現(xiàn)在要看住我媳婦購物的手，是越來越難了。

雙十一，她一邊喊著“都是套路”，一邊悄悄往家里搬快遞。盯快遞包裹已經不夠了，我還得“防”每一個來敲我家大門的男人。因為她現(xiàn)在還喜歡用即時零售買各種生鮮之外的商品。像最近買的迪卡儂游泳裝備、名創(chuàng)優(yōu)品的毛巾和拖鞋，都是外賣小哥送來的。

不止如此。前陣子，我6歲的兒子過生日，想要變形金剛，居然也提問：“爸爸，你可以從美團下單嗎？”之前媳婦用美團下單過奧特曼，半個小時就送到了。即時零售的甜頭，小孩嘗一次就記住了。

這也引起了我的好奇。前置倉算是一門好生意嗎？為什么每日優(yōu)鮮會倒在前置倉生意里？為什么美團現(xiàn)在這么使勁鋪前置倉？（注：根據(jù)官方數(shù)據(jù)，目前美團已經有3萬個閃電倉，預計到2027年將超過10萬個。）

今天我就嘗試從產品角度拆解前置倉。重點看幾個問題：

（1）兩個關鍵指標：客單價、利潤率

（2）前置倉是創(chuàng)業(yè)墳場，也是迪廳。

（3）美團閃電倉的野心與隱憂。

01

兩個關鍵指標

先上結論：在類似美團閃電倉的前置倉生意里，兩個最關鍵的指標就是客單價、利潤率。

我們先建立一個簡化版的前置倉營收模型（注：因與本文主題相關性不大，此處暫不考慮企業(yè)營銷費用、管理和技術成本等）：

C 前置倉毛利潤=A SKU銷售利潤-B履約成本

A：SKU銷售利潤=A1銷售額*A2 SKU利潤率

A1：銷售額=客單價*用戶數(shù)

A2：SKU利潤率與品類、供應鏈有關（自營利潤率遠高于第三方供應商）

B：履約成本=倉儲成本+運營成本+配送成本

經過上述推演，公式C可以合并調整為：

前置倉毛利潤=客單價*用戶數(shù)*利潤率-（倉儲成本+運營成本+配送成本）

雖然看起來很復雜，但這個公式中的變量其實不多。

比如用戶數(shù)。前置倉輻射的范圍比較固定，通過一段時間的營銷推廣，用戶數(shù)會逐漸趨于穩(wěn)定。也就是說，前置倉做的是有限用戶的生意，用戶數(shù)幾乎是常量。

比如成本。在成本項里，倉儲成本、運營成本屬于固定投入的成本，它們還會隨著訂單體量增長而稀釋，邊際成本逐漸降低。配送成本與訂單量綁定，基本也保持在一個相對穩(wěn)定的定率。

整體來看，上述公式中的主要變量就是兩項：客單價、利潤率。

《中國企業(yè)家》雜志在《前置倉到底是不是一個好的商業(yè)模式？》中，引用一名小象超市員工的話：

“小象超市的配送成本偏高，它需要客單平均價格在60元以上，那它就可以覆蓋運送成本，如果自有產品能夠達到50%以上，然后客單價在60元，基本上就可以盈利。”

圖源網絡，侵刪

他基本上說出了前置倉提升利潤的關鍵：客單價要夠高（60元以上）、加大自營產品比例（提升利潤率）。

品類擴張，是前置倉生存的關鍵。一方面，如同叮咚買菜和小象超市，將預制菜等更多的與吃相關的SKU納入進來，另一方面，如同美團外賣，將便利店直接搬了進來。

無論是哪一種方式，擁有更高利潤率的自營產品，都占有舉足輕重的地位。

這也基本上是當下即時零售的通用打法了。品牌方干著干著，經常就變成了平臺的供應商。在這條路上，山姆超市堪稱大哥。

02

創(chuàng)業(yè)“墳場”變“迪廳”

結合前置倉的模型，如果想實現(xiàn)更好的盈利，就必須實現(xiàn)SKU的高客單價、高利潤率。

而這兩個指標都指向一類客戶群體：消費能力強、愿意接受高時效帶來的商品溢價的都市白領。也因此，從產品模型來看，前置倉更容易在消費能力強的超一線城市生根發(fā)芽，在低線城市相對更難發(fā)展。

