阿里之后，誰能扶起這家曾經的超市之王？

每日資本論（攝）

文/每日資本論

“超市之王”又要被賣了。

近日，多家媒體報道稱，知名商超大潤發的母公司高鑫零售有限公司（下稱，高鑫零售）以執行董事兼CEO沈輝名義發出公告，表示9月27日上午起在港交所短暫停牌，以待根據公司收購及合并守則發出載有本公司內幕消息之公告。

這意味著，潛在投資人或投資機構可能會向所有股東發出收購其股份的要約。

關于大潤發的“緋聞”近來不斷。去年，大潤發就開始傳聞將被阿里巴巴出售，后被辟謠。今年3月，又傳聞中糧集團將以100億元收購大潤發，后者辟謠。還有傳聞收購者是KKR集團，一家老牌的杠桿收購天王，擅長產業投資。高瓴資本被認為是目前最有可能收購大潤發的潛在買家，而且有傳言稱，高瓴資本可能會與潤泰聯手進行此次收購。

大潤發的出售與業績大幅下滑關系密切。2024財年（2023年4月1日至2024年3月31日），高鑫零售實現營收725.67億元，同比減少13.3%；凈利潤巨虧16.68億元，同比下降1572.48%。

這是高鑫零售自2011年上市以來最大規模的虧損，主要受到負現金流門店和關閉門店及擬關閉門店的使用權資產及固定資產減值、商譽減值等因素的影響。

那么，究竟誰來接盤大潤發呢？雖然目前尚未明確答案，但無論誰接盤，能否盤活讓大潤發重回巔峰，都是件知易行難的事。畢竟，上一輪是電商巨頭阿里親自操盤也未能將大潤發帶向一個新的高點。

大潤發曾經是中國商超的傳奇。1996年，潤泰集團在中國大陸成立了大潤發超市。彼時，中國的一線城市幾乎被全球著名商超占據，比如，北京是家樂福的天下，上海被易初蓮花到處開花，而深圳被另外一個巨頭沃爾瑪跑馬圈地。

在這種情況下，大潤發采取“農村包圍城市”的做法，先在三四線城市扎根，而且也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。之后，再向一線城市擴張。

大潤發在那個時期屬于絕對的“尖子生”，學習能力超強且善于將服務做到極致。比如，易初蓮花在上海為顧客開設了班車。大潤發就在上海圍繞著其16家門店，共開設免費巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。以至于提起班車，沒人記得易初蓮花，反而記得的是大潤發。

這也讓大潤發駛入了快車道。從1999年到2016年，大潤發的銷售額從240億元飆升至930億元，門店數量也從寥寥無幾擴張到368家。期間的2010年，大潤發的銷售額更是首次超越了家樂福和沃爾瑪，一躍成為中國零售業的“超市之王”。

2011年，大潤發的母公司高鑫零售在港交所上市，市值一度高達1278億港元，成為當時中國最大的零售商。

請注意，這個時期電商正在中國大地上蓬勃發展，勢頭之猛超出眾多人的想象。2013年第四季度，大潤發同店銷售出現下滑。這已經向外界傳遞了一個信號，大潤發遭遇麻煩了。

面對電商的沖擊，大潤發迅速搞出一個“飛牛網”來對抗。但顯然預判和準備工作不足，2014年，飛牛網虧損1.62億，2015年，虧損約1.75億元。到2016年，曾號稱19年不曾關閉過一家門店的大潤發開始頻頻傳出閉店的消息。

2017年11月，阿里巴巴宣布投入224億港元，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。三年后，阿里巴巴再次增資，持股比例升至72%，全面控制了高鑫零售。阿里巴巴接手后，提出了“多業態全渠道”戰略，試圖通過數字化和組織創新，重塑大潤發的競爭力。

但效果不盡人意。從2018年開始，高鑫零售的營收就開始下滑。到了2024財年，高鑫零售更是出現了巨額虧損。期間，大潤發也曾試圖通過一系列變化來拯救下滑的業績，比如，2020年7月，首家小潤發在江蘇南通開業。截至2022年3月底，小潤發拓展至103家門店。但此后小潤發開始收縮，截至2023年3月底，小潤發變為84家。

M會員店是高鑫零售近年來推出的另一種新業態。M會員店采用會員制模式，提供精選商品和優質服務，以吸引高端消費者。2023年4月，首家M會員商店落地江蘇揚州。截至2024年3月底，高鑫零售共有3家M會員店。據悉，M會員店將于今年年底前在長三角地區開出7家。

這顯然是想著借鑒山姆店的經驗，但大潤發的頹勢并未改變。2024財年，大潤發關閉20家，新開6家，導致大潤發數量凈減少14家。

很多評論家說，大潤發在電商時代沒踏準節奏，被時代拋棄。那么，在電商巨頭加持下為何又持續滑落呢？有人將原因歸納為在這個時代商超全面退敗，比如，家樂福和沃爾瑪都遭遇了不同程度的敗績。

但或許也有人會想起，山姆店為何人滿為患呢？

很多人將山姆店的成功歸咎于其會員制，但“每日資本論”認為，經都還是那個經，但念的和尚不同，往往結果也不相同。比如這個會員制，山姆店是為了給中產階層更多的黏性，在部分產品上給予巨大的優惠。而在多消費多得優惠的心理促使下，會員制變得很有吸引力。但國內的很多商超把會員制當成斂財的一種方式，完全本末倒置。即便沒有曲解，優惠力度實在可有可無，也難怪消費者用腳做出投票。

還有點也是山姆店的特色——擅長利用“稀缺性”商品吸引顧客。很多消費者去山姆店，是因為從食品安全角度和沒見過的產品角度出發，無論是美國的巨無霸棉花糖，還是日本的特大壽司卷，甚至是荷蘭的巨型奶酪，這些商品并非生活必需品，但它們激發了消費者的好奇心和購買沖動。通過引入這些稀有商品，山姆成功地打造了一種購物體驗，讓消費者總是能夠在購物中發現新鮮和特別之處，從而增加了品牌黏性。

其實這種稀缺并非是什么特殊的小眾產品，而是類如在食品安全深入消費者心中的現階段，很多消費者就想買一些進口牛奶，但國內大部分商超是無法滿足這點小小的需求。這時若有一家商超能夠做到，自然而然就穩定住了這部分客源。

那么，國內的商場捫心自問一下，你有什么特色的稀缺產品呢？前一段時間家樂福關閉在北京的最后一家門店被媒體附上了很多悲情，但實事求是地說，家樂福中關村店里的產品毫無特色，而且同類材料還比較貴，不關才怪。

但山姆店的經驗和模式并一定就要全盤照搬，在大多數商超，價格要“X多多模式”，產品不一定最好，但一定經得起消費者比較。就如同電商大搞特搞“又便宜又好”一樣，大潤發未來要走大眾化路線就必然繞不開這兩個套路。而側重點也決定了面對的人群。

商超應該明白，大多數消費者都很在意價格波動。但類如同樣是雞蛋，稍微貴一點的雞蛋蛋殼的厚度與價格便宜輕輕一敲就碎的雞蛋，消費者很快就能分辨清楚。你糊弄了消費者一次，消費者就會遠離你。

簡單說，如何做到讓大媽愛了又愛，讓00后逛了再逛？解決這兩個痛點，大潤發就會再發。

【文章只供交流，并非投資建議，請注意投資風險。碼字不易，若您手機還有電，請幫忙點贊、轉發。非常感謝】