【編者按】如果說經(jīng)濟(jì)學(xué)是慢慢忘記歷史的話（著名制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)家杰弗里·霍奇森所撰《經(jīng)濟(jì)學(xué)是如何忘記歷史的》一書詳細(xì)描述了這一過程），那么管理學(xué)是早已經(jīng)把歷史忘記了。但國內(nèi)外管理學(xué)界與企業(yè)史學(xué)界就有那么一些學(xué)者“執(zhí)迷不悟”，深信歷史這一歷時性的視角不但可以彌補(bǔ)管理學(xué)學(xué)術(shù)界共時性視角的不足，而且對管理學(xué)實踐界也具有相當(dāng)?shù)膶嶋H效用。“企業(yè)史研究”公眾號現(xiàn)轉(zhuǎn)載劉昶（筆名，任職于某管理學(xué)刊物）所撰寫的“逃離管理時尚”系列文章，共分三期刊出：其一，《從歷史到當(dāng)下:在管理史中思考答案》；其二，《從歷史到未來:在管理史中發(fā)現(xiàn)可能》；其三，《從歷史到自我：在管理史中聽見召喚》。以往企業(yè)史學(xué)者都是從歷史學(xué)的視野看管理學(xué)。現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)換下視野，看看管理學(xué)視野中的歷史究竟是什么樣子，也許會給歷史學(xué)者帶來不一樣的感受。（Richard）

在“逃避管理時尚”系列的第一篇《從歷史到當(dāng)下：在管理史中思考答案》中，我強(qiáng)調(diào)：管理史有助于管理者面對當(dāng)下，解決現(xiàn)實的問題。接下來，在本文中，我想談的是，管理史有助于管理面向未來，發(fā)現(xiàn)未來的可能。

管理史可以幫助管理者建立多元視角，即從不同的角度思考問題。“旋轉(zhuǎn)視角”一節(jié)算是承上啟下，因為一方面建立多元視角有助于管理者破解當(dāng)下的難題，即從不同的視角出發(fā)，設(shè)計當(dāng)下解決方案的互補(bǔ)方案，使得問題得到進(jìn)一步的解決。另一方面，建立多元視角有助于管理對未來作出更可靠的預(yù)判，什么是可能或不可能的，若能從多個視角審視一番，更可能作出準(zhǔn)確的判斷，或者說，至少不會錯得離譜，這正是查理·芒格“格柵理論”所講的道理。

如果說“旋轉(zhuǎn)視角”假設(shè)現(xiàn)實就在哪里，等待我們的發(fā)現(xiàn)，那么本文的第二節(jié)“躍遷世界”則是假設(shè)現(xiàn)實還在想象中，有待我們的創(chuàng)造。如今的管理，我們信以為真，習(xí)以為常，但它只是過去人們發(fā)明的，并不是必然的、不可避免的。管理史可以幫助我們看到，從過去到現(xiàn)在，管理之路并非只有一條路，只是人們走過之后便忘記了曾出現(xiàn)過的岔路口，而這些岔路，也許正是未來的新可能。管理史可以幫助我們提高批判力和想象力，不視任何思想/實踐是理所當(dāng)然的，質(zhì)疑與揭示主流話語與敘事的遮蔽、壓制，積極地構(gòu)想管理的新可能，乃至重新發(fā)明管理。管理史有助于管理者成為赫希曼所言的“可能主義者”。

旋轉(zhuǎn)視角

閱讀管理史，可以幫助管理者感受、體會到事物的復(fù)雜性，從而不會盲目、武斷、簡單粗暴地處理問題。事物是復(fù)雜的，而理論是簡化的、單薄的。閱讀管理史，可以幫助管理者走出對某一理論的過度信封與執(zhí)迷，可以在不同的情景下選擇適當(dāng)?shù)睦碚撘龑?dǎo)實踐。

