2019 年底一個寒冷的清晨，任棟霓 Tony 在一疊疊厚重的協議文件上簽下最后一個名字。從公司初創時的起名，到并購文件上的最后一個簽名，這個過程仿佛只用了一瞬間。

這一刻，他把博士畢業創立的公司一面數據賣給了艾盛集團（Ascential），接受了為期四年的對賭協議。

Tony 是上個十年中一個少見的創始人樣本。他完整經歷了第一家公司收購周期、又在對賭期結束后決定再次創業。

一面數據并購入艾盛后，Tony 仍作為 CEO 帶領團隊經歷了完整的對賭窗口期。直至一面數據被整合入艾盛旗下的數字商務品牌飛未（Flywheel），他轉身成為了飛未的亞太區首席產品官，負責 400 余人的亞太研發團隊。作為亞馬遜第一大廣告主，飛未每年幫助品牌在亞馬遜管理的廣告達數百億美元。

對賭期結束后，他離開艾盛，和一面的原班人馬第二次創業，在 2023 年底成立了「Recurve 反曲」，專注于數據和人工智能基礎設施（Data & AI Infra）。真格決定再一次投資。而 8 年前投資一面數據，決策過程只花了一個半小時。

訪談在 Tony 向前司臨時租用的一間會議室里進行，老同事見到 Tony 還會熱情地聊上幾句。Tony 背著包趕來，在訪談結束后又將飛往反曲工程師團隊所在的胡志明市出差。我們聊起了這場收購的始末、如何從內部視角洞悉收購方的心理，以及從創始人到高管再到連續創業者的十年。

以下是訪談全文：

一面數據成立 7 周年慶

01

對賭四年后，一家全新的 AI 數據公司

Q：在什么時候，你聽見心底那個清晰的聲音對自己說「該出來再次創業了」？

Tony：其實一年半之前我和艾盛的全球 CEO 已經達成了一致。那時已經離一面數據的收購過去了四年，對賭剛剛結束。我沒有說具體時間，但我說肯定會出來做一件新的事情。

Q：這件新的事情就是創立「Recurve 反曲」？

Tony：對。我們在 2023 年國慶回來后成立了「Recurve 反曲」，做數據和人工智能基礎設施（Data & AI Infra）。

我們想通過 GenAI，通過更自然、更簡單的方式，把現代數據系統的核心能力從技術巨頭遷移到更多行業，打造面向未來的企業數據底座，重新定義數據匯聚、流轉和使用的方式，消除人和數據之間的障礙。

Q：反曲想解決的核心問題是什么？

Tony：「Recurve 反曲」核心解決的是三個問題，數據編排（Pipeline Modeling）、建模（Data Modeling）、語義定義（Semantic Modeling）。

第一是數據接入和編排。企業的數據來源非常廣泛：用戶數據、生態平臺數據、公開監測數據。如何交叉驗證、交叉分析、產生數據洞察？一切的起點都是要把數據接入系統。

第二是建模，也就是如何把商業意義、物理世界的運轉規律在數據庫或數據表上體現出來，來詮釋上下游和物理世界的銜接。如果沒有建模，工程師一樣也可以生產出客戶需要的東西，但數據庫的拓展性和可維護性就會相對較差。

第三是語義，即運營指標。如何用數據指導業務決策？我們可以直接將數據信息濃縮成明確的指標，包括渠道增長率、利潤率、動銷率、轉化率等等。這些指標最初是用數學公式定義的描述性（Prescriptive）指標。隨著機器學習等先進技術發展，逐漸發展成預測性（Predictive）和歸因（Attribution）分析。

我們內部稱之為「一盞明燈」，即用數據去指導生產、需求、分配下一年的媒介預算等等。這也是如何讓生成式 AI 連接和理解企業數據最至關重要的一步。

Q：反曲當前最重要的事情是什么？

Tony：現在產品最關鍵的部分已經開發完成，開始迭代測試。下一步最重要的就是找到 Product-Market Fit（PMF），去找到能服務市場的最佳產品形態。

Q：這個過程會比第一次創業快很多嗎？

Tony：至少一面花了兩年的時間。這次肯定會快一些的。

02

一場收購，來自一條陌生消息

Q：你是什么時候決定賣掉一面數據的？

Tony：其實不是我們主動去尋求的收購方。2018 年的一天，我們突然在 LinkedIn 上收到了一條消息，是一家 FA 問我們有沒有興趣一起聊一聊。

最初我以為它背后的這家公司（艾盛）是想投資。艾盛也非常有誠意，從英國專程飛來深圳拜訪，連續做了幾輪交流。但聊著聊著發現不對了，它最終拋出來的是一個收購邀約。

Q：決定接受邀約前，你的內心有經過斗爭嗎？

Tony：當時心里肯定會有一些妄念——我是要敲鐘的，我怎么可能只做了四年就把這個公司賣掉？

但我們三個創始人都非常理性和冷靜。我們一起坐下來算了算賬，還分析了一整塊白板的 SWOT。我們意識到接受 offer 的收益大于風險——我們或許可以再花十年、二十年的時間把公司做上市，但我們也可以拿股權、控制權和收益去換更大的一張底牌。這張底牌就是時間。

2018 年底我們收到 TS（Term Sheet，投資意向書）時，全球化是一個很大的機會。而數據行業又是一個做起來很慢的賽道。如果自己做，想讓產品沖出亞洲、走向世界，可能要花十年。但如果加入艾盛，三年內就能賣遍全球。

