如何把組織打造成“效率機器”？以及“效率機器”的兩重挑戰。

文 | 浩然

本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺

效率機器

讀歷史的時候，把歷史事件映襯到當下的商業世界中，會獲得一些有趣的視角。

最近讀戰國史，算是一段各方勢力激烈角逐的亂世，而終結這段歷史的就是秦國。

秦國“奮六世之余烈”，多代人積累實力之后，用了不到10年滅掉六國，其戰斗力和執行力讓人驚嘆，簡直就是一臺強勁的“效率機器”。

如果用現代組織管理學的知識來深扒當時秦國超高效率的由來，你會找到很多，比如：

戰略目標極簡且清晰，六代人都專注于一個大戰略；

打造出了集權化的扁平式管理架構，郡縣制使秦國政令能直達社會底層，秦王一聲令下就能一桿子插到底，有著極強的社會動員能力；

此外，高層出戰略，是組織中的“超級大腦”，而被原子化的組織個體不折不扣地服從和執行，保證了組織極強的執行力；

還有，給予組織中的個體超出預期的激勵，廢除世卿世祿，獎勵軍功，加官進爵完全依據殺敵數量來決定，同時嚴刑峻法，動輒連坐；

還有對組織外部的人力資源進行利誘，“廢井田開阡陌”，推行土地私有，鼓勵其他六國的流民來開墾荒地，開墾出來就是你的了，于是六國流民紛紛涌向秦國，秦國獲得了當時極其寶貴的“流量”資源。

這其實很容易讓人聯想到當代商業世界的“效率機器”拼多多。

秦國與拼多多，八竿子打不著，但如果放在“如何把組織打造成‘效率機器’這一命題下討論，就會順理成章。

兩者在不同時代的某個階段都獲得了極高的效率和執行力，前者橫掃六國；后者強力擠上“格局已定”的電商巨頭牌桌成為巨頭一極，以“極致效率”著稱，近一年更是因業績大幅增長和市值超越阿里而受到更廣泛關注。

一般我們討論一個組織，會圍繞其三要素——組織目標、組織結構、組織人員進行分析，下面我也大致按照這個框架展開。

組織目標

拼多多的戰略目標是消費者第一、高效率、低價，秦國的戰略目標是國君集權、富國強兵。

組織目標不是憑空而來的，它是依據宏觀上的外部環境和微觀上的內部環境而產生，兩者組成了我們常說的“勢”，組織目標就是建構在“勢”之上的。

拼多多選擇高效率和低價作為戰略目標已有大量文章進行過解讀，總得來說就是在充滿不確定性的時代，判斷了之后將進入到了消費降級周期，而已有的電商巨頭阿里、京東都在搞消費升級，出現了戰略誤判，拼多多從效率和低價入手，實行了低端顛覆。

同樣，戰國時期是一段激烈殺伐的歷史，充滿了更大的不確定性，秦國戰略目標的選擇也深深植根于那個時代的需求。

其實，秦國的戰略目標并沒有什么新鮮和驚人之處，其他六國也深知君主不能大權旁落，爭奪地盤就是要靠充足的糧草、強大的戰力，甚至為此也進行了改革，比如魏國的李悝變法、趙國的趙武靈王胡服騎射、韓國的申不害變法、楚國的吳起變法。

這些變法里都或多或少有一些商鞅變法的影子，像李悝變法，其實最早廢除了世卿世祿制，也獎勵耕作，還用自己編寫的《法經》來規范民眾社會活動。

商鞅入秦時就帶了一本李悝的《法經》，商鞅變法的一些理論依據就來自于這里。

還有軍功爵制下的“分封”，其實早在春秋末期晉國就有“下大夫受郡、上大夫受縣”（當時郡比縣?。灿小俺簟豹剟钴姽?。

可以說，商鞅變法是挑選出春秋、戰國時代各國變革中最有組織效率的一些措施，圍繞自身組織戰略目標進行了組合式創新，并且堅決執行到底。

其他六國也察覺到了這個組織目標，甚至往這個方向改革，為什么就沒能堅持下來呢？

一個很重要的原因就是秦國當時太落后、太偏僻。

是的，對于當時變法而言，極度的落后反而讓秦國成為最沒有包袱、最適合將變法執行到底的國家。

從外部環境來看，秦國太落后，從春秋時期起，東邊的晉，南邊的楚，就把秦國擠壓在戎狄地區，完全沒有發展空間。而且，華夏各國更是視“五環外”的秦人為夷狄，不邀請甚至不允許他們參加當時的盟會。