無論是把理論看作是幫你指引行進(jìn)路線的簡化地圖，還是幫你照亮部分位置的強(qiáng)烈光束，或者只是眾多觀察問題的視角中的一種，都意味著管理理論是有其局限性的。例如，明茨伯格梳理了戰(zhàn)略管理思想史，提出戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派，其中每一個學(xué)派都只是一種視角，其理論都是有其前提條件、適用的環(huán)境，以及缺陷。

大衛(wèi)·葛雷伯與大衛(wèi)·溫格羅在他們的著作《人類新史》中說：“社會理論整體上是個假想的游戲，為了建立論點，我們只好假裝發(fā)揮影響的只有一個面向：本質(zhì)上，這是把所有事情都簡化成卡通片，好讓我們找出只有簡化之后才看得出來的模式。”與研究者不同，實踐者有著不同的邏輯，如野中郁次郎所說，“知識有時被稱為多面體（polyhedron），綜合性知識反映出作為知識本質(zhì)的多面體的特性。我們往往無法全面地把握關(guān)于事物、現(xiàn)象的知識，但是可以通過從各個角度觀察、感知來了解整體。”“經(jīng)營的知識正來自對綜合性知識的不懈追求”。這對管理者是極為重要的。管理實踐者需要從不同的角度看待問題，看到發(fā)揮影響的各個面向。閱讀管理史，就像旋轉(zhuǎn)萬花筒一樣，可以幫助管理者更加多元地審視和思考問題。

2008年，喬布斯癌癥復(fù)發(fā)，他不得不思考：如果沒有他，蘋果該怎么辦？經(jīng)此思考，喬布斯悄悄地聯(lián)絡(luò)并聘請了一位學(xué)術(shù)大牛喬爾·波多尼擔(dān)任蘋果大學(xué)的校長。為什么喬布斯要聘請波多尼做校長呢？波多尼吸引喬布斯的是他在耶魯大學(xué)所推行的教育改革。在波多尼看來，管理學(xué)院不應(yīng)該只是教授學(xué)生學(xué)習(xí)預(yù)先包裝好的知識、一些既定的思考框架。這背后假設(shè)早就存在適當(dāng)?shù)乃伎伎蚣埽梢詭椭鷮W(xué)生為現(xiàn)實世界中出現(xiàn)的問題找到答案。管理學(xué)應(yīng)該有更大目標(biāo)——幫助學(xué)生建立多元而不是單一的思維方式。喬布斯鼓勵多元性的認(rèn)知，希望員工理解思想靈活的重要性，希望為蘋果留下一支 “不同凡想”的高管團(tuán)隊，而這正是波多尼可以帶給蘋果的。這就是喬布斯在患病之際，邀請波多尼擔(dān)任蘋果大學(xué)校長的原因。

當(dāng)管理能夠從更加多元的視角思考問題的時，就能夠擺脫單一視角局限性，擺脫單一因素的陷阱。現(xiàn)在，一個流行的粗暴做法，就是單因素歸因。比如，在一些定位理論的研究者或咨詢顧問看來，一個企業(yè)成功了，就是定位對了，反之，就是定位錯了。有學(xué)者研究指出，市場定位只能解釋25%的業(yè)績變化；另有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)社會責(zé)任可以解釋40%的業(yè)績變化，CEO可以解釋15%的業(yè)績變化。那么，企業(yè)文化、組織、人力資源可以解釋多少業(yè)績變化呢？邁克爾·波特怎么看呢？在他看來，所有這些管理因素能解釋32%的業(yè)績變化。這意味著什么？第一，企業(yè)能否成功，是多因素在發(fā)揮作用；第二，我們高估了每一個因素的重要性。

如果管理者多讀一些管理史，就不會夸大單一視角、因素的重要性，就能夠從更多視角、更多因素出發(fā)思考問題，進(jìn)而作出更靠譜的判斷，并基于多視角、多因素設(shè)計互補(bǔ)的、綜合性的解決方案。