Q：那塊 SWOT 白板上還寫了什么？

Tony：我們分析獨立發展肯定有很多好處。如果能上市，upside（收益的上升空間）肯定比中途賣掉公司更高，自主權也會更強。

但我們推算了中國數據 online measurement 的天花板在 50 億元人民幣左右。繼續做，我們到最后大概率是一家中等體量的 toB 服務公司，不會成為一家百億美金的公司。

同時，接受收購邀約也有很多好處，比如更強的確定性。艾盛還答應我們，逐步把集團所有的數據和 AI 技術研發都放在深圳，打造成全球研發中心。在這樣更大的體系里，整個團隊也會有更大的舞臺和更好的成長。

Q：相比起在哪兒做，你們更在乎的是要把這事兒做成？

Tony：這其實是我們考慮的很關鍵的一個點——這家收購方的背景和訴求是什么？

假設在一個很強勢的體系里，很可能在收購完成的三個月之內，創業公司就會被全部吞沒、甚至被肢解掉。大家各取所需，公司不復存在。

因此我們非常審慎地去了解過我們的收購方。它其實是一家很有意思的公司，雖然它是英國倫交所的上市公司，但其實更像一家控股公司。母公司沒有具體的業務，旗下一系列的公司都和我們很相似。

甚至在 2016 年和真格融資時，我們還拿它之前收購的另一家公司作為我們的對標，說我們希望成為中國的 Clavis Insight。這是當時投資人特別喜歡聽的故事（笑）。

因為這一層關系，艾盛天然會讓我們有種親近的感覺，覺得你是懂我們這個行業的，以及你的眼光還不錯，挑到了當時最好的公司。

艾盛誠意也很足。為了說服我們，它專門找了兩家之前收購公司的創始人和我聊，幫我了解公司被收購后大概會是什么樣子。

我發現大家開心指數還是挺高的。創始人覺得雖然公司不是自己的，但品牌可以保留，條款會保證收購四年之內公司獨立運營，CEO 依然有持有對公司 100% 的控制權。

到最后，母公司和你的關系更多是相互幫忙。母公司為你提供資金支持、客戶資源。而你有了跨國公司的背書，和其它兄弟公司相互引薦的客戶資源，在拓展海外市場上就會有更大的優勢。

Q：你考慮過引入其它競爭收購方嗎？

Tony：最后一共有三個潛在收購方。除了艾盛，還有兩家國際一線的咨詢機構和廣告公司。

雖然最后沒有和它們談成，但這兩家公司提供了非常好的參照。投資人在知道我們考慮賣掉公司后，也在很熱心地幫忙介紹。

這家廣告公司在中國的組織結構很復雜。他們中國區負責人和我聊完，就讓他下面的八大金剛都和我聊。八個人和我聊，每個人都是一種曖昧的態度，我悟下來在說公司里面有這樣那樣的事情，你進來要擺正自己的位置。

而這家咨詢機構本質上則是一個匠人。好比我要精雕細琢，要做一個全世界最精致的青花瓷碗。從技術的價值取向上來看，我們更偏流水線式的批量生產，加入后很可能會變成一個項目外包團隊。

但當時艾盛的中國團隊很小，我們進來顯然會成為它的 go to market，發揮的價值會更大。

Q：最終選擇艾盛的主要考量因素是什么？

Tony：還是看收購方的目標。看它收購究竟是為了什么？

有一些收購是防御性的。收購方希望在市場里擴大市場份額、阻止競爭對手發育、鞏固自己的壟斷地位。這樣對于原來的創始團隊就不會那么友好。

另一些是傳統企業在尋求轉型。它需要新鮮的血液、更技術驅動的團隊加入。但是越大的體系里政治越復雜。如何不被人情世故、利益關系淹沒，去撬動這么大的一個體系，是非常考驗團隊能力的。

我們最終選擇的是非侵入式收購。在非侵入式的收購里，收購方更多需要的是你業務本身的能力和 P&L（Profit and loss，收益與虧損）。你只要能發展、能給我賺錢、有收入和利潤的增長，對收購方來說就是一筆好的交易。

Q：在 buyout（買斷付款）和 earn-out（業績對賭）兩種收購機制之間，你們選擇了后者。

Tony：我們肯定是選擇了 earn-out，也接受了四年的窗口期，因為「你還想干，那就 100% 繼續交給你干」。

我身邊也有接受 buyout，一次性退出的創始人。創始人把業務帶到一定高度之后，想去做其它事情，或者想暫時休息一下，就會立即出售持有的股份，拿到全部的現金。

但本質上我們希望有對公司更大的掌控權，以及隨著增長分享更多的 upside。因為要去賭后面幾年更高的增長，第一筆現金就不會拿那么多。Earn-out 機制下，創始團隊的分成比例和當年業績指標掛鉤，包括收入、貢獻邊際（Contribution Margin）等，并設有比例上下限。

如果把 earn-out 的分成比例放進一個函數曲線，它其實是一個二階函數，你會發現它的斜率隨之收入變大而變大。這個機制讓我們干勁非常足，鉚足了勁要穿越第一個斜率、到達第二個斜率，實現階梯跳躍。

03

如果按照紙面協議，

這個 deal 不可能發生

Q：整個收購的流程大致是怎樣的？

Tony：其實是一個非常消耗心力的過程。從與艾盛相互了解、到拿到 TS，花了整整一年的時間。從拿著 TS 去和投資人溝通到盡調團隊入場，又花了一整年時間。很幸運的是，趕在 2020 年疫情前一個月終于把字簽完了。