當然，也有例外。在一些消費發(fā)達的南方縣城，前置倉生意也正在興起。

國慶假期我在媳婦老家，一個湖南18線小縣城，她就用美團外賣從線上超市買過：寶寶洗頭防水帽、紅領巾、礦泉水。

其實媳婦家門口既有大型超市沃爾瑪，也有24小時營業(yè)的便利店美佳宜，但總有一些消費需求是它們無法滿足的。當然，更重要的是，在省錢和省時間之間，媳婦當時選擇了后者。

從這家24小時便利店的美團頁面信息來看，它的月售已經達到3000+。不難看出，縣城里這樣的年輕人并不少。

但整體來看，前置倉不是一個能輕松賺錢的生意，甚至可以說是風險很高。

因為它的成本太高了。

前面我們提到，前置倉的倉儲成本、運營成本相對固定，配送成本則與訂單量呈正相關。

根據(jù)《中國企業(yè)家》上述報道，北京南三環(huán)某一個小象超市，前置倉約2000平米，倉庫員工50多人，分揀員工資六七千元，快遞配送員工約50人。該前置倉訂單量為：日均單量為2000單，周末和節(jié)假日高峰可達3000單。

根據(jù)上述數(shù)據(jù)，我們可以做一個不算嚴謹?shù)暮唵尾鸾猓?/p>

估算該前置倉每月的單量為：2000單/天*22天+3000單/天*8天（周末）=6.8萬單。

騎手的配送成本，根據(jù)文中的介紹：“騎手的提成如下：1200單以下，每單提成4元；1201至1800單的部分，每單提成4.5元；1801至2300單，是每單提成5元；2301至2700單，每單提成5.5元。”

配送成本除了騎手提成外，還有一些綜合用工成本，比如社保、額外的福利、管理成本等等。平攤到每單配送成本中，我們就粗算為6元。由此得到：

配送成本（按6元每單計）=6元*6.8萬單=40.8萬元

倉庫人工成本：7000元*50人=35萬元

租金（按1元/平米/天）=1元/平米/天*2000平米*30天=6萬元

以上三項總和為前置倉的履約成本，共計81.8萬元，如果平均到每一單上，履約成本約81.8萬元/6.8萬單=12元/單。

也就是說，這一家前置倉每一單的盈利條件是：客單價*毛利率≥12元。

這是個什么概念呢？繼續(xù)進行不嚴謹?shù)呐e例。我媳婦最近1個月在小象超市消費8單，總消費額515元，平均客單價64元。

根據(jù)行業(yè)披露的信息，一般商品的毛利率在20%-30%之間，假設這幾單平均毛利率是25%，我媳婦總計為前置倉貢獻利潤515元*25%-12元*8=32.75元。

515元的流水，32.75元的利潤，的確是撅著屁股撿硬幣的生意。

當然，這組數(shù)據(jù)并不具備代表性，很大程度也是因為媳婦線上消費渠道太多，小象超市只承接了其中的部分生鮮需求。

雖然是賣菜起家，但根據(jù)多家媒體的說法，小象超市目前的生鮮產品占比只有30%，更多SKU屬于利潤率更高的自有品牌象大廚，以及其他生活用品。

這條路，小象超市們是踩著每日優(yōu)鮮的"尸體"走出來的。

每日優(yōu)鮮在2015年率先推出“30分鐘送達”的生鮮到家模式，高峰時期，業(yè)務覆蓋約20個城市，擁有約5000個前置倉。（援引自藍鯨財經）然而，高投入、重資產、強運營的壓力之下，每日優(yōu)鮮燒光142億后，在2022年黯然離場。

有了前面的模型，我們理解每日優(yōu)鮮前置倉失敗的原因，就很簡單了。

根據(jù)每日優(yōu)鮮2021年第二季度財報——這也是它在上市后的首份財報，每日優(yōu)鮮的毛利率僅為7.5%，客單價96.1元，每單履約成本23.5元。