拿遠(yuǎn)程辦公來說吧。鼓吹遠(yuǎn)程辦公已經(jīng)是很多年前的事兒了，早在1973年杰克·尼爾斯創(chuàng)造了遠(yuǎn)程辦公（telework）這個概念，到了1989年查爾斯·漢迪預(yù)言辦公室將走向終結(jié)，1993年彼得·德魯克也說通勤上班過時了。遠(yuǎn)程辦公曾興起過一段時間，但是不久之后，嘗試遠(yuǎn)程辦公的一些公司，如雅虎、惠普、IBM、百思買，都將其遠(yuǎn)程團(tuán)隊叫回了辦公室。2013年雅虎的CEO瑪麗莎·梅耶爾說，“我們要成為一個整體”，而“這要從面對面一起工作開始”。即使是在面臨疫情之時，人們也沒有輕易地選擇遠(yuǎn)程辦公。例如金融業(yè)的交易人員，雖然他們有著更加完善的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，但是他們并沒有選擇居家辦公，依然跑到交易大廳工作。

為什么人們不會輕易選擇遠(yuǎn)程辦公？從關(guān)系建立、知識創(chuàng)造與文化傳承的視角看，遠(yuǎn)程辦公是存在弊端的。沒有了面對面的溝通、沒有人際線索、情感的傳遞，就無法建立信任且緊密的關(guān)系，無法進(jìn)行隱性知識的共享與知識創(chuàng)造，無法向新員工傳遞文化。這就是雅虎重回辦公室的原因；也是交易員跑回交易大廳的原因，對交易員來說，偶然的相遇、信息的交流、感性認(rèn)識的傳遞，是非常重要的，銀行家們也發(fā)現(xiàn)，論及表現(xiàn)，辦公室的交易團(tuán)隊要比居家的團(tuán)隊好得多。由此可見，如果引入多元的視角時，就可以把遠(yuǎn)程辦公看得更加清楚，而且當(dāng)采取遠(yuǎn)程辦公時，可以從關(guān)系建立、知識創(chuàng)造與文化傳承的視角設(shè)計互補(bǔ)的解決方案。

這里，再多說一點吧。互聯(lián)網(wǎng)時代以來，人們作出的太多判斷，實在太過浪漫，究其原因，就是采取單一視角。一些人認(rèn)為，辦公室將走向終結(jié)，遠(yuǎn)程辦公會帶給員工自由、靈活、工作/家庭的平衡，結(jié)果呢？現(xiàn)實走向了反面——“永遠(yuǎn)在線，永遠(yuǎn)工作”，隨時待命，工作時間更久，工作壓力更大。一些人認(rèn)為，科層制會走向終結(jié)，迎來自組織時代，結(jié)果呢？人們迎來了控制更加嚴(yán)苛、隱蔽的組織，我稱之為隱控型組織。騎手希望逃離工廠，以為擁有了一份可享自由的工作，結(jié)果呢？如一位騎所說：“跑外賣和進(jìn)工廠沒啥兩樣，只不過前者把工廠搬到了大街上。”事實上，類似技術(shù)帶來自由、民主這樣的判斷，在電報、電話、電視、飛機(jī)時代，人們都曾作出過。顯然，人們并沒有從歷史中吸取教訓(xùn)。如果說世界是一個草臺班子，那么，我想，原因之一便是人們太不愿意從歷史中吸取教訓(xùn)了。

躍遷世界

閱讀管理史，可以幫助管理者看到管理更多的可能性，未來管理的廣闊天空。而我們所接受的管理，并非理所當(dāng)然，也并非不可避免。不妨想一想多元化戰(zhàn)略與核心競爭力戰(zhàn)略的歷史，背后有著各種經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的原因，并非必然發(fā)生。

