最近我看了一本書，張維迎的《重新理解企業(yè)家精神》，對里面有些內(nèi)容的感觸很深——

第一，企業(yè)家決策不是科學(xué)決策，不是基于數(shù)據(jù)和計算，而是基于想象力和判斷

第二，企業(yè)家決策不是滿足約束條件下求解，而是改變約束條件，把不可能變成可能

第三，企業(yè)家不以利潤為唯一目標(biāo)，企業(yè)家有超越利潤的目標(biāo)。

我想起之前去長沙出差，見到了「鹽津鋪子」的創(chuàng)始人&董事長張學(xué)武，第一次見面，他就給我留下了很深的印象，記得他說：

“零食行業(yè)要全產(chǎn)業(yè)鏈掌控，要做薯片就去種土豆，要做鵪鶉蛋零食就去養(yǎng)鵪鶉。”

“規(guī)范，是一家企業(yè)的最低成本。”

“食品這個品類是民生行業(yè)，我就是想先做好事業(yè)，順便把錢掙了。”

這一瞬間，我覺得很多關(guān)于企業(yè)家精神的概念，譬如艱苦奮斗、服務(wù)社會這些，都具象化了。

然后我就和好奇鹽津鋪子的模式，翻了翻財報，發(fā)現(xiàn)它最近三年增長得又快又穩(wěn)健，特別是去年營收同比上一年增長了 42.22%，整體達(dá)到 41.15 億元，而鹽津鋪子也是疫情之后，業(yè)績非常突出的一家零食企業(yè)。

在這之前，鹽津鋪子有十多年都在做供應(yīng)鏈和渠道建設(shè)，直到 2023 年開始做品牌。這種厚積薄發(fā)的感覺，我在很多中國本土企業(yè)，尤其是成熟的企業(yè)身上，都看到過。

創(chuàng)立刀法五年以來，我一直在問自己，什么是成就中國好品牌？怎樣才能用我們這代營銷人所了解掌握的信息、洞察，去真實地幫助到這些品牌？

當(dāng)我看到鹽津鋪子，我感覺思路越來越清晰了，中國的企業(yè)家代表著未來中國的品牌精神。要理解什么樣的品牌會成為中國好品牌，先去理解這群企業(yè)家，他們究竟是怎么把一家企業(yè)從零做起來的。

01

重新理解中國零食行業(yè)，鹽津鋪子使命就是做普惠

首先我發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)家對品牌溢價、營銷這些都比較克制。

以前西方營銷語境大行其道，很多寶潔/聯(lián)合利華系出來的營銷人都有過這樣的經(jīng)歷，毛利率不到 75% 的項目會被斃掉。包括這兩年大家也都在強調(diào)，保住企業(yè)毛利。打個比方，如果一個品牌毛利不到 50%，怎么花 20% 去打品牌，花 20% 交工資？不剩下 10% 毛利的話，那你賺什么錢？

但像鹽津鋪子這樣的品牌完全不一樣，它的企業(yè)使命就是，以盡可能低的價格，讓消費者享有安全、美味、健康的品牌零食。

鹽津鋪子創(chuàng)始人&董事長 張學(xué)武

怎么實現(xiàn)總成本領(lǐng)先和普惠？

其實在鹽津鋪子的解決思路里，沒有捷徑，做零食是做關(guān)乎國計民生的事情，需要實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈掌控。

鹽津鋪子從創(chuàng)立第一天，就選擇 Hard 模式，以消費者為中心，深入掌控源頭供應(yīng)鏈，在供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)摳成本讓利給消費者。

這么講聽起來有點虛，我來說個具體的例子。

比如，鹽津鋪子計劃做魔芋素毛肚零食「大魔王」，那團隊就提前幾年去物色優(yōu)質(zhì)的魔芋原料工廠。那時候，優(yōu)質(zhì)的原料工廠都已經(jīng)被友商合作了，怎么辦呢？張學(xué)武就帶著團隊時刻關(guān)注著市場動向，結(jié)果還真被他們蹲到了——2021 年，張學(xué)武發(fā)現(xiàn)魔芋原料的收購價格出現(xiàn)下降，這說明，控制原料的頭部零食企業(yè)對魔芋原料的需求在下降，市場供過于求。張學(xué)武當(dāng)機立斷，找準(zhǔn)機會，收購了一家優(yōu)質(zhì)的魔芋種植工廠，掌握了原料價格。