按我們上面的模型算下來，每一單的毛利潤=96.1元*7.5%-23.5元=-16.3元。

真的是，賣得越多，虧得越狠。

在即時生鮮中，保持接近100元的客單價，絕非容易的事，這需要高消費客戶的高粘性輸出。山姆超市算是其中的佼佼者。它目前有近500個前置倉，線上銷售占比47%，與線下基本持平，單倉日均1000單，客單價230元，主要承接山姆APP「極速達」業(yè)務，其核心流量來源為山姆會員。

值得注意的是，山姆的前置倉以超市標品為主，生鮮產品也是按盒或者按箱售賣，相對損耗較小。這可能也是山姆前置倉盈利的重要原因。

另外一個“賣菜”績優(yōu)生是叮咚買菜，憑借70元左右的客單價，它今年二季度的GMV達到62.2億元，同比增長16.8%，凈利潤1.03億元，同比翻了13倍。

成績好的關鍵，同樣在于遠離生鮮。叮咚買菜的2萬個SKU中，生鮮占比僅為37.5%，而以預制菜為主的自有品牌GMV比例增長至20%。

用更廣泛的SKU以及自有品牌的滲透，提升整體的利潤率，是前置倉從"墳場"到"迪廳"的關鍵。

美團買菜改名為小象超市之后，重心就從生鮮電商轉向為全品類超市，生鮮占比大幅壓縮。如今大力推廣的“閃電倉”，更是把“不賣菜”發(fā)揮到極致。

03

10萬閃電倉

美團的野心與隱憂

“我要的，現(xiàn)在就要。”

當前置倉走出生鮮賽道，它可以提供的不只是商品，還有及時滿足的情緒價值。消費者可以通過增加購物成本，得到更快的滿足。

發(fā)現(xiàn)沒有，但凡與情緒價值掛鉤的生意，在當下都容易成為好生意。比如泡泡瑪特，其剛剛發(fā)布的未經審計的2024年第三季度財報顯示，營收同比大漲120%-125%。

即時零售也是如此。

今年以來，美團大推閃電倉、淘寶小時達成為一級入口、抖音小時達開放商家入駐、京東旗下七鮮超市開設前置倉……給人的感覺就是，大家把前置倉"墳場"上的灰掃了掃，開始集體蹦迪。其中，美團的即時配送履約能力最強，相應地野心也更大。

2024美團即時零售產業(yè)大會

收縮小象超市的生鮮品類，加碼閃電倉，美團傳遞的信號很清晰：菜市場生意太難做，我要去搞小賣鋪了。

閃電倉看上的正是街邊小超市的生意。

根據(jù)美團閃電倉繁星計劃，它計劃到2027年，把閃電倉數(shù)量增加到10萬個。這種閃電倉由第三方服務商負責建設和運營，美團作為平臺方提供指導和流量扶持。

可以預見的是，很多街邊便利店、小區(qū)夫妻店可能會接入閃電倉。——它們在閃電倉的經營效率面前毫無優(yōu)勢。美團核心本地商業(yè)CEO王莆中提到過，從房租成本、陳列SKU數(shù)、營業(yè)時長、坪效、月銷售額、利潤率等各個角度來看，同等面積的店和倉，后者都是更具優(yōu)勢的。

同時，這對于想做小生意的創(chuàng)業(yè)者而言，也是好機會。在居民區(qū)租間地下室，就能把閃電倉開起來。

看到這里，有沒有感覺很熟悉？

這正是美團在餐飲外賣賽道的玩法。街頭的餐飲館子都接入到外賣平臺，餐飲檔口不需要門店，也能接到外賣訂單。美團用自己的軟件服務與履約能力，從商家和用戶兩端獲取收益——穩(wěn)賺不賠的生意。

同樣的配方、同樣的味道。美團終于把手伸進了小賣店。

同樣的問題，將來可能也會出現(xiàn)在閃電倉的生意里。當10萬閃電倉的“飯碗”都被美團拿在手上，后者對于商業(yè)效率的極致需求，又會帶來哪些新問題？

在我看來，商業(yè)過于線上化，特別是集中于各大平臺之中，未必是好事。

以前的出租司機以“掃街”為生，線上化以后的確是不用滿大街找活兒了，但他們工作輕松了么？收入更多了么？以前的餐飲夫妻店，開通外賣后訂單確實變多了，但他們的日子真的更好了嗎？

現(xiàn)在，這個問題或許要落到小賣店老板娘頭上了。