在美國，曾流行多元化戰(zhàn)略，為何？有多方面的原因。20世紀(jì)20年代的大蕭條與市場營銷革命促進(jìn)了公司的多元化發(fā)展。為了公司實現(xiàn)更多的銷售，市場營銷與銷售人員有動力讓生產(chǎn)線及產(chǎn)品更加多樣化。這一時期市場營銷與銷售人員數(shù)量和權(quán)力的崛起與這一時期的管理變革一致。戰(zhàn)后，又一波多元化，是觀念、法律與權(quán)力的合力。所謂觀念，說的是，業(yè)務(wù)即投資，是否發(fā)展一項新業(yè)務(wù)、公司到底要開展多少種業(yè)務(wù)，依金融標(biāo)準(zhǔn)而定。所謂法律，說的是謝勒－考夫勒法案頒布，這時任何給定商業(yè)部門的集中度的提高都是非法的，企業(yè)也就自然要到行業(yè)之外尋找獵物了。所謂權(quán)力，即是這一時期金融、財務(wù)背景的高官數(shù)量的增加和崛起。這期間錢德勒的研究也推動了多元化的流行，其作品《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》風(fēng)靡一時，也成為了咨詢公司的生意，當(dāng)越來越多的企業(yè)采取多部門化組織時，也進(jìn)一步促發(fā)了多元化戰(zhàn)略的實施。

有趣的是，在上個世紀(jì)的七八十年代，美國公司從主導(dǎo)的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向核心競爭力戰(zhàn)略，甚至一些采取多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)也轉(zhuǎn)向核心競爭力戰(zhàn)略。為何？哈佛社會學(xué)家弗蘭克·道賓認(rèn)為，這一轉(zhuǎn)變的發(fā)生，是四種要素在共同起作用的結(jié)果：第一，法律制度的變化，使得企業(yè)可以收購相關(guān)企業(yè)；第二，投資者與保險分析師網(wǎng)絡(luò)的興起，去多元化更符合他們的利益，因為非多元化公司更容易評估；第三，投資者與保險分析師利用其權(quán)力降低了多元化集團(tuán)的價值，并促使企業(yè)集團(tuán)重塑；第四，認(rèn)知上的變化，集團(tuán)企業(yè)的投資組合理念被挑戰(zhàn)，而核心競爭力模式得到快速傳播和理解。

多元化戰(zhàn)略也好，核心競爭力戰(zhàn)略也好，是人們發(fā)明創(chuàng)造出來的不是必然發(fā)生的，不是必須選擇的。某種管理理論與實踐的出現(xiàn)是特定歷史條件的產(chǎn)物，不能因為它存在，就認(rèn)為它是合理的。這一錯誤，用歷史學(xué)家王汎森的話說，就是將“現(xiàn)狀本質(zhì)化”。他說，現(xiàn)代人“歷史意識不足，滿眼所見都是‘現(xiàn)在’，很容易把我們所處的這個環(huán)境、所看到的東西，當(dāng)作人類自然而然的東西”。

在社會學(xué)中，有一個概念，叫“述行性”，“述”可以影響“行”，管理學(xué)述行管理，管理是管理學(xué)的函數(shù)，是我們創(chuàng)造了管理學(xué)，進(jìn)而創(chuàng)造了管理。管理是人們發(fā)明的產(chǎn)物，只是我們“信以為真”“習(xí)以為常”。管理的第一套話語，如系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化，來自機(jī)械工程師。在當(dāng)時，機(jī)器與工人之間的界限逐漸模糊化，例如在一些工程類期刊中出現(xiàn)這樣一些話：“似乎人們越來越希望使工人逐漸成為他所操作機(jī)器的一部分，直到他的理解都變得機(jī)械化” “在制造企業(yè)中，一個人應(yīng)該被視為純粹的機(jī)器，還是一個有感覺的存在，這是一個或許難以回答的問題”“雇傭一個人和購買一臺機(jī)器非常相似”。在期刊中，“系統(tǒng)”一詞首次出現(xiàn)于1882年，管理則出現(xiàn)在1904。，到了1911年，“系統(tǒng)”成為“管理”的一個子類別，其作為獨立領(lǐng)域的引用逐漸減少，而在管理領(lǐng)域中的引用則逐漸增加。這意味著，“系統(tǒng)”作為管理概念已經(jīng)常規(guī)化。機(jī)械工程師不僅設(shè)計和制造了機(jī)械系統(tǒng)，還通過他們的那套話語，設(shè)計和制造了管理學(xué)、管理者的認(rèn)知和管理系統(tǒng)。

