問題，不是早早掌握董事會，而是承接復雜的政商關系，是表達與職工持股共進退的決心，是在銷售網絡中展示自身連接性的特質。

問題不在于廟堂，而在于江湖。

不知為什么，這則報道讓我想起了一個關于羅斯福總統的故事。

話說二戰快要結束時，羅斯福總統突然辭世，副總統杜魯門倉促接任。杜魯門總統第一時間接見了羅斯福的遺孀，并安慰對方“我能為你些做什么？”羅斯福夫人冷靜地回答道：

總統先生，現在有問題的不是我，而是你。

——（全文完）——

寫在后面的話：

1，在抑郁中斷更，這篇文章拖了快一周，因此干脆做成萬字長文，希望在“瘋狂三月”中恢復狀態，補上承諾的文章吧。

2，關于宗慶后，有兩本自傳體作品反響較大。第一本是著名財經作家吳X波所著，怎么說呢，里面全是寫作技巧和精致故事，就是莫得太多感情。

第二本是遲宇宙創作的《宗慶后：萬有引力原理》，這本書記錄了宗慶后本人的許多敘述，觀點相當鮮明。例如他談及對父親的復雜看法，談及“Jack馬整天胡說八道”，老得勁兒了，很有“我們XX黨人不屑于隱瞞自身觀點和意圖”的意氣。

3，本文的創作目的是“怯魅”，也就是說，宗慶后是特殊年代成就的特殊商業人物，他并沒有山呼海嘯般“中國最偉大企業家”的根基，但也不用負擔“轉軌時期陣痛的原罪”。至于我認為的偉大企業家，他首先得拿出“創造性破壞”的個人成就，你懂的。

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1 Mar 2024

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