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【摘要】曾經都擁有綠色廠標、同樣以產品見長，理想與OPPO分屬不同行業，卻有著較為相似的特征和變革過程。

但一家是鏖戰手機市場的舊冠軍，一家是新能源汽車蓬勃市場里的新勢力，內部基因、所處情勢都有較大不同，也相應產生了產業史上兩個不同的典型案例。

而對于理想來說，同處產品至上的行業，如今蓬勃發展的新能源汽車必將在某時某刻走向智能手機的鏖戰階段，到那時，也一定會遇到諸多OPPO曾經遇見的問題。

面對更多未知，段永平和ov系的平常心、本分、慢即是快，都同樣值得理想繼續思量。

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以下為正文：

2018年10月，同為新勢力的蔚來、小鵬都還在猛攻純電路線之際，一款增程式新車中大型suv理想ONE殺入市場。此后銷量逐漸走高，不僅成為了價格最貴的一款三缸車，更是帶火了增程混動。

彼時正趕上新能源汽車爆火之際，電池驅動加上智能屬性的增強，尤其踩在了對傳統汽車的替換風口上，這樣一個合適的時機，增程發動機雖然不是一項特別新的技術，卻很好地解決了油與電動機的關系。

這一幕頗似當年智能手機對功能手機的替換場景。具有同樣綠色廠標但身處手機市場的OPPO正處在向智能機轉型的關鍵期。后者從自拍需求出發，推出了一款自拍手機，配置雖然不高，卻銷量可觀，奠定了此后設計智能手機產品的重要思路。

新舊交替之際，兩家同為以產品打動市場的代表性廠商，在此后的道路上遇到的挑戰不止一次。

而回望一路走來的打法，二者竟有頗多相似之處，最終卻也產生了諸多異同。

01理想與OPPO，都在靠產品“攪局”

汽車與手機產業都在做產品，尤其是對理想和OPPO這兩家需要以優質產品切入市場的角色來說，怎樣做好“產品經理”至關重要。

甚至李想本人的自我定義就是產品經理，而理想汽車的本質則被看做是一家靠產品驅動的公司。

汽車產品設計中，總要有一個細分領域，傳統的做法往往很直接，有一些到現在都一直沿用。

要么按照價格區分，10萬以下、10-20萬、20-30萬中價位段、30萬以上面向高凈值人群；要么按照車型區分，轎車、SUV、越野車、MPV等。

以上定位，本質上還是圍繞產品做文章，但數十年琳瑯滿目的品牌已經將這些領域打造的足夠密集，因而后來者很難做到足夠的新意。

很少有人像李想那樣對人的“角色”做定義，實際上，大多數人對車的需求和選擇標準，也確實是圍繞著自身角色轉變而變化的。這其中，又尤其以家庭內的身份最為責任深厚。

當這一批年輕人成家立業，有了贍養老人甚至是養育兒童的需要時，車就成了一項必需品。此時，怎樣服務好這一類角色的產品需求尤為重要。

正因如此，理想ONE首發就選擇做中大型SUV，精準打下“有孩子的家庭”這一定位，由此帶來的，當然是在所有同類家庭中口耳相傳的影響力。

順著家庭這一場景延伸下去，開始進一步有了后排座椅可以全部放平的大床模式、對標平板電腦的后排屏幕、語音助手對六個音區的識別互動，甚至于理想L7上提供了座椅旁邊的超大扶手。

每一個產品定義都對應著一種極為現實的需求，從這個角度看，理想去年超過千億的營收也就不難理解了。

同樣作為入局的新勢力，同樣面對眾多傳統廠商的市場擠占，18年前，陳明永帶領OPPO，也用類似的決策拿到了入場門票。

2006年，OPPO剛剛進入手機產業時，市場還被諾基亞、三星、摩托羅拉等海外手機巨頭掌握。想要分一杯羹的國產手機廠商不在少數，但大多數采用的是聯發科的turn-key交鑰匙方案，自己只在手機外殼上下功夫，就能上市銷售。

對應的結果，是手機品質低下、口碑不佳。

陳明永則一開始定下了“英雄產品戰略”，要打造的不是一款普通能用的手機，而是做讓消費者驚喜的“精品”。

為了達到這一目的，OPPO在這款手機上選用了昂貴的日立顯示屏，在當時就內置了獨立音樂解碼芯片。除此之外，這款手機還做了一個特別的功能，通過號碼歸屬地查詢，來智能阻止垃圾短信和電話。

