2006年，昔日的國內(nèi)彩電大王長虹，在捷克開辦的電視廠投入運營；這所工廠主做組裝，既生產(chǎn)自有品牌也做代工。2012年，企業(yè)又在巴塞羅那，通過華誼壓縮機落下一座壓縮機制造廠。

2019年前后，長虹海外線下渠道拓展的規(guī)劃遇到諸多挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)受阻，團隊轉(zhuǎn)頭做電商轉(zhuǎn)型。

這一年，季穎被調(diào)到柏林，擔(dān)任品牌負責(zé)人，負責(zé)長虹的歐洲業(yè)務(wù)。

另一邊，同期出海的海信、TCL、海爾等家電企業(yè)，為了躋身頭部，開始大手筆做品牌——在歐洲的體育賽事和展會營銷方面重金投入。

“海信一直是世界杯和歐洲杯主贊助商，在歐洲市場份額能占到4%左右。去年和今年，海信和TCL分別拿下全球最大消費電子展會IFA的冠名權(quán)。但他們兩個投資力度都非常大。”季穎解釋，盡管如此，這些在歐洲家電市場占到TOP席位的中國家電品牌，在歐洲大型家電連鎖這樣的主流渠道里，也只是擺上零星幾臺樣機。

“剛開始，比如我能看到5、6款海爾樣機，后面可能就2、3款了，一直在減少。” 一位出海家電品類負責(zé)人對品牌工廠介紹道。

歐洲的零售渠道生態(tài)相對傳統(tǒng)，展位費、節(jié)日促銷費等一系列高昂費用，勸退了主打性價比的中國品牌。博世、西門子、LG、三星等資金雄厚、溢價更高的大家電跨國品牌，依然占據(jù)線下主流渠道多數(shù)空間。

更何況，在歐洲這樣一個圈層文化明顯的社會，與頭部渠道的buyer（買手）建聯(lián)，絕非易事。

這就有了中國企業(yè)重金在IFA擺展位的圖景。

對于中國企業(yè)而言，這是一個和buyer、渠道商建聯(lián)的絕佳場所。他們寄希望于希望通過面對面交流，讓渠道商了解他們的產(chǎn)品、技術(shù)。

今年，在歐洲市場耕耘10年的Joe，時隔4年重回IFA。2020年-2023年，他從0到1搭建的智能安防攝像頭品牌，一直把重心放在線上。

“過去3年，我們比較滿意的一點，是線上超預(yù)期發(fā)揮，線下比較慢，主要因為產(chǎn)品和團隊沒有準(zhǔn)備好。線下核心是產(chǎn)品要足夠差異化和溢價，并且在用戶中有一定地位，所以這次主要是想要了解一些線下市場變化，接洽下之前的老朋友。很多老客戶（好久）沒見，該去刷刷臉了。”Joe說道。

傳統(tǒng)渠道的“慢”與“穩(wěn)”

如果走進Mediamarket、MediaSaturn等歐洲頭部家電連鎖店，及 Expert、Euronics 等buying group，在冰箱區(qū)，你很可能會看到擺滿了叫Combi的上藏下凍兩門冰箱——目前歐洲主流電冰箱款式。并且，這些產(chǎn)品多出自三星、博世、西門子、LG等A類跨國家電龍頭企業(yè)。

歐洲GFK數(shù)據(jù)顯示，目前線下線上零售渠道比例依然是7:3。在歐洲，線下仍是購買大家電的首選。而購買力集中的渠道，天花板（門檻）更高，是各大品牌“擠破頭”也想進的地方。

但直到今天，掌握歐洲主流家電渠道話事權(quán)的，依舊是前述資金實力雄厚、品牌溢價高的海外家電品牌。

苛刻的付款條件、高昂展位費、節(jié)日促銷費等一系列高昂費用，勸退大半中國品牌。

“對于這種家電連鎖，他要求的利潤率基本在30個點左右。相比之下，露出費用都不算高了，這導(dǎo)致很多品牌價值鏈算不過來。”前述出海家電品類負責(zé)人舉例，以300升左右的Combi為例，最高耗能是A級，往后依次是B級、C級、D級、E級，不同耗能價格差異巨大。

