我們經常說：用戰(zhàn)術上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。這句話是什么意思？如何理解它們之間的關系，大家好，今天我們繼續(xù)介紹，妨礙組織學習的兩個原因: 主動性幻覺和執(zhí)著于短期事件。

什么是主動積極的幻覺，這就是我們經常說：用戰(zhàn)術上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。我們經常在具體的事情上表現得非常積極主動，看起來很忙碌，因為這些戰(zhàn)術上的勤奮，往往立竿見影，能馬上看到效果，很有成就感。而戰(zhàn)略上的改變需要更漫長的反饋周期，并不馬上看到效果，但是它們，往往才是根本性的解決辦法。如果從系統(tǒng)思維的角度看，越是專注于短期行為，其實就離系統(tǒng)思維越遠。

《上游思維》中作者希思，講過一個故事，故事說的是，有兩個人走在路上聽到橋下的河里有人喊救命。他們看到有個孩子快要淹死了，就趕緊跳進水里救小孩。等到好不容易把這個孩子，救上岸之后，河里又傳來了另外一個小孩的呼救聲，他們只好又跳回河里救人。緊接著一個又一個孩子接連溺水，他們倆都已經筋疲力盡了。這個時候，其中有一個人上了岸，就朝河流的上游走去。他的同伴抱怨說：這里人都救不過來了，你要去那里做什么？他說：我要到上游去，看看到底是誰把這些孩子扔進水里的。

希思通過這個故事來說明“上游思維”的重要性，下游思維是專注于應付眼前的問題，而上游思維是找到問題的根源，從根本上解決問題，這是兩種截然不同的思維方式。這個故事其實也說明，我們?yōu)槭裁闯３Ｏ萑胫鲃有曰糜X，陷入戰(zhàn)術上勤奮，戰(zhàn)略上懶惰。看起來我們先解決棘手的問題是很理性，但其實恰恰是受到了情緒的驅動。

比如產品經理小張接到大量的產品需求，為了不讓產品需求堆積而帶來的焦慮感，受這種情緒的驅動，小張只能拼命排期和迭代需求，以緩解領導的壓力和內心的焦慮，雖然他心理很清楚，這樣的勤奮很多時候只能解決短期問題，當我們深陷短期繁雜的事務，就很難抽出時間和精力去思考系統(tǒng)問題。而當出現系統(tǒng)性問題的時候，我們還往往抱怨說，自己明明已經很努力了，為什么還要責怪自己。

主動性幻覺和著眼于短期事件是類似的，我們往往只看到問題現場，可見的現象，而忽視背后更深層次的問題。如果用系統(tǒng)思維去看待問題，你會意識到，你看到的問題，永遠都不是問題的關鍵，它只是更大系統(tǒng)性問題的偶然呈現，產品投訴率增加，是產品質量問題嗎，是產品物流問題嗎，還是背后質量管理流程問題，或者說更大的組織文化和價值觀的問題。上一期我們介紹了，任何問題都可以從：事件、行為模式、系統(tǒng)三個層面去看待問題。越是往深層次挖掘，問題往往越抽象，越模糊。

舉個例子，比如兩個小孩在操場上打架，你可以想象成，任何人與人之間的沖突。比如小明說，是小王搶他的球，所以才打他。而小王反駁說，是小明不讓他玩玩具，所以才搶他的球。那到底是誰對誰錯呢？清官難斷家務事。我們可以從三個層面思考和解決問題：事件、行為模式和系統(tǒng)。首先看看事件層面，也就是根據事情的現場情況解決問題，這個時候老師來了，老師可能一看小明受傷了，那么就認為小王肯定錯了。如果在事件層面解決，老師更喜歡誰，誰口才好，誰聲音大，誰沒有受傷，可能誰就誰贏了。

其次，如果在行為模式上解決問題呢，聰明的老師可能會問，是誰先動手呀，這個時候這個事情會追隨到更長的時間范圍，從行為的互動模式去看，并且按照通常的規(guī)則：誰先動手誰就輸了。這看起來還比較公平合理，這是在行為模式上解決問題。