最具有機身特色的，是手機背后的攝像頭、自拍鏡和揚聲器組成了一個大大的笑臉。這些機身形象的打造到如今仍被各家手機大廠不斷定義。

歷經2年，2008年5月，OPPO推出了自己的第一款手機——OPPO A103，也就是被當時消費者廣為流傳的“笑臉手機”，同樣是一經上市就成為爆款。

笑臉手機OPPO A103

論做產品，李想與陳明永掌握的，其實是同一套獨門絕技。

02華為IPD，成為改革產品的基本項

對于做產品的行業而言，在面對行業鏈條長、產品種類復雜、開發周期緊湊這類問題時，學華為做IPD管理幾乎一度成為各家風靡的方法論，理想和OPPO是其中之二，結果都還相對不錯。

2021年，理想產品部最先引入華為IPD 流程，圍繞每個車型組建 PDT（Product Develop Team，產品開發團隊）。車型負責人是 PDT 經理，幫助李想管好每一個車型項目，李想對這個角色的定位是：一款產品商業成功的負責人，類似于每一款車的 CEO。

2022 年底，理想成立供應部和商業部，下設和產品 PDT 相對應的部門，如商業部的 PCT（Product Commercial Team，產品商業團隊），負責拉通銷售、市場；供應部的 PST（Product Supply Team，產品供應團隊），負責拉通供應鏈。

如此一來，相應部門的員工隨產品分別組成到PDT、PCT、PST團隊中，并直接向各自團隊的經理匯報業績，避免了公司固有部門經理在各產品之間的管理混亂。

在進行這一變革的節點，理想也逐漸完成了產品路線的“0-1”構建。2022年6月發布理想L9，同年9月發布理想L8，均為6座suv，2023年2月，理想發布L7，定位五座suv，進一步展開“1-10”之路。

對另一邊的OPPO來說，IPD改革同樣也是全面對標華為的一部分，而且從后續的結果看，盡管學習華為的渠道改革尚有阻力，但卻把IPD的模式流傳了下來，算是對后續產品設計的一個不錯增益。

當然，這樣做也有一定的排異反應，據此前36氪報道，因為矩陣式組織的關系，理想內部的很多決策需要橫向拉通部門，集體決策，這在內部稱為“共創會”。有理想員工表示，一些關鍵產品節點的共創會，往往是“周六早上9點開會，周日凌晨5點才走出辦公室。”

這在CEO李想的視角里，是先把流程固化下來，后面有問題再來解決。

但學習華為的第二輪變革真正發生在MEGA車型之后，由于MEGA車型基于不少期望卻沒能收到滿意的效果，反而還引發了一輪行業風波，4月初的李想做了一番沉重的反思。

今年4月3日，理想汽車發布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級。理想汽車CEO辦公室部門正式更名為“產品與戰略群組”，更加聚焦產品與戰略，弱化了供應鏈、商業銷售職能。

劉杰負責的商業部則更名為“產品線”，未來負責理想車型的全生命周期操盤，范皓宇原管轄的產品部的車型PDT團隊也挪入該部門。在銷售與服務高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車正式新設立GTM（Go to Market）團隊，負責協同新產品上市操盤計劃的落地，為市場結果負責。

由于MEGA擠壓了L系列2024款車型的宣傳空間，部分展廳都沒有地方放置L系列新款車型，但前者卻慘遭爆雷，給了理想不小的打擊。

對比上一輪的IPD流程，這一輪的改革明顯更加側重市場和執行落地的效率，也是在一定程度上緩解產品節奏的沖突問題。

當然，前期的李想還是一如此前的“自信”態度，嚴辭表示要用法律手段解決對MEGA的 “惡意P圖”行為，但在看到銷量的真實數據和市場鋪天蓋地的反饋之后，這一波調整應該還算是反應迅速。

事實上，諸如理想與OPPO這種靠產品質量和特色切入市場的玩家，一旦能夠建立良好的產品線流程，消費者大概率還是會買單，恰如家庭用戶還是會傾向理想，以及一直以來對OPPO影像、外觀青睞的忠誠粉絲們。

IPD這一程，兩家算是都穩住了自己的大盤。

但值得注意的是，為了做IPD改革，OPPO實際上引入了一些原華為高管，理想則主要還是自己人占主導。

根據我們與業內人士的交流，當年改革，OPPO實際上引進了不少部長級別的華為系高管（對標其它廠商的總監職級），而部長級別在OPPO接近兩百人。

反觀理想這邊，“產品線”劉杰在加入理想之前負責的是寶馬中國的高端車型銷售，范皓宇在阿里巴巴YunOS互聯網汽車做首席產品經理。2021年IPD改革時引入的，是現銷售與服務高級副總裁鄒良軍，后者此前曾擔任華為意大利終端業務部部長，后負責榮耀手機在海外的銷售與服務工作。

