文章作者｜波士頓咨詢：賈方韌，夏小燕，劉超，晁芃

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在探索中國醫療器械企業成長新路徑的征途中，“國際化”已成為不可逆轉的時代洪流。越來越多的醫療器械企業將進軍海外市場作為戰略主航道之一，彰顯出前所未有的出海決心，但前行之路卻并非坦途。在這條充滿未知與挑戰的出海之路上，中國企業如何找到指引前進方向的燈塔？本系列文章將囊括三大篇章：

1.新地緣政治和貿易格局環境下的供應鏈安全

2.國際化營銷升維

3.國際化管控、組織與人才建設

在本篇中，我們將深入探討新地緣政治和貿易格局下中國醫療器械企業在海外的供應鏈模式轉變，總結搭建全球供應鏈體系的關鍵要點，幫助企業在復雜的全球貿易環境中合理規劃供應鏈布局，提高供應鏈韌性和競爭力。

在全球貿易格局經歷深刻變革的今天，傳統的供應鏈模式面臨前所未有的挑戰。地緣政治格局及貿易保護政策瞬息萬變，對企業的海外供應鏈韌性提出了更高的要求。為了應對挑戰，企業必須重新審視并調整供應鏈戰略，這一變革不僅是對全球供應鏈布局與管理的重新定義，也是企業未來蓬勃發展的安全命脈。

01

全球地緣政治和貿易格局進入新時代

近年來，地緣政治格局變化、區域集群化及政府對產業政策的調整同重塑了跨國貿易的流動趨勢與格局。供應鏈模式從過去基于全球自由貿易與市場準入，逐漸步入一個以區域經濟聯盟為核心、強化區域內部協同、集群化的經濟貿易生態系統。

02

單純依賴中國的生產基地，或使全球供應鏈的安全與韌性面臨挑戰

大多數中國醫療器械企業尚未系統性地構建海外供應鏈體系，而是將絕大部分精力集中于國內生產中心的建設與進口供應鏈的國產化替代。在此前全球貿易流通壁壘較低的時代，該種模式可極大提升企業生產的集中度和成本優勢。但在高度不確定的時代，以美國301條款為代表的貿易保護措施極大影響了“中國原產”商品在海外部分市場的價格和成本競爭力。此外，印度、印尼等海外市場也有不同程度的本土貿易保護政策，在公立市場中優先采購本地生產或增值的產品，進而影響企業可觸達的市場規模。

領先企業已經開始著力重構供應鏈模式，目前我們觀察到三種模式：

• “中國+1”或“中國+2”：對于海外供應鏈風險相對可控的企業，可考慮延續以中國為支點，在成本低、穩定性高的海外國家增設1~2個生產基地的穩健之策。然而，企業需避免陷入點狀思考，切勿為解決一個供應鏈堵點而上下奔走，大量投入單個方案后卻發現其他區域市場也有新問題，再尋求新解決方案時人力物力已捉襟見肘。因此，企業需要系統性梳理海外不同地區業務可能涉及的風險，綜合考慮戰略愿景、成本等因素，樹立全局觀念，謀定而后動。

• 全球供應鏈布局：對于海外業務已經有相當規模且全球采購已有基礎的企業，可以選擇學習大型跨國企業，將制造和采購分散至幾個全球重點基地，針對各區域集中布局供應鏈生產基地，形成集群效應。企業若能對本土生產優惠政策、關稅環境、原產地證明、綜合制造成本等項目進行較為細致的分析并加以利用，不僅可以顯著降低地緣政治風險敞口下的供應鏈風險，還有機會最大化利用本土生產優惠，助推當地業務發展。

• 圍繞終端市場進行布局：對于受激進本土保護政策影響嚴重的產業和國家，企業需考慮直接在終端市場建立生產能力，但要嚴格控制供應鏈轉移帶來的生產和采購成本，更好更快地滿足當地需求，從而達到突破重點市場的目的。此外，企業還需注意政策變化的不確定性，考慮資產投入風險，以確定投入產出比及風險最優的細化執行方案。

03

從業務戰略出發，系統性設計全球供應鏈體系

出海企業應該如何選擇上述三種供應鏈體系構建模式？企業供應鏈部門必須與業務部門緊密合作，綜合考慮市場潛力、運營風險、綜合制造成本三大因素，對備選國家進行全面評估和判斷。在當前高度不確定的時代下，企業應通盤考慮三大因素，其中，對當地/周邊市場規模以及當地運營風險（如地緣政治風險、營商環境等）的判斷和敏銳度變得尤為重要。

• 當地和周邊市場的規模和潛力是供應鏈設計的起點，企業應優先考慮圍繞重點市場布局海外供應鏈據點，同時考慮布局地的運營風險及綜合成本。在重點市場或附近布局供應鏈不僅有利于規避當地市場的關稅風險，而且有助于彰顯對當地市場的承諾，提升企業在當地的品牌形象。