這里談及的“雇員”，也是人們的發(fā)明。最初，人們并不希望自己成為雇員，變成商品。雇員代表的是一套市場話語，而非組織話語。在改革開放之初，管理者適應(yīng)市場競爭、學(xué)習(xí)市場思維是多么的困惑與艱難，而如今已經(jīng)融入人們的心智，變得理所當(dāng)然，想一想百度公關(guān)人員的那番話吧。為什么自組織那么受歡迎？怕是也中了市場話語的“毒”，人們所構(gòu)想的自組織的那些特征，不正是市場的特征嗎？市場不是組織，該歸其位謀其政了，不能在該出現(xiàn)的地方退場，在不該出現(xiàn)的地方登場。

我們對管理的認(rèn)知和想象為話語所構(gòu)建，被話語所束縛，但我們可以重新和發(fā)明管理。

1867年，出現(xiàn)了第一個現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)圖。這個組織結(jié)構(gòu)圖是伊利鐵路公司的，它是什么樣的呢？像一棵樹，董事會是這棵樹的根基，各個部門是樹枝，從根基處延伸出來。為什么組織結(jié)構(gòu)不能是樹狀的，而一定是現(xiàn)在的金字塔狀的？這些年人們對“新組織”的想象不是更像樹狀嗎？管理者最好讓自己保持一種心境：我們永遠(yuǎn)生活在“暫定”中。我們完全可以不被過去役使，不必畫地為牢，完全可以打破限制和束縛，重新想象和發(fā)明管理，以使其更具價值，更有益于人與社會的發(fā)展。由此，管理如同從一個世界躍遷到另一個世界。

托德·布里奇曼、斯蒂芬·卡明斯以米歇爾·福柯式的精神和方法，提出了一個問題：“為什么管理學(xué)教科書要如此呈現(xiàn)理論？”他們將矛頭指向人們奉之為經(jīng)典的一些基礎(chǔ)理論的起源，例如馬斯洛的需求金字。他們發(fā)現(xiàn)，馬斯洛的需求金字塔不僅不夠科學(xué)，還一個馬斯洛需求理論的簡化、扭曲的版本，而且并非馬斯洛本人所構(gòu)建。這樣一個存在缺陷的理論之所以會流行起來，是因為它的流行幾乎滿足了所有參與者的需求：企業(yè)需要一個理論，以提升員工的士氣；顧問需要令人難忘的框架，以兜售獲利；管理科學(xué)學(xué)會希望其成員的研究被認(rèn)為是有實踐價值的；研究者需要一個可以批評并提出新理論的靶子；教科書出版商及作者需要具有實際效用的思想與馬斯洛的學(xué)術(shù)信譽(yù)。

那么，他們?yōu)楹我獙︸R斯洛需求金字塔等管理學(xué)基礎(chǔ)理論進(jìn)行“考古”呢，他們相信：“如果我們能夠接受過去與歷史之間的區(qū)別，就可以更自由地去創(chuàng)造新的歷史，以照亮那些被歷史忽略或遺忘的人、地點和思想。例如，我們可以看到，馬斯洛不是一個有缺陷的需求金字塔的設(shè)計師，而是一個將自由表達(dá)視為滿足人類工作需求的前提條件的人。”他們這種方式，以不同的角度看待過去，重新審視、詮釋管理學(xué)的基礎(chǔ)理論，幫助管理者釋放對管理可能是什么的想象，從而以不同的、創(chuàng)新的方式應(yīng)對挑戰(zhàn)。

當(dāng)下，很多企業(yè)都喊著降本增效。使之合法化的，正是主流的管理史敘事，認(rèn)為管理的本質(zhì)即是效率。主流的，不意味著是必然的。如果我們把管理的歷史追溯到亞當(dāng)·斯密的時代，就會發(fā)現(xiàn)，管理可以不只是一個效率的故事，還可以是一個自由的故事。