況且，位于關中腹地的秦國并不能與中原的核心物流通道——黃河真正銜接，從而形成了一個相對獨立的經濟區，對于東方六國來說，向西擴張缺少物質的憑借。也就是說，攻擊秦國性價比太低了。

所以，秦國即便變法也無法引起東方六國太大關注。相反，曾經先后建立霸權的魏、楚、齊、趙等在變得強大或得到霸權之后往往面臨國際社會的聯合絞殺。

簡言之，魏、楚、齊、趙都被競爭對手盯得太緊了，競爭對手不允許他們一家獨大，他們也會因對家的動向而動作變形，本應休養生息，結果卻耗費國力去打一架。

而從內部來看，秦國的貴族階層是最弱的。春秋戰國時期的貴族，爵位世襲，采邑私有，無功受祿，國君也拿他們沒辦法，他們甚至還能引起內亂，像田氏代齊、三家分晉、楚國分裂。

而偏僻落后的秦國貴族階層本就不強，商鞅變法前又在各種變故中幾乎自相殘殺殆盡，留下大量土地，成為國君可控制的公田。

對于魏、楚、齊、趙來說，分封制下形成的貴族階層是他們賴以維系統治的基礎，像齊國在齊桓公時期取得了天下共主的地位，“九合諸侯，一匡天下”，就是團結了廣大貴族取得的地位，不會貿然就對貴族階層動刀子。

用現代組織管理學來說，魏、楚、齊、趙等大國都陷入到了各自的價值網中。

“價值網”是說，一個組織的思維模式由這個組織積累下來的經驗以及外部的客戶、競爭對手、供應商等共同決定。這是組織的力量來源，但也像一張大網，把組織的思維牢牢縛住。

大國不僅時刻緊盯對手的動向，動不動打一架，消耗自身國力制衡對手，而且他們試圖依賴舊的意識形態和組織形態來解決新問題，這使他們問題不斷。

比如齊國，最初和魏國大戰，接著又趁燕國內亂進攻燕國，后來又聯合韓魏打擊楚國、秦國，四面出擊，結果最后落得五國伐齊的下場，即便后來田單復國成功，也已元氣大傷。

齊國其實很多時候并沒有占領或統治更多領土的意圖，只是囿于春秋時期的爭霸思路，只是想打服別人，讓別國承認其“天下共主”地位。這反而造成其軍事、外交從不沿著一條線在走，而是戰略目標模糊不清。

相比齊國，楚國有著擴張領土的意愿，春秋、戰國時代一直在擴張，但規模擴張后的治理卻出現了嚴重問題。

因為楚國并沒有適時轉變期組織形態，還是沿用原來的思路大行分封，分封太多反而削弱了楚王的直轄力量。

吳起在楚國施行變法后，對楚國貴族勢力進行了一些限制，楚國國力有所恢復，但楚悼王死后，強大的貴族勢力立刻叛亂，射殺了吳起。從此，楚國幾乎再也沒有擴張，一直在消化過于廣大的疆域。

所以，沒有價值網束縛、輕裝上陣的秦國在最初就具備了某種“天時”因素。

同樣，拼多多從下沉市場起步時，阿里、京東早已占據電商行業的大半壁江山，不少業內人士都傾向于認為，電商賽道的競爭已經塵埃落定。

阿里、京東緊盯對方的動態，一路高歌猛進，押注消費升級，因為相比于白牌、無牌產品，品牌能給電商平臺帶來更多的GMV和更高的利潤率，中低端產品對于他們來說不具有戰略上的性價比。

而即便也認同下沉市場的價值，也贊同高效率、低價等電商原則，但對于新崛起的拼多多，兩大巨頭并沒有給予過多關注，甚至認為是“流量端的奇淫技巧”，直至拼多多日漸壯大，兩大巨頭也只是分別拿出對表性的產品淘特、京喜來迎戰，這給了拼多多崛起的時機。