而從原華為班底的規模上看，理想的含“華”量遠低于OPPO。

03渠道改革是個基因問題

如果說OPPO的大量經銷商下沉構成其相對于其他手機廠商的特色，那么理想做直營模式就是區別于眾多汽車廠商的關鍵基因。

從今年第二季度財報看，理想汽車的毛利率為19.5%，略低于賽力斯，但其銷售費用率為6.23%，遠低于賽力斯。這表明理想在銷售費用的控制上做得相當到位，且與其直營店模式密切相關。

兩種模式各有優劣，對于OPPO來說，經銷商的高密度下沉輻射了更為廣闊的中國縣鄉市場，一直以來成為OPPO、vivo贏得品牌銷量的重要原因之一，但經銷商的放權也意味著控制權的下放，轉身相對沒有直營那么靈活。

以致于在行業競爭加劇、換機周期拉長時，OPPO一度想做渠道改革，讓二三級渠道合并以實現更有效率的運營，但結果卻并不如意。

而另一邊，在汽車圈極少采用直營模式的情況下，理想卻較好的貫徹了這一策略，也帶來了極大的后發優勢。渠道改革努力與OPPO旗鼓相當，但最終結果卻不完全一樣。

值得一提的是，另一個采取直營模式的是特斯拉。后者2015-2017年間在國內城市核心商圈大量開店，很大程度上顛覆了市場對“汽車4s店的選址普遍在郊區”的認知。

這也意味著，對于那些沒有明顯汽車品牌傾向的消費者，可以在鬧市商超中體驗到理想的“下沉滲透”。之所以用這個詞，是相對于傳統品牌4S店的做法。

截至目前，理想汽車的銷售網絡以直營店為主，零售中心和零售展廳負責展示和銷售，零售中心級別高、面積大、功能多，位置主要在銷量較多的地方，三線城市以外城市的銷售展廳比例則更高。

兩大優勢對這一體系尤為重要，一是標準化的服務能力，二是維持利潤。據公開資料，采用經銷商模式的車企，每賣出一臺車，要給經銷商大約 5%-10% 的抽成。也因此，在銷量規模基本相近時，采用經銷商模式的比亞迪通常比采用直營模式的特斯拉毛利率更低。

但能攢起來這樣一個體系卻并不一定容易，而且做不下去的情況不無可能。芯流智庫團隊此前曾對OPPO渠道改革對二三級經銷商做合營有過深入研究，得出的結論是：本質上是對經銷商權利的部分收束和再分配，能否成功，取決于開始改革的時機，也取決于經銷商在商業模式成功中的權重。

對于OPPO這種經銷商是發家基因的廠商來說，動這部分人的蛋糕極為困難，更何況絕大多數頭部經銷商已經深入決策層，改革眾口不一，阻力自然極大。

但理想逆車市選擇直營模式，這個問題則相對更好解決。一個重要的原因是創始人李想話語權極高。

董事會中，理想持股近20%，擁有近70%的投票權，對公司控制力度極高。且其人極有個性，業內也鬧出過不少口水仗。

此前蔚小理罕見打嘴仗之時，李斌、何小鵬都斥責國內搞周銷量榜單，甚至吉利高級副總裁楊學良也發文響應。即便如此，理想的周榜單照做不誤，且李想本人在朋友圈貼圖回應，引用了掩耳盜鈴的故事，似乎意有所指。

MEGA車型的產品定義上，業內不少媒體曾發文表示疑惑，“是否理想內部真的沒人對外觀有質疑？還是不敢發表反對的聲音”。

但無論如何，擁有一個具有極高話語權、幾乎掌握了所有決策的上層團隊，很大程度上恰恰決定了理想做渠道的優勢。這也是華為當年渠道能迅速響應的重要原因之一。

同樣在遭遇MEGA挫折之后，理想迅速計劃將零售和交付總部的職能合并為銷售以提高銷售效率。此外放緩門店擴張的速度，根據不同地區、不同門店、不同受眾，更精細的規劃銷售人員和試駕車資源，將重心回歸到經營效率的提升。

相對而言，OPPO的經銷商基因本身實際也決定了其擁有更小的轉身空間，渠道對二者來說是個需要考慮自身背景的問題。

04同樣進軍芯片，理想尚未走到白刃戰

OPPO負責技術的原高級副總裁劉君曾經這樣總結，蘋果公司能以科技行業第一名，市值超過能源、金融等巨頭，得益于三個方面能力：

一、產品力，真正知道使用者現在和未來需要什么樣產品，并能圍繞著需求實踐和落地的創新能力叫產品力。

二、根據產品力要求，自身構建最底層核心的研發能力與技術能力。

三、吸引商業伙伴加入，與他們一起構建整個商業生態能力。

他認為，OPPO具備1和3，需加強第2方面能力，這方面能力構建成之后，會反過來促進1與3。

站在如今這一節點回望，加強第2方面能力竟然成了OPPO努力最久但在壓倒對手上優勢不大的關鍵。

2019年，恰逢美國啟動對華為第一輪制裁之時，OPPO選擇成立了造芯子公司哲庫。陳明永則鮮有地高調宣布，未來3年將投入500億，“抱著'十年磨一劍'的信念，勇于邁進研發創新的'深水區'，構建最為核心的底層硬件技術。”