“如果一款A(yù)級Combi售價700-750歐，容積不變，只是能耗變化，這樣的定價不能撐起成本。比如成本100歐，加上利潤130歐，再加上VAT稅費。德國最低，VAT是19%，意大利稅率要22%，這樣賣150歐才能保本。再加上中間的海運（7%）、頭程物流（5%）、終端配送（10%）、產(chǎn)品報廢WEEE（3%）、售后管理費（3%），這還是在海運費正常情況下。2022年，單個冰箱運費算下來就要200歐，寸柜寸金，怎么算都要虧。” 該出海家電品類負責(zé)人透露，目前多數(shù)中國家電企業(yè)的白電產(chǎn)品，都是國內(nèi)發(fā)貨。“海信在斯洛文尼亞有工廠，海爾的羅馬尼亞工廠聽說沒有完全啟動。”

而歐洲本土品牌并不需要考慮這些，一方面他們在東歐有工廠，另一方面品牌溢價足夠大。

這樣一來，中資家電企業(yè)進駐線下主流家電渠道，面臨壓力巨大。她透露，剛開始，在這些店面里，可能還能看到5、6款海爾樣機，后面可能就剩下2、3款，一直在減少。“包括現(xiàn)在，我看還是只有海爾和海信依然在（這些線下渠道）做。” 這位負責(zé)人形容道。

而中國產(chǎn)品進入歐洲，始終主打差異化產(chǎn)品和性價比。

差異化產(chǎn)品上，海爾曾經(jīng)推出多門、三門意式、法式冰箱等新款式，但對比如今依然流行的Combi，歐洲消費者對差異化產(chǎn)品的使用習(xí)慣還在培育階段；“性價比”，則決定了中國品牌的溢價程度要追趕上海外品牌，需要長久積淀。

如此，一個鮮明的例子是，海爾在進入歐洲市場的前10年，并沒有實現(xiàn)盈利。“它不叫持續(xù)性虧損，而叫投入，并不是它成本管控有問題，而是市場拓展費用非常高。”季穎解釋道。

但在一眾中國家電品牌中，海信、海爾已經(jīng)算是能和博世、西門子等歐美A類品牌比肩的一股力量。

“不管是產(chǎn)品設(shè)計，還是成本管控、供應(yīng)鏈效率提升等方面，都是如此。”季穎分析道。

2008年-2012年，中國啟動“家電下鄉(xiāng)”“節(jié)能補貼”戰(zhàn)略，中國家電消費有過一段井噴式增長。

然而，隨著時間推移，喊著“家電下鄉(xiāng)”“節(jié)能補貼”的廂式貨車，在中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)逐漸找不到新的消費者。為尋找新增量，海爾、海信、長虹等第一批家電企業(yè)開始出海。

2019年，當(dāng)海信、海爾這批品牌在主流渠道拼殺時，長虹轉(zhuǎn)頭做起了“白電轉(zhuǎn)型”，到今天，長虹線上線下比例七三分。

但并非完全放棄線下，季穎說，在線下，長虹做對的一件事，就是先“錯開”大型家電連鎖、瞄準(zhǔn)門檻相對低的渠道。“到今年底，我們線上線下業(yè)務(wù)可能會做到1:1的水平。”

目前，季穎負責(zé)的品牌已經(jīng)進駐中西歐7個主力國家，“每個國家根據(jù)規(guī)模大小配備1-3名外籍銷售人員，再給他們匹配相應(yīng)的客服、物流人員， 整個歐洲團隊外籍員工有30人左右。”

但這樣的規(guī)模，撐不起業(yè)務(wù)擴張需求。海信收購的本土家電品牌Gorenje，僅德國本地的sales就有30多個。

“我相信絕大多數(shù)中資企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個階段，要先建立本土化團隊，這群人可以幫你對接上大型平臺的buyer，所以我們招聘策略非常明確。” 季穎說。

但現(xiàn)在，人的問題，讓她最頭疼。“既可以適應(yīng)中資企業(yè)文化，敢拼敢闖，又具備行業(yè)圈層資源的外籍sales 非常稀缺。”她說。

杜塞，是德國最大的亞洲社區(qū)。這個63萬人口的城市，中資企業(yè)數(shù)量多達650余家。華為、 TCL、海信等中國頭部出海企業(yè)的歐洲總部和德國公司都在這里。

這些“盤踞”在歐洲家電市場的家電品牌，總是在互相“挖”人。

手機“低調(diào)”，硬件“崛起”