而當發現消費降級趨勢日漸明顯，拼多多成為真正的威脅時，巨頭真正想變革，卻發現規模高達幾十萬人的龐大組織難以形成有效管理，人效越來越低，內部更是利益集團遍布，原有的意識形態和組織形態已無法解決新問題。

還有，跟商鞅變法同樣，拼多多的低價措施也并沒有太多原創，很多也是把其他企業的措施拿來圍繞目標進行組合式創新，然后進行更極端的測試和選擇。

歷史總是驚人的相似。

可以看出，當時代充滿不確定性，或者面臨大變革時，就進入到了某種“逆淘汰”階段：不是誰做得更大、更多、更先進，而是誰更堅決、精準觸達目標，犯得錯誤最少，誰就能笑到最后。

組織結構與組織人員

從組織結構來看，秦國和拼多多都采用了集權化的扁平式管理架構，這種結構極具動員能力和執行力。

商鞅變法的重要舉措之一就是“廢分封，行郡縣”。周朝的分封制是天子分封諸侯，諸侯分封卿大夫，卿大夫對自己的領地（采邑）是有治權的，諸侯還不能干預，采邑的臣民只忠于卿大夫，不必忠于諸侯（國君），這樣的架構效率和執行力就無從談起。

商鞅變法后，不論血統論軍功，按軍功大小重新確定尊卑貴賤及爵位俸祿。而且，即便封爵，對自己的封地也只有財權，并無治權，也就是只能收稅。

原先屬于貴族的那些臣民被重新編組，歸皇帝任命的地方官管理，變成直屬國君的編戶。

所以，秦王一聲令下就能一桿子插到底。

但集權化扁平結構非常依賴“人治”，與之相匹配的是最高層決策者作為“超級大腦”來制定戰略，指明方向，而最底層的民眾被分離出所有組織，作為原子化的個體不需要有太多見解，排除掉外界所有干擾，高度服從上層領導者。

商鞅最初見秦孝公時說了這樣一句話：

“且夫有高人之行者，固見非于世；有獨知之慮者，必見敖于民。愚者暗于成事，知者見于未萌。民不可與慮始而可與樂成。論至德者不和于俗，成大功者不謀于眾。”

其實意思就是，普通人習慣于他們所習慣的那種生活方式，而專家學者們的見解，又往往局限于他自己專業的那個狹小的知識領域。這兩種人，教他們在他們的位置上，遵照規定，處理刻板事務，是上等人選。但不能跟他們討論大計方針、政綱政策。智慧的人指出方向，平凡的人實踐執行。

所以商鞅認為不讀書沒有文化、淳樸務農、守法的“愚民”才是最好的管理對象。

拼多多的公司層級只包括一級主管、二級主管、小組長和員工。而據晚點LatePost報道，其基層員工的工作狀態像一個個原子，獲得的信息權限很小，工作指標被拆得極細，執行也就圍繞一兩個指標而來。拼多多全員交流采用花名，甚至不知道真名和性別。

拼多多從面試環節就在篩選適配組織的務實、高效率、高執行力人員，為了賺錢可以犧牲一些個人自由度，能接受高壓、絕對服從的人才能留下來。

哪怕領導做了某項決策，需要把某個人調離上?？偛咳ネ馐￠_辟業務，這個人也會迅速服從安排，搬家到外省做之前不怎么熟悉的工作，在拼多多這樣的人并不在少數。

事實上，“效率機器”不只是把人力資源“原子化”，幾乎所有資源都會被拆解到最細，進行原子化的調用和組合，以謀求效率最大化。

比如秦國，其實已經就有非常精細的“數目字管理”，養牲畜就有12項考核指標，甚至犯人也被分成了26個等級，每個等級的口糧都有微小的差別。每個人也被量化為國家機器中的一部分，以便作為人力資源來調用。

甚至秦國軍隊的作戰也被進行了極簡的拆解，任意一人只需要進行半小時訓練，就能成為秦軍重弩兵中的裝填手，用腰腿的力量，把重弩的弓拉開，裝上箭之后，再交給射手去發射。而射手專門負責瞄準和發射。