國內沒有太多能借鑒的案例。而且過往英國公司的收購案例都不太順利，一些英國和澳洲資本曾經想收購中國公司，到最后一地雞毛。

所以我們只能一邊心里嘀咕，一邊翻資方的財報。財報里其實會寫得挺清楚的，它之前的 deal 花了多少錢，怎樣去收購，會如何安排之類。

好在整個過程挺專業的，很讓人放心。因為我們是艾盛在中國的第一個收購標的，律師費、盡調費、各種收購過程中相關的開支，加起來總共花了上千萬人民幣。

但另一方面盡調也非常痛苦。所有關于定價的問題，收購方都請了外部的會計師。因為有比較嚴密的估值模型，任何一筆收入確認都會影響到模型的結果。

我們創業公司你也懂的，沒有特別專業的年度財務報表和收入確認。我們只看現金賬，簽了多少單，回了多少款，但究竟收入構成會記在哪個季度或是哪一年？沒有特別清楚。

收購方的會計師團隊就幫我們把所有的合同從頭到尾梳理了一遍。每一份合同、每一筆交易，他們都會來問負責的同學，這是一筆什么樣的交易？它是一次性的還是 recurring（可持續的）？這個客戶是什么情況？我們財務同學最后都快抓狂了。

中國的法律對他們而言也比較陌生，所以他們也特別謹慎。所有關于稅的問題也請了律師團隊。整個過程特別耗費心力，那一年我真的沒有太多精力去做業務上的拓展。幾乎一半的時間都在處理并購的事項。

Q：你們自己請了 FA 嗎？

Tony：他們是通過 FA 來找的，但我們沒請 FA。他們還建議我們請一個財務、一個商業顧問。當然律師是免不了的。

到后來我們一個都沒請，因為好貴。大家就自己掉頭發。

Q：對你來說，收購過程中最困難的是哪一關？

Tony：收購中和投資人的談判其實很艱難。我之前經常講，分手見人品。什么叫分手見人品？就是在你并購、IPO 退出的那一瞬間，在投資人的立場上，他有權利也有義務去最大化自己的收益，對背后的 LP 負責。

我們一共有七位投資人。如果按照紙面協議，這個 deal 是沒有可能發生的。為了促成這個 deal，幾乎每一個投資人都要對他們的條款作出讓步。但當時 Anna 說她 100% 相信我們的選擇，真格愿意先作出讓步。只要我們覺得把公司賣掉是對團隊最好的選擇，那真格不會設置任何障礙。

04

再來一次，我會叫一個更高的估值

Q：有考慮過萬一 deal 做不成怎么辦嗎？

Tony：直到正式簽字那天之前，永遠都是做兩手準備。那一刻真正發生時，我們才終于知道，大家未來會是一家人了。

我們沒有再去尋找更多的收購方，但一直在同步推進兩條路：被收購，和繼續獨立運營搶占市場。

收購方之前在中國有自己的業務，也是我們的直接競爭對手。在有些項目上我們甚至會主動進攻去搶他們的客戶，真的是邊打邊談。

Q：如果從頭再來一次，會有什么決定做得不一樣？

Tony：我肯定會叫一個更高的估值。

加入艾盛之后，我也會幫助它在亞太和中國的收購做技術盡調、提供一些參考意見。后來我發現作為第一家它在中國收購的公司，是所有收購里最謹慎的一個案子。其實當時如果膽子再大一點，完全可以叫一個更高的價格。

我們當時的定價方式是資方驅動：由收購方主導來提出估值體系，基于他們的提議來進行談判。整體思路是在最后一輪融資的估值上加上一個上浮，這樣可以確保所有的投資人都能有錢賺，也都有意愿來促成這個交易。

那時候我們很單純，沒有嘗試去最大化資方給出的估值，所以估值談判反而是最順利的一環。

因為之前一直有一種慣性，覺得融資時估值越高未必越好，壓力會很大。但慣性讓我們沒有意識到，這已經是最后一次估值談判了，要一口叫到頭。因為沒有下一次了。

Q：一個好的報價策略應該是怎樣的？你會給其它創始人什么建議？

Tony：要找更多的參考。一個好的起點是按上一輪估值的上浮或下浮，但創始人應該提出更多的估值體系。

比如如果對收入有信心，可以按照 forward PS，即未來 12 個月收入的高倍數來叫價。

另一個很好的參考體系是市面上其它標的，例如打聽參考它之前收購公司都花了多少錢、或者「收購方的競爭對手以一個天價收購了一家和自己類似的公司」。

Q：進入艾盛內部協助其它 deal 的盡調過程中，你對收購方的心理有什么新的理解？

Tony：收購方不會告訴你內心的底線，但你可以或多或少感覺到它收購的意愿和決心（水平）。

對一面數據而言，我們的收購方是上市公司。它的定價模式是依據財務模型，基于公司的未來收入與利潤的增長預期，去給足夠的倍數。

在收購時兩方都會各算一盤賬。我們內部會測算未來五年的收入預期與增長，給出一個合理的估值。

相應地，對方的盡調團隊也會給出一個價格，往往這個數字會比我們更為保守。但如果能說服對方將收購后的增長潛力納入考量，他們的預期也會相應上調。

到最后，站在收購方 M&A Director 的角度來看，他們也希望這個 deal 能夠做成。如果上千萬的盡調費用都花出去了、請了各種各樣的外部付費顧問和你聊，最終沒有談成，對他們來說會是巨大的金錢與時間損失。