這樣的解決問題的辦法有什么問題呢？如果我們執(zhí)著于事件和行為模式，我們會從具體的行為來區(qū)分對錯。我們總覺得，要么是小明對，要么是小王對，他們不可能都錯，或者都對，但執(zhí)著于非對即錯的思維是有問題的。因為，我們忘記，他們沖突雙方構成了一個更大的系統(tǒng)，在他們的行為之外，還有一個共同的觀念控制著他們的行為，這個系統(tǒng)觀念或者目標就是：贏得對方或者不服輸。

小明想要贏得對方，小王也要贏得對方，因此他們才能不斷沖突升級，看起來是小明或者小王控制著自己的行為，但實際上是觀念控制了他們的行為。如果他們都要贏得對方，甚至把贏得對方定義為要把對方打倒，如果這個觀念不改變，那么這個沖突就很容易升級為打架斗毆。如果這個觀念不改變，即便老師現場區(qū)分出了對錯，不管是誰輸輸贏了，都可能埋下了下次報復的種子。

如果從系統(tǒng)層面解決問題，最重要的是改變他們對“同學關系以及輸和贏的觀念”，這才是最重要的。如果只是從事件層面解決了問題，實際上可能這次解決了問題，就成為下一次沖突原因。甚至他們還會把這種對待輸贏的觀念轉移到其他事情上，今天是小王和小明，明天就是小王和小張產生沖突。

但是如果我們改變了對于輸贏的觀念，就可以更廣泛地解決他們未來的潛在問題。直接打倒對方這是一種贏，選擇更大方地原諒對方的過失也是一種贏，選擇把更多的時間和精力用到學習上，從長期來看學習成績更好，這也是一種贏等等，輸贏的觀念可以有很多不同的理解。更廣泛來說，贏得競爭的方式有很多種，如果用孫子兵法來看：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，不戰(zhàn)而屈人之兵才是最佳的策略。

小王和小明的沖突，只是一個故事，這個故事告訴我們，從事件，甚至關系的層面解決問題，永遠只能解決短暫和表明的問題，更深層次的問題你需要系統(tǒng)思維。正如愛因斯坦說：我們無法用提出問題的思維，來解決問題。要從表象、具體的問題，看到背后抽象、本質的問題，系統(tǒng)思維就提供給了我們很好的工具。其實不僅僅是人與人之間的沖突，我們絕大部分具體問題的背后，本質問題往往都是抽象的。

比如父母看到小孩摔跤就哭，并且馬上上前扶起來，每次都能做到非常及時給與幫助，看起來解決了小孩摔跤就哭的問題。但是其實小孩為什么摔跤就哭呢？或許更大的問題是，小孩子適應力和安全感不足所導致，父母需求做的是去培養(yǎng)小孩的適應力和安全感，而不是每次摔跤了就去扶起來，這可能恰恰降低了小孩的適應力。

問題看起來都是具體的，可見的，但往往這些只是表象問題，并不問題的本質，站到系統(tǒng)的角度，要素和連接的問題都是顯性的，而系統(tǒng)目標常常是隱性或者抽象的，因此我們很難看到，于是，我們就經常陷入“就事論事，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的陷阱中，成為救火隊員，還以為自己很辛苦，很努力，但其實沒有解決根本問題，甚至創(chuàng)造了更多問題的原因，正如彼得圣吉說：今天的問題常常來自于昨天的解決方案。

就像開始小孩之間的沖突一樣，如果只是簡單的安撫或者判定了哪個小孩對或者錯，而沒有改變他們對于行為規(guī)則的觀念，那么今天問題的解決，就很可能埋下未來報復的種子。孩子的沖突或許是小事，我們人與人之間、部門與部門之間、公司與公司之間、宗教與宗教之間、國家與國家之間的沖突，其實根本問題都是觀念之間的沖突，而并不是看到的，某個單一事件的是非對錯。

正如我們開始說的，系統(tǒng)有三個要件：要素、連接和目標，我們往往只能看到要素的問題，深入一點可以看到連接的問題，要素和連接往往是顯性的，而系統(tǒng)的目標常常是抽象和隱性的，但確是最重要的。因此，要解決根本性問題，我們需要跳出問題的現場，看到背后更大的系統(tǒng)。好了，今天的內容就是這些，希望對你有啟發(fā)。關于系統(tǒng)思維和第五項修煉的更多內容，請點贊收藏和關注我，我們下一期內容見。