鹽津鋪子首創(chuàng)魔芋素毛肚零食「大魔王」

好，用這個案例，我來幫大家捋一捋鹽津鋪子的邏輯：

首先，鹽津鋪子實實在在掌握了原料，直接把產(chǎn)品的成本打了下來；再一個，鹽津鋪子賺的不是產(chǎn)品貼牌的溢價，它工廠里生產(chǎn)的零食產(chǎn)品，會批量賣給渠道商、經(jīng)銷商；而鹽津鋪子不管把自己的產(chǎn)品放在哪個渠道去售賣，它都有能力去把控這當(dāng)中的溢價空間；最終，這些產(chǎn)品在各大商超、賣場、門店、電商銷售給消費者時，就能以比較有競爭力的價格，給消費者帶來普惠。

是不是覺得這種做法有點熟悉？沒錯，鹽津鋪子深入全產(chǎn)業(yè)鏈，做零食和堅持普惠，完完全全是制造業(yè)的思路。

在和創(chuàng)始人張學(xué)武交流的時候，我直接問他，疫情這幾年以來，很多人有個共識是“如無必要勿增實體”，怎么鹽津鋪子還越做越重？

結(jié)果創(chuàng)始人反問我，“什么是「輕資產(chǎn)」，什么是「重資產(chǎn)」？”他認(rèn)為，這個定義不是靠實體投資體量來決定的。

換個角度想，鹽津鋪子全產(chǎn)業(yè)鏈的策略，上至源頭工廠，下至貨架上的零食，能夠自成完整的研發(fā)-生產(chǎn)-銷售鏈路（下稱：研產(chǎn)銷），在零食行業(yè)和單品類當(dāng)中的卡位，的確比較清晰。

因為在 2021 年及時控股了魔芋原料頭部供應(yīng)商，鹽津鋪子才得以保證后續(xù)產(chǎn)品價格和品質(zhì)的穩(wěn)定。可以這么說，正是「重資產(chǎn)」投入，幫助鹽津鋪子在零食賽道構(gòu)建了壁壘和護城河。「大魔王」魔芋素毛肚也不是曇花一現(xiàn)的爆品，而有了長期的競爭力。

鹽津鋪子的做法并不小眾，只是選擇了與別人不一樣的發(fā)展路徑。可能我們這些年看到的新快消品牌，它們都是先品牌營銷-鋪設(shè)渠道-最后升級產(chǎn)品，那鹽津鋪子的硬核模式，就是先穩(wěn)扎產(chǎn)品-搞定渠道-補充品牌勢能。

02

三次轉(zhuǎn)型，不變的是堅持多品類和性價比

有品類無品牌，是本土快消市場的一個痛點。鹽津鋪子想要做品牌，也是近幾年的事情。

先回溯一下品牌的發(fā)展史。

鹽津鋪子最早是做 KA 商超的散裝零食供貨商起家的，直到 2017 年之前，沃爾瑪、家樂福這些商超都是鹽津鋪子的 TOP 級大客戶。

這中間有個非常有趣的對話，我問創(chuàng)始人，為什么鹽津鋪子 2017 年會沖擊上市？張學(xué)武只說了一句話，“規(guī)范，是一家企業(yè)的最低成本。”

我理解這是一種長期主義的思維。尤其在企業(yè)創(chuàng)立早期，鹽津鋪子就能做到研產(chǎn)銷各方面合規(guī)，這也降低了后續(xù)品牌轉(zhuǎn)型的隱形成本。

鹽津鋪子的第二階段，我愿稱之為覺醒階段，發(fā)生在 2021 年四個“跌停板”那段時間。

張學(xué)武非常坦誠地告訴我，他要感謝這四個“跌停板”，從這時起，他發(fā)現(xiàn)，中國零食行業(yè)的渠道已經(jīng)發(fā)生了深刻的改變，原來的大賣場單一渠道邏輯漸漸式微，取而代之的是各種碎片化渠道：新興電商平臺抖音就不用說了，近場電商（比如沃爾瑪、快團團），甚至還出現(xiàn)了量販?zhǔn)角懒闶澈苊Α②w一鳴零食等等。