Q：在獲得一次完整收購的視角之后，會如何指導你對創辦一家新公司的未來規劃？

Tony：反曲現在還在從 0 到 1 的階段，我們 90% 的精力都在尋找 Product-Market Fit 上。不管是獨立發展、被收購、還是 IPO，在找到 PMF 之前都不是那么重要。

不過這個問題是一個很好的問題。美國很多 toB 創始人在創業初期就會錨定自己的退出方式。例如硅谷有很多大廠核心部門的老兵，他明確知道谷歌、微軟或蘋果內部有特定需求。離開大廠、創立公司到 10-18 個月的時候，就會把公司以創始估值的 10 倍到 20 倍的價格賣掉。退出后再投身于下一個更大、更有遠景的創業項目之中。每一波大的技術革新都會有類似的例子。

前幾年國內投資人也會提到，很多創業者的商業模式是 toBAT。這種說法背后可能帶有一些戲謔的成分。在輿論和信息的熏陶之下，大家會覺得太早把公司賣掉很丟臉。但其實如果能在很短的時間內把公司賣給大廠、在大廠里發揮價值，我覺得也是一件很好的事情。

Q：未來在中國，創始人并購退出的案例會越來越多嗎？

Tony：我還是挺樂觀的，未來機會肯定會越來越多。

這幾年中國大廠的業務規模體量和成熟度完全不弱于美國一線大廠。大廠對資本投入的認知也在發生轉變，進入下一個階段——專注于產生商業價值的核心業務。

原來大家覺得「我是大廠，我有源源不斷的人才，可以做任何我想做的事情」。但最近很多大廠在復盤反思這條路，逐漸裁撤一些中后臺、基礎設施部門——「雖然我有足夠的錢可以嘗試，但我并不擅長。與其我自己建，我真的能做得比外面更好嗎？」

在硅谷，被大廠快速收購的創業公司，很多是技術價值高于商業價值。在收支打平、甚至在商業化之前，創業公司就會成為更大的拼圖之中的一小塊。

這種類型的創業之前在國內不多見。部分原因是大家上來都可以做營收，都可以有商業化的選擇，所以往往也不考慮在早期并購退出。但這一次大模型出來之后，我們看到 AI Infra、AI Ops、各種各樣的技術公司出來。未來在中國，這條路也有很大的機會能走通。

05

在一艘大船上，

花大錢、漲經驗

Q：進入艾盛后發生的第一件事是什么？

Tony：在收購后的 6 個月內，首先快速失去了人事和財務權。其實還挺難受的。

不過英國人做這種生意非常老江湖。我是中國的 CEO，人力和財務都直接匯報給英國，但集團還是讓我全程參與面試。他們說，「如果我直接指派一個人，那你們未來一定會打架。所以我讓你來找人，你來選。」

Q：在大平臺做 CEO，有什么與你預期一致和相悖的地方？曾經有創始人說，大公司讓他意識到這輩子都不想上班了。

Tony：和預期一致的是，我們的收購方確實是一個很講誠信的集團，畢竟英國人在全球做生意這么多年。它尊重所有的條款，承諾也最終都兌現了。

和預期不一致的地方是，我們低估了在一個大體系里推動事情的難度。往往所有人都知道推動一件事情的正確方向，但因為受不同利益驅使、要尊重原有的安排，就沒有辦法大刀闊斧地去做變革。在短期主義與長期主義之間，有時候不得不去做一些短期主義的事情去產生效果，去迎合你的資本方、股東、董事會。

所以一家公司到了一定體量，如果仍然能夠堅持做一些更長期的事情，是非常艱難、也非常難能可貴的。

Q：回頭看對賭這四年，有什么地方會希望自己做得更好？

Tony：我覺得能做得更好的是，可以更主動激進一點，去和集團尋求融合和更大的發展。

大家在收購之后會有很多特別在意的東西，比如我自己的品牌、自己的團隊，都希望能保全自己的獨立性，會對一些潛在的融合有些抗拒。

但事實是我們都在一條船上。從我們集團的 CEO、亞太區的老板，到負責我們項目的 M&A 的同事，都希望能在董事會和背后的股東有交代，證明他們的決策是正確的。

甚至促成我們收購的亞太區董事總經理直接讓在他們 payroll（薪資表）上的銷售幫忙賣我們的產品。我們收入做得越高，按照 earn-out 機制，其實給我們的收入高于所得利潤，集團貼給我們的現金也越多。

但他也非常希望能給我們更多的錢。為什么呢？因為我們越成功、收入越高，越證明他的戰略正確，眼光獨到。

剛被收購時，這個道理并不是那么直觀，但回過頭來看，心態越開放，能拿到的機會也越多。

Q：自己做創始人 VS 在大公司當高管，生活狀態和心態上有什么不同？

Tony：在大公司做高管還是挺舒服的，拿著比較高的薪酬，有比較大的權利。事情不需要自己做，團隊都可以做得七七八八。壓力也小一些，因為風險不會在你自己頭上，不用擔心下個月開不出工資。

但在大公司，一個很明顯的感覺是各司其職、各盡其力。更多是做好自己分內之事，等著老板吩咐目標、推動落地。你可能要開 10 倍的會，可能想推動一件事情，前后左右都會有很多的利益相關方，但無非是身體上更辛苦一點。