直到2023年突然解散的前夕，OPPO用4年時間組建了一支國內頂尖的、規模上千人的芯片設計團隊，其中囊括了來自高通、聯發科、華為海思、紫光展銳等知名芯片企業的研發人才。

另一邊理想也同樣傳出從2023年11月開始大幅推進自研智駕芯片的消息，主要從npu模塊開始進行。

而且李想本人對智能化的支持一定是空前的。去年成都車展上就已經放出豪言：“我們已經進入智駕行業的第一梯隊，鴻蒙智行是我們在市場上最強的競爭對手。”

據李想介紹，理想汽車從去年 9 月就開始思考自動駕駛（不是智能駕駛，也不是輔助駕駛）突破問題，并專門建立了相關研究團隊，目前已放入約 100 萬 Clips 用于端到端的訓練。

值得一提的是，理想芯片團隊的含“華”量同樣不高，核心高管僅有CTO謝炎在華為時曾深度參與了鴻蒙 OS 的研發工作，其余如陳飛曾任職國際大廠，秦東為前壁仞科技副總裁。

而當一款科技類產品走到芯片環節，往往就已經觸及到了最難的事情，十分考驗定力。

如OPPO造芯之初所說的500億投資，在這一領域恐怕要是基本項。

事實也證明，OPPO已經先一步選擇了放棄。2023年中，轟轟烈烈立下豪言的OPPO造芯計劃中道崩殂，部分哲庫團隊目前反而流入了汽車行業。

手機行業已經行進到末期，各家掌握核心優勢的廠商已經取得了難以追趕的優勢，OPPO退水說不上是一件壞事還是好事。

但對于理想來說，去年11月開始的造芯計劃到如今才剛剛滿一年，可以想象的困難也還有很多。

05尾聲：OPPO與理想，區分在于話語權歸屬

OPPO的成功，離不開段永平早在步步高時代就奠定的代理商體系。

在最早期，產品從步步高出廠后，由一級代理商向二級代理商供貨，二級代理商向終端供貨，若地級市地域較廣，有時會安排數個批發商轉貨。如此層層傳遞、嚴格控制的代理商軍團遍布了全國各個售賣終端，將OPPO的產品鋪便大江南北。

代價或者說結果，是給代理商更優質的獲利和地位。

事實上，在段永平最困難的那幾年，一個個的代理商都開著車自發捐錢，以支撐其度過那段艱難歲月。

如此雪中送炭的情誼、如此歷史深厚的關系，讓代理商們滲透進主體公司決策的方方面面。

從股權上看，企查查數據顯示，目前廣東歐加控股有限公司工會委員會（即OPPO工會）持股65.86%，而其中多數由幾大代理商持有，一些代理商的持股高達近20%。

在面對變革時，數量龐大的代理商希望穩定賺錢，做渠道改革、產品高端化、底層研發燒錢的項目無疑要讓渡太多代理商的權益。這樣的內部項目，如何順暢進行？這也被業內戲稱，“一個不賺錢的生意在OPPO內部往往活不長久”。

對于另一邊的理想來說，李想可謂話語權極強，至少在決策層，李想的意志可以較快貫穿下去，且能殺出來碾壓理想的同輩尚且都還在發育階段。

董事會中，李想持股近20%，擁有近70%的投票權，對公司控制力度極高。

業內戲稱李想“有個性”，實際上一部分也是其個人意志能夠完全在公司貫徹的具體體現。

無論是此前堅持周銷量榜單的公布，還是對業內關于MEGA的質疑回應，李想像一塊磁鐵，能夠很容易地將這些事件、這些問題吸附在自己身上。大家都“罵”李想槍口沒有抬高一尺，“罵”其個人想法壓制了關于MEGA的反對聲音。

是否真的如此并不重要，重要的是李想的意志足夠能代表理想汽車的走向和想法。

基于此，理想和OPPO的不同，本質上還是兩家公司股權架構和公司治理模式的不同。

值得一提的是，李想曾經也評價過段永平，后者創辦的步步高孕育了如今OPPO和vivo。

相比于手機市場的白刃戰，如今理想的處境可能要更加幸運，又或者是得益于早期的眼光獨到。

但同為產品至上的行業，如今蓬勃發展的新能源汽車必將在某時某刻走向智能手機的鏖戰階段，到那時，站在終局的理想也一定會遇到諸多OPPO曾經遇見的問題。

面對更多未知，段永平和Ov系的平常心、本分、慢即是快，都同樣值得理想繼續向前浪靠攏。

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