渠道都變了，以前單一的 KA 供貨邏輯，也要跟著變，牽一發(fā)而動全身，由此影響到上游的產(chǎn)品和生產(chǎn)。

結(jié)果就是，鹽津鋪子從原先幾十個 sku 重新梳理出了 7 大品類，包括辣鹵零食、休閑烘焙、海味零食、薯類零食、蛋類零食、果干堅果以及蒟蒻（jǔ ruò）果凍布丁。

為什么選這么多品類？這 7 個品類又是怎么選出來的呢？

橫向?qū)Ρ龋铱吹街爸行抛C券出過研究報告，國外零食品類格局穩(wěn)、增速緩，多年來由糖巧、餅干、米類膨化、薯片等，其中又以薯片品類巨頭的市占率最高，超過 50%。反觀中國的休閑零食，特點是品類眾多，辣味零食、鹵味零食、甜味零食、咸味零食等給消費者豐富的選擇，市場競爭也相對分散。

鹽津鋪子以散裝零食起家，具備多品類的基因，沉淀了十幾年休閑零食多品類運營經(jīng)驗和市場一手銷售的消費者研究數(shù)據(jù)。張學(xué)武和團隊預(yù)判，未來中國消費者的休閑零食需求越來越多元化，面向未來中國的零食品牌，它一定不只是單一品類的王者，很可能是多品類多元化的大單品矩陣。

基于以上，再參考各個細(xì)分品類零食過去的銷售情況，團隊挑選出鹽津鋪子有獨特優(yōu)勢（如：全產(chǎn)業(yè)鏈、表現(xiàn)更強勁的、符合健康零食未來趨勢的）的品類產(chǎn)品候選，再進(jìn)行多品類、多渠道綜合發(fā)力。

到 2023 年，鹽津鋪子在深耕供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出 1+7 多品類多品牌戰(zhàn)略，優(yōu)先做好爆品，以品帶牌，加深鹽津鋪子在細(xì)分品類的心智。

去年 10 月，鹽津鋪子推出第一個子品牌「大魔王」，聚焦魔芋素毛肚品類。這也是我剛剛講過的，從種植魔芋開始深入去做的一款新品。據(jù)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計，麻醬口味魔芋素毛肚全國銷量排在第一。

麻醬口味銷量第一

有了第一個子品牌的階段性成功，今年 3 月，鹽津鋪子又推出了子品牌「蛋皇」，主打鵪鶉蛋零食，具體我將在后面展開說。

前面我分析過鹽津鋪子能堅持普惠的原因，而這幾年鹽津鋪子轉(zhuǎn)型的主線，則是在總成本領(lǐng)先基礎(chǔ)上的極致性價比，同時做好搭配高勢能渠道的產(chǎn)業(yè)升級。

一方面，鹽津鋪子積極擁抱抖音、便利店、超級頭部主播等渠道，更是在去年和零食很忙這樣的零食量販?zhǔn)角肋_(dá)成合作，堅持打好性價比。

另一方面，鹽津鋪子加深合作像山姆這些高勢能渠道，做好產(chǎn)品專供，打好質(zhì)價比。以「蛋皇」為例，為了突出其高品質(zhì)的特點，鹽津鋪子還在抖音、小紅書做產(chǎn)品種草，開辟山姆、盒馬等商超渠道，注重貨品品質(zhì)和渠道勢能相匹配。

整體上，從國情來看，在國外，薯片往往占據(jù)了很大一部分零食市場，但中國的消費者從第一天接觸零食就是多品類的，這也是鹽津鋪子 1+7 多品類戰(zhàn)略能夠行得通的前提。

如果鹽津鋪子在每個品類都跑通，我估算了一下，單品類規(guī)模做到 10 億，那么，一個 200 億規(guī)模的多品類零食品牌，并不遙遠(yuǎn)。

03

新中式零食，憑什么是中國零食的未來？

在我和鹽津鋪子張學(xué)武交流的過程中，他提到了“新中式零食”的概念。

新中式零食，這個概念在傳統(tǒng)行業(yè)中是沒有的。不過我發(fā)現(xiàn)，鹽津鋪子有類似的想法已經(jīng)很久了，品牌在 2017 年招股書里就提出過，要做“中國傳統(tǒng)特色的休閑食品”。