創業壓力會更大一點。但是在壓力驅動下，整個人的驅動力和創造力都會更強。創業時總會給自己去加更多的事情，主動去做很多探索和嘗試。

在大公司做高管，你天天搞一些有的沒的，大家都會很討厭你，哈哈哈，給前后左右的人增加工作量。但是創業嘛就不一樣，天天都在給自己身邊的人找事，給自己找事。

另一個心態上的轉變是學會了花錢。我們自己創業時，所有事情、用人都追求性價比。招 CFO、買軟件的思路也都一樣，就是用最便宜的東西擊中目標。

我會問我老板，「這個 CFO 有點貴吧？我們這種體量好像不太需要。」老板就經常教育我，花的又不是你的錢，你給集團省錢干嘛？

后來覺得他說得非常有道理。在一艘大船上花錢、給自己漲經驗、請世界上最優秀的員工，我其實蠻賺的。

包括后來采購飛書，以至于飛書去其它公司銷售的時候，在 PPT 上寫「我們有個客戶叫一面數據」。后來被朋友看到了，還和我們說，「噢，你們原來這么有錢了。」飛書有點過分。

Q：即使在大公司里待得這么「舒服」，你還是告訴自己要出來再創業？

Tony：毫無疑問。我經常和我的老板開玩笑，說其實到了這個階段，公司并沒有那么需要我。我是一個特別會花錢的人，哈哈哈，特別喜歡做新的東西。做新的東西就意味著你要花很多很多的錢，但這些錢可能是沒有短期回報的。

Q：但當初選擇被收購，不是為了在大船上花大錢、做大事嗎？

Tony：剛開始是的，但后面也發生了很多事情。19 年我們的收購方在高速增長，每年自然增長有 50%+。加上收購，收入增長能翻了好幾倍。那時候集團需要你花錢去做新的東西、去搶占市場。

后來風向變了。一方面艾盛在尋求拆分、從英國退市，在美國納斯達克重新上市。另外一方面艾盛自己也有大的收購邀約。

在這種背景下，集團的業務目標也有了轉變。原來會不斷去嘗試新的東西，變成了要抓住最擅長的業務，迅速做大、做出利潤、做出更健康的增長。

我老板也對我說，如果你出去創業的話我一定支持。雖然我也會更頭痛，因為需要再找一個人去管下面這些東西。創立反曲后，不管是業務的合作，甚至是資本投資，他都愿意支持我。

一方面是很多事情并不是適合全部在體系內自己做，很貴、很花錢。另一方面，這些新的嘗試其實對企業發展也很重要。他需要有自己信任的合作伙伴，相對獨立地去做這些事情，這樣未來也會有合作機會。這也給了我很多信心。

因此，出來創業對于雙方來講都是更好的選擇。他會說，「嗯，Tony 還是一個很會花錢，也會賺錢的人。」既然在目前的體系內，我們更多期望的是確定性，那不如 Tony 你外面找錢做一些風險回報更匹配的事情。

06

Day 1全球化

Q：在數據行業創業十年，是什么讓你醞釀出了創立「Recurve 反曲」的想法？

Tony：2017-2018 年，硅谷當時非常流行一個概念叫「Modern Data Stack（現代數據技術棧）」 。傳統的企業軟件非常重，真正實施要九到十二個月甚至更久。

由于數據領域技術演變相當迅速，系統上線的那一天便已經過時，跟不上需求的發展。所以這個概念更多是在表達對龐大的一體化軟件的深惡痛絕。

于是那時大家開始不斷地開發一些小的開源框架，來解決單點問題。把這些框架連起來，就可以替代重型軟件，這就是所謂的「Modern Data Stack」。下面會用一些對象存儲、運算引擎、查詢引擎，在上面再搭一些開源調度工具、可視化框架、BI 工具等等。

但我們在一面數據，第一次幫助客戶去構建數據體系時，發現 Modern Data Stack 很復雜。說起來千好萬好，但首先它的技術門檻很高，需要很多資深的工程師和架構師來實施。

跑了幾年后，又能看見一些科技博主出來黑 Modern Data Stack，說「我們現在已經步入了 Post Modern Data Stack 時代」。從現代步入后現代，已經有點抽象了。我們發現明明在解決一個細枝末節的問題，也要套上五個八個不同的工具組合在一起。

到現在為止，數據行業已經來到了一個相對穩定的階段。借助 GenAI 的力量，我們認為實現數據技術的「軍轉民」的最佳時機已經到來。通過更自然、更簡單的方式，可以把數據系統的核心能力從技術巨頭遷移到更多行業。

數據是一個很有意思的行業。它聽上去很復雜，每隔幾年 Gartner 又會發明新詞來增加學習門檻，但認真說起來又挺簡單的。所有事情都和 Excel 的數據處理很類似。隨著一家公司發展，當數據體系越來越龐大、一個數據分析師變成了上下幾百上千個人，很難只依托一個 Excel 文件來傳遞所有的數據信息。

這時我們就用各種各樣的工具去替代 Excel，或者把 Excel 的某一個環節拓展開來。沿著這個邏輯，就能理解各種各樣的數據名詞和工具了。

Tony：結合上個月 Snowflake 和 Databricks 的口水戰，此處應有梗圖

Q：這次連續創業和第一次創業相比最核心的差異是什么？

Tony：我覺得是不幫倒忙。創始人有時候很多事情喜歡親力親為，但其實沒那么專業，還拖團隊后腿。

我雖然頂著一個計算機博士的 title，但如果真正下場幫大家寫代碼，肯定會被大家嫌棄的。創始人不干正經事，天天來添亂，你寫的代碼大家還要花雙倍時間來幫你 review（笑）。