中企在海外鋪設(shè)銷售渠道，有三個階段。

一是國家代理模式，由合作公司聯(lián)絡(luò)下級經(jīng)銷商，經(jīng)銷公司直接對接本地渠道；二是中企外派員工，直接發(fā)展下級經(jīng)銷商；三是到海外設(shè)分公司，直接與本地渠道聯(lián)絡(luò)。

每向前一步，對企業(yè)要求就高一層級。

走在最前端的，是中國大家電；手機品牌占據(jù)第二梯隊；3C配件、智能硬件企業(yè)，則是現(xiàn)階段中國多數(shù)出海企業(yè)縮影——剛剛布下“國家代理”的棋子。

有知情人士透露，小米在歐洲一些較大的國家，會直接找當(dāng)?shù)氐某泻献鳌讉€重點國家，雇傭大量員工“跑渠道”。“在一些國家，他們不太需要經(jīng)銷商在中間嫁接一層。三四年前，小米在西班牙落地大量‘小米之家’線下店，成為當(dāng)時小米海外規(guī)模最大的一支團隊。”

前述知情人士進一步解釋，2020年前后，在西班牙舉辦的全球最大的運營商展會MWC期間，可以看到很多當(dāng)?shù)啬贻p人都在用國產(chǎn)手機。“其中就有小米，當(dāng)時華為也很好，感慨特別深。”他回憶道。

“有一段時間，華為做到了歐洲第一，有一兩個季度反超三星。”有業(yè)內(nèi)人士對品牌工廠說道。

但2020年開始，意大利、瑞典、德國等歐洲國家紛紛叫停華為和中興通訊在歐洲的銷售。華為在歐洲市場的拓展戛然而止。

這之后，中國手機廠商變得低調(diào)又謹(jǐn)慎，為規(guī)避風(fēng)險，會主動放棄一些市場。“現(xiàn)在歐洲最好的手機品牌，第一是三星、第二是蘋果，第三是小米。”Joe說道。

此外，被vivo收購的一加手機，也曾在北歐市場十分出彩，并且大部分銷量靠的就是北歐某些國家。

然而，Joe說自己已經(jīng)很久沒有關(guān)注過手機這樣的大品類了。

“現(xiàn)在（手機行業(yè)）是純資本+高研發(fā)、高營銷玩法，其他品類很難對標(biāo)。不少國內(nèi)品牌，進入歐洲市場的前幾年都是虧損做，全靠資本撐著。有些品牌如果沒有熬過耕耘期或者沒有上市的話，最后可能還是會垮掉。”

與此相反，手機保有量的增長，催生了3C配件的爆火。“我一直覺得耳機這個品類已經(jīng)卷得不能再卷了，但還是有些品牌在歐洲慢慢起來了，安克的Soundcore目前沖得比較猛。”Joe解釋，再有，就是硬件市場。

全球智能硬件市場大火，越來越多的中國品牌開始將目光投向歐洲市場。盡管意識到線下天花板更高，但對于資源有限的新興品牌來說，效率更高、速度更快的線上渠道，是更現(xiàn)實的選擇。

電商給他們搭起了一條“快速上升”通道。

2013年，Joe進入一家新三板上市公司，負責(zé)歐美市場業(yè)務(wù)，主做智能安防中比較垂類的智能報警器。

彼時，公司在美國，德國、法國、波蘭、英國、澳大利亞等歐美國家有6家子公司。“通過歐美本土化運營，2013-2014年還是有個不錯的開局。”

2015開始，團隊發(fā)現(xiàn)線下對這類產(chǎn)品的接受度不及預(yù)期，Joe說，當(dāng)時，公司每年2000萬人民幣預(yù)算都集中在2B線下渠道投放。

“原因是，線下沒法清晰地傳達這類新興智能產(chǎn)品賣點。我們說服了經(jīng)銷商、說服了分銷商、說服了超市，線下用戶不買單。后來我去看線上，發(fā)現(xiàn)很多自來水在YouTube這些平臺上，主動做測評。有相當(dāng)一段時間，我們線上沒有花一毛錢，最后，經(jīng)銷商的主要渠道就是線上。用戶反饋說，是在線了解到產(chǎn)品功能、賣點，才有了想買的沖動。”

智能報警器是一個十分垂的品類。因此，好的方面是，此期間，Joe把歐洲大型經(jīng)銷商渠道商都接觸了個七七八八。“我們的經(jīng)銷商選擇范圍很小，要么選我們，要么就選另外兩家，我們的競對。”