相比之下，要成為趙武靈王胡服騎射團隊中的一員，要先學會騎馬，至少3個月，再學拉弓3個月，訓練半年消耗的草料和糧食再算進去，比秦國的成本和效率高了相當多，很難進行大規模復制。

拼多多也把平臺商家進行了原子化拆解，以前淘寶的皇冠店鋪、大品牌旗艦店，在拼多多變成了模糊掉店鋪和品牌的一個個SKU，商家產品獲得流量的多寡純粹以價格高低判定，無異于是對店鋪和品牌進行的一次“廢除世卿世祿和軍功爵制度”。

但這也意味著，被拆解的店鋪和品牌不僅失去了定價權，也失去了與平臺抗衡的能力。除此之外，商家也被平臺強控制，平臺甚至還上線“自動跟價”功能，隨時調低商家的商品價格，以保持最低價。

商家作為平臺的競爭資源被原子化切割，然后精細化運作，以便高效調用進行慘烈的攻伐。

此外，在對人的獎懲上，“效率機器”給予遠超個體預期的激勵和懲罰。

秦國是一手拿軍功章，一手拿狼牙棒，獎勵之豐厚和法律之嚴苛不用贅述。秦法鼓勵鄰里互相告發，但并沒說需要證據，甚至制裁誣告的法律也沒有，以致商鞅最后被誣陷謀反都沒有辯護權，有口說不清。

這有點像“僅退款”功能，并不需要什么證據，商家也沒有任何解釋機會。

這種獎懲方式在管理學上其實有章可循。1957年，美國心理學家麥格雷戈在《企業中人的方面》一文中提出，人的本性是懶惰的，厭惡工作，絕大多數人胸無大志，缺乏進取心。唯一的辦法是經濟利益為主要激勵手段和采取嚴厲的懲罰制度。

它假設“人性本惡”，因此認為最有效率的方式就是“胡蘿卜加大棒”。

其實除了威逼和利誘之外的第三種方式是信仰，它假設人有善意的部分且能被不斷激發，但用價值觀和文化輸出方式激發人的善意非常不效率，因此一般會被“效率機器型組織”摒棄。

兩重挑戰

大秦帝國為什么二世而亡？

我看到了很多解釋，比如有人認為秦國這種模式其實是一種“計劃經濟”模式，只適用于戰時狀態。而且隨著戰爭結束和統治范圍的擴大，信息的數量和復雜度爆炸性增長，這是當時的技術條件處理不了，再高明的超級大腦也會癱瘓。

而能處理經濟和社會多樣性和復雜性的恰恰是各種自由博弈和松散的組織，組織間競爭是經濟得以高效運行的組織基礎，秦國恰恰消滅了各種組織，消滅了社會發展的活力和潛力，所以導致了崩塌。

還有人認為，秦國即便打贏了，也仍然忽視“無效率”的社會道德建設和文化建設。

還有各種解釋，不一一描述。但這說明，我們通常認為的超高效率甚至極致效率不完完全全就是好事，任何事物都有其兩面性，組織是各種因素相互博弈和平衡的結果，偏用或偏廢任何一種因素都會帶來一定的后果。

比如效率與公平，就存在博弈關系。

經濟學認為，效率只是相對于那些參與決定的人而言的，比如兩個人來考慮我們這個企業的利潤最大化，只要這兩個人能達成協議，能實現他們兩人之間利益的帕雷托最優，就是有效率的方案，如果其他人沒有參與決策的過程，這個決定的效率可能沒有反映他們的利益。

拼多多的極致效率不是商家的效率，如果商家因為激烈競價而使商品質量變差，也不會是消費者的效率，只會是拼多多的效率；Manner咖啡想用最少的人實現最大化盈利，如果工作人員壓力過大，跟顧客激烈沖突，就不是員工和顧客的效率，只是Manner的效率。

還有，效率與可持續發展，也存在博弈關系。

一家企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；但是它的效率越高、對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。

比如之前阿里、京東消費升級，把大品牌看得最終，其實就是為了更多的GMV，是營收的效率，下沉市場和消費降級作為“無效率”的版塊被兩者輕視，從而也失去了探索更多可能性的機會。

這兩點是效率型組織在達到一定發展階段后必須面對的挑戰。

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