Q：反曲的團隊分布在全世界各地。這一次創業從 Day 1 開始就決定建立一家全球化公司嗎？

Tony：我們從一開始就決定要選擇全球化的市場、建全球化的公司架構。反曲為滿足主流市場包括亞歐美用戶習慣的差異性，在胡志明市組建了產品和研發團隊，也針對目標市場引入了歐洲和美國的資方。

toB 的出海其實會比 toC 公認更難。但我去美國交流時，發現中國人有中國人的優勢。硅谷的科技公司，無論是 Meta、Google、還是 OpenAI，我們發現里面的 data scientists（數據科學家）80% 都是中國人。甚至 sales pitch（銷售演示）是可以用中文做的。這其實是一個非常夸張的事情。

去年我參加鴕鳥會時反曲還沒有正式成立，

反曲越南團隊團建

Q：據說「一面數據」的含義暗合莫比烏斯帶，「Recurve 反曲」的名字背后有怎樣的故事？

Tony：如果請風水先生來看，「反曲」一定是第一個否掉的名字。因為創業路又走反了，還非常曲折，哈哈哈。但其實不是這個意思，也不是頸椎反曲。

我不知道你有沒有見過射箭的反曲弓（玩英雄聯盟的朋友在哪里）。一把普通的弓，兩端有一個反向的弧線。就是這么一個非常小的、精巧的設計，能讓這把弓存儲極大的能量。

「反曲」這兩個字很貼合我們想要做的事情。Data Infrastructure 不像是數據存儲或者運算引擎這樣重資產的事情。我們想用一種更精巧、更高效的方式去組織數據，成倍地放大數據的價值。

07

反曲的創始團隊，還是一面的原班人馬

Q：創業前你在港科大讀了 11 年。

Tony：是的，我在港科大讀了超級久，2003 年高中畢業就來港科大了。從本科讀到碩士、再讀到博士，2014 年才畢業，應該算是典型的學生創業者。

讀書期間我在業界做了四五份實習。我當年的導師 Gary Chan 在工業界有很多朋友，一半的實習都是他給我介紹的，包括騰訊、華為諾亞方舟實驗室等等。也讓我在那時候萌生了想法，希望能夠用新技術解決具體的問題。

看 Anna 之前發朋友圈，我才知道 Daniel 在真格做分析師的時候，自己去印了個合伙人的名片。感謝 Gary，我在剛畢業兩年的時候，就會偷偷把實習兩個字去掉，跟別人講我有 10 年工作經驗。

Q：11 年里有什么讓你難忘的事情嗎？

Tony：那肯定是 LG7 的雞腿，當時每天下午都會去吃。

不過開始創業后才會意識到大學結交的伙伴會伴隨一生。我很希望當年可以和其它 PhD 同學有更多的交流。

PhD 創業往往都是實驗室同學、學長學弟一起搭班子。我的合伙人從清華拉了兩個宿舍舍友，一面數據的創始團隊里有四五位都是他的同學。

Q：從 PhD 到創業者的這一步是怎么邁出的？

Tony：其實很多人講，應該先有一個想法，或者我先有一個計劃、我先有一個團隊、我先拿到錢再出來創業。「什么時候開始創業」這個問題，千百個創業者可能有千百個答案。

對我自己而言，最重要的是兩件事，第一是機緣，第二是心態。

我從港科大畢業后，加入了中國 PC 時代排名第三的公司。第一是騰訊，第二是 360，第三是一家叫做快播的公司，是一款風靡全國的播放器。

然而在我加入這家公司一個月后，快播就被查封了。當天的場景，歷歷在目……當時我就想啊，好不容易讀了十一年書， 畢業了找到份工作，結果一個月就失業了。

所謂創業的機緣，就是「就業即失業」。剛好 2014 年是大眾創業、萬眾創新的最好的時代，滿地都是黃金，滿地都是天使。

那時候就決定要賭一把。要做什么不知道，要服務誰也不知道，什么都不知道，但是我知道我非常喜歡我的同事。大家一起失業了，與其說分頭去打工，不如聚在一起做一家新的公司，在新的行業里解決新的問題。

什么是創業的心態呢？我是在深圳讀的高中，同一屆有一名同學 Reynold Xin（辛湜），是比我成功千百倍的創業者。也是 PhD 讀完以后，立刻就和實驗室的小伙伴一起創立了 Databricks，現在是美國的超級獨角獸。

有一次我聽他的分享說，如果他畢業以后找一份工作，工作了三五年，未必會有勇氣或者好的心態投入創業。因為讀書命苦。PhD 剛讀完其實收入也很低，沒有太多的物欲，也沒什么牽掛，充滿了好奇心。這種心態是非常適合來創業的。

Q：一面數據是如何找到 PMF 的？

Tony：我們其實花了整整兩年去找 PMF。花了非常長的時間去思考，究竟要給什么樣的人提供什么樣的服務？他為什么要付我們錢？

這兩年里走了非常多彎路。我們曾經閉門九個月，燒掉了上百萬的經費，研發了一款我們認為特別偉大、即將改變整個行業的分析軟件。

結果發現當我們出去銷售的時候，沒有一家客戶買單。沒有人買。后面才知道自己是多么天真，想通過一些代碼去改變一個已經存在了上百年的行業。

我們也嘗試過非常多方向。一開始第一個嘗試的方向是把數據賣給對沖基金和 PE，幫他們炒股票。其實很賺錢，我們最大的客戶一年收入幾十萬美元。但后來又發現這樣的客戶并不多。和它一樣體量的基金全球也不超過 20 家。我或許可以做一個非常小而美的公司，但賺點錢就結束了，沒有很廣闊的市場。