但致命的地方在于，天花板太低。“我們當(dāng)時花了大概3年時間，做到歐洲前3，和歐美頭部品牌一起賣進了上萬家實體店，包括上千家蘋果店。但因為它本身體量很小，當(dāng)時我們銷售額一年只有1億多人民幣。”他說。

后來團隊轉(zhuǎn)向開發(fā)智能安防攝像頭，“家用攝像頭的天花板是幾百個億，報警器可能只有十幾億。”

然后，當(dāng)時歐洲安防攝像頭市場需求尚未興起，在收購一兩家智能攝像頭公司后，公司的拓品類戰(zhàn)略偃旗息鼓。

2017年前，Joe跳槽進入涂鴉智能，負責(zé)歐亞大區(qū)的安防和傳感，又把智能白電、智能小家電，智能燈具、智能電工類等品類“摸”了一遍。

“我主要負責(zé)海外品牌商、渠道商和經(jīng)銷商開拓。就是把涂鴉體系的廠家/品牌，引薦給海外品牌商、渠道商，再和涂鴉的云服務(wù)結(jié)合，軟硬件一起打包賣出去。” Joe說，這段經(jīng)歷，讓他能很好適應(yīng)如今智能硬件賽道的新玩兒法。

到今天，智能安防攝像頭依舊以每年20%左右的增速不斷增長，但行業(yè)的玩法也徹底資本化了。“因為硬件成本越來越低。以前還有30-40%的毛利，在電子類目里面還算比較好的，但現(xiàn)在硬件毛利已經(jīng)被壓到10%-15%，有些性價比品牌綜合算下來，是硬件虧著賣、靠軟件云服務(wù)盈利。”

亞馬遜、谷歌等云巨頭都迅速下場，國內(nèi)安防巨頭海康、大華手里都各握2個家用攝像頭品牌，安克快跑入場，TP Link則一度獨占鰲頭。

Joe苦笑，如果云巨頭沒有下場，硬件廠商們可能還是要靠賣硬件（存儲卡）解決存儲問題。

“巨頭要的是現(xiàn)金流，而不是一錘子買賣。攝像頭買回家，花個兩三美金訂閱它的云服務(wù)，再和一些額外的AI功能綁定在一起賣。”這樣一來，他說，場景無限，也是更健康的商業(yè)形態(tài)。

4年前，Joe加入一家國內(nèi)智能家用安防攝像頭頭部廠家。這時，全球智能安防攝像頭市場已經(jīng)被頭部品牌教育得比較好了，疫情后進一步被催熟。

他透露，去年，新東家在海外做了2000萬美金。自己手下的電商團隊有近千萬美金營收，另外1000萬，靠的是線上客戶在各跨境電商平臺銷售。算上人員成本和給客戶的市場補貼等，硬件大概虧了100萬美金，但軟件云服務(wù)收回來600多萬美金。

“再算上其他成本，可能有30%的凈毛利，已經(jīng)是目前比較健康的商業(yè)形態(tài)，我們也會和線上線下客戶分享這部分軟件云服務(wù)費用。”

但即便玩法一變再變，渠道策略依舊。“我們這個品類很特別，歐洲本土品牌幾乎沒有。歐美線下渠道賣得好的是亞馬遜、谷歌等巨頭的子品牌；第二梯隊的TP-link，安克、睿聯(lián)，也都是線上轉(zhuǎn)線下。”

再往下，第三梯隊的智能安防攝像頭品牌，要么做極致性價比，要么做差異化。

目前Joe手握兩個子品牌，主品牌則保持一定的溢價。瘋狂的價格戰(zhàn)，讓他們的產(chǎn)品價格和成本3年內(nèi)對半砍，售價一路從50美金降到25美金，但出貨量翻了個倍。

子品牌主打性價比，在Temu等平臺上15美金左右。然而，子品牌銷量再2年內(nèi)超過主品牌，這部分收益，為他們帶來了超過預(yù)期兩倍的增長。

“Temu這些國內(nèi)出海新平臺增長特別猛，比亞馬遜增速快不少。“Joe說道，線上至少要再耕耘兩年，品牌知名度做出來，產(chǎn)品差異化做出來，再去做線下會得心應(yīng)手一些。

* 文中季穎為化名