那時的人們，其實不怎么講效率，關(guān)注效率是二十世紀(jì)之后的事兒。分工理論作為效率故事的經(jīng)典開端，亞當(dāng)·斯密在《國富論》的第五卷中，只講了四次。他更多講的是管理，講了五十余次。當(dāng)時人們更感興趣的也是管理。斯密提倡自由主義，反對奴隸制與壓迫。他認(rèn)為，管理與說服始終是最便捷、最安全的工具，而暴力與強(qiáng)制則是最糟糕、最具危險性的手段。

基于對《國富論》及其創(chuàng)作的時代背景的研究，斯蒂芬·卡明斯與托德·布里奇曼等人指出，管理的誕生與社會自由主義的興起、斯密對道德的新看法以及奴隸制的消亡相對應(yīng)。由此，管理，完全可以敘述為一個有關(guān)自由的故事。管理不是隨著控制與秩序的增加而產(chǎn)生的，而是隨著自由的增加而產(chǎn)生的；管理是一個打破奴隸制和壓迫的手段，是一個減少控制的手段，是一個通過同情、說服與共同富裕實現(xiàn)集體努力的手段。

管理作為一個效率故事，其第二篇章科學(xué)管理思想也是一個有關(guān)自由的故事。人們將科學(xué)管理敘述為效率故事，是基于對科學(xué)管理的誤解，只是將目光放在了具體的效率策略上。泰勒明確地指出，“科學(xué)管理不是任何效率策略”，效率策略只是“科學(xué)管理的有用附件”。泰勒提出，科學(xué)管理的哲學(xué)基礎(chǔ)建立在基于共同利益的四項原則上，其一，“形成一門真正的科學(xué)”；其二，“科學(xué)地選擇工人”；其三，“對工人進(jìn)行科學(xué)教育和培養(yǎng)”；其四，“管理者與工人之間親密、友好的合作”。

這四項原則，第一個強(qiáng)調(diào)的是科學(xué)精神與方法，如果人們以科學(xué)的精神和方法做事，那么人遵循的是“科學(xué)”， 而不是任何人，這恰恰還人以自由。當(dāng)勞資雙方都遵循“科學(xué)揭示的自然秩序”時，也便解除其間的壓制和剝削。第二個強(qiáng)調(diào)的是親密、友好的合作關(guān)系，泰勒說過，工人不愿意每天被當(dāng)作機(jī)器零件一樣被冷落和忽略，要與工人平等地對話，要重視工人的反應(yīng)，關(guān)心工人，否則科學(xué)管理便會變質(zhì)。泰勒希望，“用和平代替斗爭，用全心全意兄弟般的合作代替爭吵和沖突，用向同一方向努力代替背道而馳，用互相信任代替相互猜疑，雙方成為朋友而不是對頭”。這是利用對話、關(guān)心建立合作，代替控制。

由此便知，科學(xué)管理也是一個通過關(guān)心與對話、減少控制的方式達(dá)成共同富裕的手段。泰勒與斯密的精神與思想是一致的。

格雷伯和溫格羅說：“雖然我們無法預(yù)測未來的事件，但是一旦事件實際發(fā)生，我們往往認(rèn)為這是勢所必然。”在他們看來，這是可能是人類境況的一部分。面對這個問題，可行的方法是重訪歷史。重放歷史，可以看到現(xiàn)在的所謂的“現(xiàn)實”是如何被認(rèn)為塑造的，可以提高人想象更多可能性的能力。

如果我們重訪管理史，就可以發(fā)現(xiàn)我們所知道的管理既不是唯一的，也不是必然的，就可以看到管理之“現(xiàn)在”的束縛，就可能打開管理之未來的新可能性，進(jìn)而走出效率崇拜，重新構(gòu)建、發(fā)明管理，推進(jìn)管理的根本性創(chuàng)新和變革，讓管理發(fā)揮出更大的作用。管理可以有另一種命運，另一個世界。要知道，人類始終擁有一種自由，即格雷伯和溫格羅所說的“塑造全新社會現(xiàn)實，或在不同社會現(xiàn)實之間來回切換的自由”。