后來我們從服務基金轉向了直接服務企業——既然我能幫你通過分析公司數據來炒股票賺錢，那我們為什么不能把數據直接賣給這些公司，幫助他們運營得更好？也是不斷地在行業里去做、去理解學習，和我們的合作伙伴交流，慢慢地去改變自己的價值主張、改變產品形態、改變客戶群體。

逐漸我們意識到，toB 行業里，你的客戶永遠比你更懂他自己。他永遠比你更懂怎么樣在行業里做生意賺錢。我們發現最終能成功、產生商業價值的產品，都是客戶和我們一起，幫我們定義出來的。

Q：什么樣的客戶可以一起共創產品？什么樣的客戶對你們來說是好客戶？

Tony：在拜訪合作伙伴的時候，往往會得到兩種反應。第一類，在你洋洋灑灑講完產品和想法之后，對方會夸獎你的產品非常棒、非常厲害，我很欣賞。然后就沒有下文了。

另外一種會從批判角度出發，試圖挑各種各樣的毛病，這里不好，這個問題沒有考慮到，這個思路沒有辦法幫我去解決問題。

這樣的客戶會有更大概率成為你長期共創的伙伴。因為它不想敷衍或恭維你來快速結束對話，而是真正把自己帶入合作場景去思考。

Q：一面數據曾經有過合伙人層面的股權重新劃分。創始團隊是如何面對角色的重新劃分、股權重新分配的？

Tony：其實還挺平靜的。可能讓大家失望了，沒有抓馬。我們三個人都是理工男，ego 都很小，彼此之間也有很強的信任感。

我們有一位聯創由于家庭原因中途退出時，作出了巨大的犧牲。他把股份無償分給了我們另外兩位創始人。

但他說，他其實是最實際也是最理智的。因為他覺得如果不這樣做的話，我們兩個可能會因為各種各樣的原因，不會再堅持把公司做下去。要么是回報不夠大，要么因為「分贓不均」，要么是對團隊沒有那么強的掌控力。

一面數據的團隊創業了十年，經歷了整個公司的生命周期。現在第二家公司 Recurve 反曲的創始團隊，是一面的原班人馬，完全一樣的創始團隊。

其中最大的品質，就是相互之間的信任和心態的開放性。其實開始做一面數據時我們只有一個想法，中間也經歷了非常多次的轉變，否定自己、推倒重來。

但在我們團隊什么事都可以聊，什么事都可以商量。我們也不是沒有吵過架，但往往討論到最激烈的時候，大家會說，停，明天再說！我們先去吃個宵夜。

我覺得人類的語言真的是一個很奇妙的事情。往往我們在討論一件事情的時候，觀點是一樣的。在爭論中我們駁斥的不是事情本身，而是對方說出來的語言概念。當我們拋開文字的交鋒，會發現大家的出發點和想去的地方，都是一致的。

Tony（右二）和 Chao（右一） 與反曲越南的 CTO 和 CPO

Q：你們之間有暗自較勁嗎？

Tony：沒有，我們幾個屬于價值觀比較一致，能力上又千差萬別。我還是把自己放在產品和技術的位置上，我們另外兩位創始人，一位在公司的運營和項目落地上精力會花得更多，另一位在商業上的嗅覺和經驗都在我們之上。相對來說是各司其職的分工。

Q：一面數據找到 PMF 后，花了一個半小時就從真格拿到了融資。

Tony：對，第一次見真格是在國貿辦公室里，和 Anna 大概聊了有一個小時，我講了講大致的產品規劃和商業路徑。Anna 就說，「嗯，我覺得你們還不錯，咱們下樓過個馬路去徐老師家里，給徐老師也講講。」

到了徐老師家里，花了 15 分鐘把這個故事原封不動地又講了一遍。我 100% 確定徐老師沒有聽懂，哈哈。但徐老師能量極高，整個人非常興奮，當場就拍板說你這個公司我們會投資。

這是一個非常奇妙的瞬間。真格并不是我們見的第一家 VC 了，但我當時以為需要經歷更長時間、更多磨難、或者更多投資人的刁難才能拿到的融資和支持，只用了一個半小時就拿到了。

反曲 1 周年生日！ 深圳團隊團建

08

沒有人比我更懂

「從實習生到 CEO」

Q：在你離開一面時，接任你成為 CEO 的同學曾經是一面的實習生？

Tony：她是 2015 年加入一面數據時是實習生。從那時開始做起，慢慢成長起來的。

因為對賭完成后，無論是否還在集團工作，我都是要離開 CEO 位置的。只要創始人還在這家公司一天，團隊就永遠沒有辦法真正融入更大的集團體系里。

在我離開時，曾經內部培養了一位同學去接任 CEO 的位置。大家經常會問我，Tony 你是怎么把她培養起來的？其實現在想，我真的很難說我去培養了誰，更多還是希望自己能給大家提供更好的機會和環境。