說白了，新中式零食最關(guān)鍵的洞察在于，它結(jié)合了中國人餐桌飲食文化，將餐飲零食化。

比如前面說的「大魔王」魔芋素毛肚，就是從火鍋場景出發(fā)，將毛肚這款火鍋必點菜品做成即食的零食，讓消費者隨時隨地實現(xiàn)“毛肚自由”。同樣的思路，還可以跨品類復(fù)制，實現(xiàn)很多零食產(chǎn)品上的創(chuàng)新，比如后來推出的「蛋皇」鵪鶉蛋零食。

這兩個子品牌經(jīng)市場驗證之后，也反向給鹽津鋪子研產(chǎn)銷的環(huán)節(jié)帶來很多思考，比如，子品牌選擇做什么品類，才能更有爆款潛質(zhì)，更具長期主義。

當(dāng)鹽津鋪子去思考消費者究竟愛吃什么零食時，它才是真正從當(dāng)初供貨商的思維慣性中掙脫出來了。

選擇做某個品類的理由，或許和企業(yè)家直覺有關(guān)，或許和專業(yè)市場研究洞察、試水驗證、模式迭代等等都有關(guān)，而真正有生命力的爆款新中式零食，則是根據(jù) 18-35 歲年輕消費者口味需求，倒推出來的。

這里我想說說「蛋皇」的案例。

可生食、無抗生素（左右滑動查看更多）

鹽津鋪子為什么做鵪鶉蛋零食？

一個很樸素的常識，在中國消費者的印象里，鵪鶉蛋是個好品類，有營養(yǎng)也有性價比，比雞蛋來得小巧方便。但有個冷峻的事實，放眼整個零食行業(yè)，鵪鶉蛋品類還沒有出現(xiàn)絕對的領(lǐng)先品牌，市場天花板、相關(guān)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)都是未知的，更沒有什么現(xiàn)成的方法套用，快速生產(chǎn)出符合消費者偏好的鵪鶉蛋零食。

所以，鹽津鋪子意識到，鵪鶉蛋零食符合中國消費者對健康的更高需求，要挖掘這個品類的潛力，前提需要有人愿意先去投入，去做提升。

前期考察的過程中，張學(xué)武和團隊發(fā)現(xiàn)，這個行業(yè)一直以來有個痛點，那就是，鵪鶉蛋養(yǎng)殖以農(nóng)戶散養(yǎng)為主，可能存在獸藥殘留、濫用抗生素等食品安全問題。

于是第一步要解決的問題出現(xiàn)了，怎么才能讓鵪鶉蛋像雞蛋一樣，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖生產(chǎn)？由于過去沒有類似的經(jīng)驗，鹽津鋪子遇到了不少挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)的另一面，是機會。

依然是全產(chǎn)業(yè)鏈掌控的思路，要做鵪鶉蛋零食，就踏踏實實去養(yǎng)鵪鶉。

去年，鹽津鋪子建立了全國規(guī)模第一的鵪鶉蛋基地，三期項目總占地420畝，總投資2.3億元。通過自建農(nóng)場和科學(xué)養(yǎng)殖，鹽津鋪子為鵪鶉提供了宜居且標(biāo)準(zhǔn)化的生活環(huán)境，原料鵪鶉蛋會第一時間進(jìn)入到統(tǒng)一加工環(huán)節(jié)，這些都大大解決了過去原料蛋食品安全痛點。不僅如此，「蛋皇」也獲得了鵪鶉蛋零食行業(yè)首個“可生食+無抗”雙認(rèn)證。

說了這么多，想要做新中式零食，看起來還真處處是難題。又要具備企業(yè)家直覺和市場洞察遠(yuǎn)見，又要帶著數(shù)據(jù)思維做理性分析，還要克服對市場需求不確定性的恐懼，這些坎邁過之后，還得從源頭生產(chǎn)資料開始，探索標(biāo)準(zhǔn)化安全生產(chǎn)，批量投產(chǎn)、合作渠道、全國鋪貨。