• 把控運營風險是設計海外供應鏈的基石，尤其對于供應多國市場的中心級基地，更需要確保其生產供應的穩定性。要全面考慮當地的政治、治安環境，與其他主要市場國家/聯盟的貿易協定，以及物流網絡的穩定性等因素。通過前瞻規劃和有效管理，避免由于國家動蕩、物流問題、關稅風險等原因導致生產運輸停滯，從而確保產品能夠持續供應，避免供貨不足的情況。

• 綜合制造成本不僅要考慮顯性成本，也要充分考慮潛在的隱性成本，包括生產供應和物流運輸速度對交付時間的影響、本地勞動力技能水平對良品率的影響等等。雖然這些隱性成本不會直接體現在財務報表中，但如果不能進行精細化管理和有效的風險把控，也將大幅增加企業的生產運營負擔，造成資源浪費。

企業也可前瞻性地布局全球“雙循環”或“多循環”供應鏈體系，即彼此獨立但互相支持的區域性供應鏈網絡。例如，企業可以分別以中國和其他海外市場為中心進行區域性布局，優先提升當地的主打產品的供應鏈能力，從而最小化各類風險下對供給的沖擊。放眼全球，大型跨國醫療器械企業多已形成類似全球供應鏈體系布局。例如，領先醫療設備和耗材企業多在全球形成數套區域供應鏈體系，除部分核心部件在1~2個地點生產、統一供貨全球之外，基本可實現區域內穩定循環。此外，企業也可以考慮在一些本土保護傾向強、市場潛力大的國家單獨設廠，以滿足市場準入的本土生產要求，換取更高市場份額。

04

策略性設計產品轉產方案

明確了海外供應鏈的整體布局后，中國企業需進一步制定各產品的海外轉產方案。整體而言，企業可考慮將生產環節分為三類，對應不同的轉產策略:

• 簡易組裝環節：較低附加值/難度的零部件組裝，轉產難度較低，企業無需大量投入即可實現。目前多數中國企業在海外僅進行此類環節，以達到突破當地市場、降低關稅等目的。

• 高值重要環節：為應對部分海外市場對本土生產的優先采購政策或降低關稅成本，企業可有選擇性地將高附加值生產環節轉產至海外。這類轉產方案需要企業對原產地進行策略性選擇，詳細了解各國家對原產地證明的具體要求，這通常包括稅則歸類改變或達到一定的當地增值比例。需要注意的是，轉產高值環節應盡量放在環境穩定、管理難度低、風險可控的地點。

• 關鍵技術環節：對于核心工藝環節，出于專利保護的考慮，企業仍可以優先考慮留在中國市場，如有不得已需要轉產到海外的情況（如高額關稅、禁止中國產品進口等），可探索合理利用第三國加工等手段，實現原產地證明的改變，但需要做好工藝保護措施，防止核心技術的外泄。

從中國生產中心的深耕細作，逐步邁向全球供應鏈的宏偉布局，這一轉型過程不僅是對企業發展戰略的升維調整，更是對綜合實力與前瞻視野的全面考驗。全球供應鏈轉型是“一把手”工程，要求企業領導者具備獨到的戰略眼光和堅定不移的執行力度，以供應鏈部門為牽引，協同研發、財務、物流、采購、營銷等多個部門共同推進。

在國際化浪潮的推動下，中國醫療器械企業的出海之旅已是大勢所趨。面對廣闊的國際市場，回答好“去哪里、怎么去、怎么管”的一系列問題，成為企業能否成功在海外立足的關鍵。然而，我們觀察到不少醫療器械企業在這一過程中仍存在戰略規劃不足、管理體系孱弱以及進入策略模糊等問題。本文將基于這些痛點，結合BCG的項目實戰經驗，拋磚引玉，把握出海先機，繪制成功商業藍圖。

05

國際化營銷的三大常見痛點

當下中國醫療器械企業紛紛將海外市場視為推動業績增長與戰略版圖擴張的核心陣地，并為此投入了可觀的資源。然而，理想與現實之間往往存在差距。許多企業發現，盡管雄心勃勃，實現這些宏偉目標的路途依然漫長且充滿挑戰。通過深入的項目實踐和行業觀察，我們總結了中國醫療器械企業普遍面臨的三大國際化營銷痛點：

1.市場進入 “先放槍、后瞄準”：大量出海企業在海外拓展時缺乏全盤指引與定力，容易受到短期利益的誘惑，貿然進入大量長期增長動能不足的市場。在企業中后端能力尚不完善的情況下，遍地開花的模式可能會影響向客戶承諾的交付兌現。即使最終成功滿足了對客戶的承諾，企業需付出的資源和成本也會遠超預期。

2.不清楚“該找誰、怎么談”：出海初期，企業在海外的資源、能力以及市場洞見往往有限，難以精準把握驅動業務增長的支點，同時對當地具有深厚實力與廣泛影響力的合作伙伴及經銷商網絡缺乏全面了解。此外，在構建海外生態系統時，企業在出海初期往往難以平衡資源及重點。在整合政府/機構資源、攜手優質合作伙伴、聯動專家網絡等諸多方面，面臨策略構想、資源配置、實施能力等方面的短板。