有的人會成為 CEO，有人變成技術大拿，有人會成長為一線的超級大 sales。所有的成長都在于每個人的特質、興趣愛好、專長，會慢慢地帶他發展成不同的樣子。

Q：讓她成長為 CEO 的特質是什么？

Tony：我覺得最重要的特質是對人的敏銳度。

對一家已經初具規模、有團隊要管理的企業來說，有一點點的 human touch 非常非常重要。知道團隊的訴求，團隊要什么？團隊為什么痛苦？什么樣的事情會讓團隊得到激勵？我的客戶要什么東西？我怎么樣跟客戶溝通？他擔心什么東西？客戶選擇我不選擇我是為什么？這些都需要對人的感覺。

還有一些更加底層的特質，比如心態開放。還有 ego（自我）小一點，能和別人達成一致。

Q：她和你比較像，還是和你不一樣？

Tony：我覺得有相似的地方，但更多還是她幫我做了很多我做不了的事情。

公司所經歷的階段不一樣，需要的 CEO 品質也是不一樣的。我從一個大平臺決定出來，又回到了一個很小的團隊，其實也是因為我能感知到我的擅長、興趣、最能貢獻的地方就在這（初創階段）。

當公司到了一定規模，我也會發現自己身上的局限性。我確實做不來，有人可以比我做得更好，可以帶著我們公司發展到更高的一個狀態。我在她身上看到了這種互補性。

Q：一面數據的官網上有專門的一欄，記錄了所有在一面實習過的實習生們。

Tony：其實從 Day 1 開始就這樣做了，也是因為我自己特別喜歡實習。

能力強的實習生能產出的工作成果是令人毋庸置疑的。實習生在某種程度上對現有團隊是一個很好的補充，他可以去做和日常工作不相關，但又對整個公司有很大幫助的事情。

也是因為我做過很多實習，我也知道實習生要什么嘛。除了工作經歷、真實的項目經驗，我們希望在官網上能把大家的履歷放出來。如果一面能越來越有名，對他們未來無論是申請學校還是找工作都是一個挺好的背書。

一面數據曾經的官網

Q：實習生在一面、反曲的角色是怎樣的？

Tony：每一個實習生的角色都不一樣，也取決于大家的背景和訴求。

比如有些同學來的時候，就知道自己可以實習 6 個月甚至更長的時間，和正職員工沒有太大區別。對于短期實習生，更多是希望能利用寒暑假的機會參與工業界的一些項目，這樣他可以作為輔助角色，來幫助正職員工在旺季分擔工作。

還有一些比較特殊的，比如 PhD 同學。公司里會有一些相對開放的問題，不適合正職員工去做。問題越開放、產出越不明確，就很難換算成 KPI，對于正職員工在企業里的職業成長沒有直接幫助。但是對于 PhD 同學來說，這些問題是有意思的。

也有帶著自己課題來的 PhD，我們會讓他負責獨立的、更具前瞻性的項目，這樣可以幫助他結合科研項目，幫助他未來發文章，早日畢業。

Q：有一面的同學在知乎上說，同事像是大學時的同學，leader 像輔導員或者說是師兄師姐的角色。你們更偏愛年輕人和這種校園氛圍嗎？

Tony：我們特別喜歡用年輕人。

我們其實也嘗試過，首選肯定是希望能找到一些既有經驗、又有能力、又匹配的人。但往往在一些比較新的行業和創業公司里，這是一個不可能三角。如果他既有經驗、又有能力，你可能負擔不起他的薪酬。如果他很年輕、又有潛力，他未必能匹配你所需要的經驗。

后面我們發現，既然我們做的事情相對很新，在市面上也找不到特別匹配的人。與其這樣，不如吸引一些更年輕、也更有沖勁的年輕人，在他們身上付出更多時間，讓大家和我們一起成長。其實和真格的用人思路非常像。

Q：但也有創始人表示，如果把團隊的每個人看作是一個機會成本，他寧愿花更多的錢雇用更有經驗的人，保持團隊的小規模和高人效。

Tony：這未必適用于所有的行業。對于研發導向和核心技術占比很高的公司，人越多，管理成本就會越高。團隊協同和項目管理本身都是損耗。

但對于企業服務而言，最重要的兩個字是服務。服務團隊的人數隨著客戶的付費金額增長而增長，這是客觀規律。

雖然技術和 Gen AI 一定程度上會讓這條增長曲線更平緩，但仍然需要更多的人加入團隊。我們選擇了企業服務這個賽道，就要有組織一支更有戰斗力的團隊、用好更多人的覺悟。

從有潛力的年輕人出發來組織一支戰隊，能看到很多前輩有非常好的案例。比如我們第一個快消客戶是寶潔。寶潔的管培生體系在業界被稱為黃埔軍校，寶潔有自己的校友會、甚至 venture 去專門投資寶潔出來的創業者。

年輕人的成長是極為迅速的。就算第一年是虧本的，但是到了第二年、第三年，就會產出非常大的工作成果。

Q：在創業上，年輕人的優勢是什么？

Tony：前幾年大家經常會聊到，做時間的朋友。但我覺得科技本身是時間的敵人。

我在科大讀了這么長時間計算機，也拿到了 PhD 的學位，但我的技術其實遠不如剛剛 PhD 畢業的同學做出來的技術牛逼。

年輕人現在在學校里學習的技術、做的實驗，絕對是領先整個行業、領先于像我這樣干了 11 年的老技術人的。長江后浪推前浪，在科技領域這是非常殘酷、也是非常現實的。

反曲官網：recurvedata.com