還有一個無法忽視的問題，企業(yè)的組織架構(gòu)變革。不夸張地說，10 個數(shù)十億體量的品牌里，就有 9 個苦于組織力跟不上轉(zhuǎn)型。

從去年開始，鹽津鋪子已經(jīng)在打造研發(fā)-產(chǎn)品-銷售小閉環(huán)。目前，鹽津鋪子設(shè)置了 8 個研產(chǎn)銷事業(yè)部，分別對應(yīng)不同的品類，核心是把銷售當(dāng)做平臺，這樣中后端部門可以靈活和大前端進(jìn)行對接。

品牌的面子和里子都兼顧到了，我感覺到，鹽津鋪子正在原先的骨骼上，一點一點長出肌肉。

品牌做到什么程度，才算一個合格的消費者品牌？鹽津鋪子，抑或這一代企業(yè)家，還在尋找答案。

04

總結(jié)

看了鹽津鋪子這些品牌，我想到了許多讓我深有感觸的，一次一次讓我內(nèi)心更堅定的聲音。

1.做減法，一直要提醒自己做減法。

只有做減法，才能聚焦，才能力氣把往一處使，才能擊穿。

就比如說鹽津鋪子，一開始做散裝零食，甜口的也有、咸口的也有，消費者對產(chǎn)品的印象是點狀的，對品牌是沒有太多感知的。

到后來，鹽津鋪子大刀闊斧縮減品類，找到銷量最高、最受歡迎的品類賽道，聚焦 1+7 多品類多品牌戰(zhàn)略，聚焦“新中式零食”戰(zhàn)略，才真正成就了全國性的爆款，也初步在消費者心里形成了品類品牌的認(rèn)知。

2.找到那個讓你不下牌桌的定力來自于哪里。

真正需要做的戰(zhàn)略選擇，不需要任何依據(jù)，就是那種“這事不干成我誓不罷”的選擇。這時候就是熬，熬到成為止。中間無論小方向怎么迭代，大方向從來不會變。

比如鹽津鋪子從創(chuàng)立起，堅持零食就是做普惠。無論鹽津鋪子是不是上市公司，有沒有打算轉(zhuǎn)型，做魔芋還是做鵪鶉蛋，它都把深入全產(chǎn)業(yè)鏈這件事貫徹到底，掌握原料，實現(xiàn)總成本領(lǐng)先，為消費者提供極致性價比。

比如刀法成就中國好品牌這件事，大方向從來不會變。比如解決企業(yè)增長問題這個課題，不會變。比如通過內(nèi)容和通過營銷，這個方式不會變。其它都是形式問題。

和鹽津鋪子董事長張學(xué)武聊過之后，我意識到，他身上的企業(yè)家精神，不只是時代和閱歷賦予的人物弧光，更是他作為中青年創(chuàng)業(yè)者，發(fā)自內(nèi)心的那種信念感和社會責(zé)任感，質(zhì)樸真實，在任何時候都不忘初心。

類似的感受，我也在知名家清品牌「德佑」創(chuàng)始人的身上見過。我記得那是一次閉門會，當(dāng)我問參會的創(chuàng)始人朋友，他們做品牌的夢想是什么，他沒有長篇大論，只誠懇地說了一句：我就是想清潔每個家庭。

3. 問別人之前，先問自己。

我們經(jīng)常會被問“你為什么不可以再 xx 一點？”但這個問題可能就是錯的。

真正的問題是問自己，我真的需要 xx 一點嗎？我的運轉(zhuǎn)模式是什么樣呢？什么是給我能量的，什么是消耗我的，什么是讓我舒服的，什么是我擅長的？我是誰，我需要什么？我是否能夠看到“我”？

我都看不到我，我就只會按照別人的要求行駛，于是慢慢再一點一滴中失去自己主體性，變成了別人要求下的客體，但怎么也沒法做到最好。

每個人都是獨一無二的存在。

投射中國品牌上，我也希望有企業(yè)將這份獨一無二延續(xù)下去。

作者 | 楚晴

編輯 | 刀姐doris

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