3.總部“不會管、不能管、不敢管”：處于出海初期階段的企業往往還未能建立有效精干的營銷管理體系，以散點式、機會性布局為主，導致區域能力地圖不清晰、管理盲區眾多、總部—區域拉通能力滯后。因此，企業在海外市場的發展動能完全依賴當地總經理自身的能力與魄力，企業戰略策略難以有效滲透至前線，更難以充分調動總部的資源支持，形成了戰略執行層面的“孤島效應”。

06

中國醫療器械企業出海破局之道

針對以上三大常見痛點，醫療器械企業有必要在開拓海外市場前先進行全盤的思考及規劃，保證實際出海過程中方向不跑偏、落地不變形。具體來講，企業要能夠回答去哪里、怎么去、如何管三大問題。

去哪里：識別戰略重點市場

首先，企業需全面評估市場規模及潛力，并結合宏觀趨勢和整體風險，確立市場優先級及進入順序。在實際操作中，可嘗試從以下三大維度進行研判：

1.市場吸引力：市場規模及增速、價格及利潤水平、對其他市場的輻射效應等

2.進入難度：競爭格局、本土保護政策、政策法規壁壘等。此外，企業也需考慮不同區域及終端細分客群對中國品牌及臨床證據認可程度所帶來的潛在進入壁壘，結合企業產品優勢和賣點，綜合評估進入難度

3.風險評估：地緣政治風險、貿易風險、經濟風險、貨幣風險等

怎么去：選定最佳市場進入模式

其次，企業要基于詳細的市場洞察和當地能力基礎，選擇最佳的海外市場進入策略。具體來講，企業要在商業模式以及實體架構兩方面進行決策。

1. 商業模式

可采用貼牌代工、經銷拓展、收購當地企業、自建直銷團隊等多種模式。具體要根據當地客戶的購買習慣和KPC、企業自身能力、市場戰略意義和競爭格局等因素，結合企業投資和利潤要求綜合評估。

例如，東南亞是一個高度分散且公立主導的市場，企業需要在當地尋找有深厚實力的經銷商；日本市場的本土保護意識很強，中國品牌突破往往非常困難，基于自己的產品特點，企業可以考慮合伙或貼牌代工模式；而在成熟的歐美市場，行業普遍采用直銷模式，但企業早期也不乏通過尋求代理商等方式實現早期快速突破。企業需要綜合評估整體收入預期、投資及盈利目標等戰略指引，結合當地市場特性及資源，匹配最優商業模式，高效實現戰略落地、驅動業務增長。

2. 實體架構

在選擇合適的海外實體架構時，企業首先需要全面了解當地市場在外資持股上限、本地品牌要求、政府審查等方面的限制，從而決定是否可以通過全資子公司的方式進入。其次，產品注冊證持證人監管要求及經銷商持證/換證風險也是決定企業在當地采取何種實體架構的重要考量。

例如，印度政府在2020年修訂了外國直接投資（FDI）政策，要求來自包括中國在內的，與印度陸地接壤的國家的投資必須獲得政府的事先批準，這改變了以往大部分情況下適用的“自動審批路徑”。這項政策變動意味著中國企業在印度的投資從自動路徑變為了政府審查路徑，影響直接投資、兼并收購、證券投資、風險投資等多種類型的投資活動。同時，印度政府保留了審查任何可能對國家安全造成影響的投資行為的權力，并可以此為由阻斷已經發起的外資投資行為，要求本地生產作為附加條件，或對中方的股權及管理人員比例等進行嚴格要求。因此，中國公司在印度可考慮的選項大幅縮窄，且執行難度較高。

如何管：營銷管理升級

最后，企業應著力建設上下齊心、使命必達、敢闖敢拼的海外營銷鐵軍，為海外市場拓展打下堅實的基礎。 具體來說，企業需要做到如下三點。

1.系統的營銷管理機制：首先需要確保總部與區域的戰略方向統一，就戰略解碼及區域的SP、BP達成一致。日常營銷管理需要對業績進行定期審視、對策略進行及時復盤調整。同時還要在日常管理中對團隊和經銷商的表現設置嚴格的監督和考核機制，有效形成閉環。

2.統一的管理語言：確保團隊成員在統一的框架下工作，使用相同的術語和標準來評估管理結果，避免出現“3個人用5套語言看4套數據”的情況，提高營銷管理效率。

3.提升營銷團隊“能力、動力、精力”：能力需要完善人才篩選機制，招聘“精兵強將”并構建系統性的銷售培訓體系，逐步升級培訓內容與工具，對營銷團隊進行持續支持與賦能；動力需要合理的銷售績效目標牽引以及有吸引力的激勵機制；精力則需要合理的客戶規劃和銷售團隊部署優化，打造高效的銷售管理體系，在優勢戰區有效部署資源，以最大化銷售資源利用效率。

在錯綜復雜的國際化浪潮里，明晰市場戰略優先級、精選合適的市場進入策略、搭建科學的營銷管理體系，以實現高效突破，成為企業海外征途中的關鍵航標。對這些策略的精心設計和實施將助力企業在國際競爭的激流中搶占先機。

編輯 | Weizheng

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