前幾天，朋友飛航班時對自己公司的餐盒略有抱怨，說這個又大、又滑、又難收。又發來這張圖，說，看人家南航這個，里面的東西都是一樣的東西，但旅客吃不完也方便帶走，看著清新脫俗，比我們家的強多了。

我說行，你說的有道理，我現在就去給你們公司提建議。

我把圖發給她司負責餐食配品的部門，說看人家南航這個餐盒，再看看你們自己家那個，確實該升級升級了。

他說可，我們研究研究。

——我覺得這個回答有點敷衍，便又加了一嘴：真的，等你們現有的庫存消耗完，認真考慮下。

為什么要加這個“庫存”問題呢。因為不想讓對方有那種——“誰還不知道哪個好看不好看，你又不知道我們倉庫里還有十幾萬個沒用完的就瞎建議”——的感覺。

就如同微信之父張小龍那句“每天都有一億人教我做微信”那樣，給航空公司提建議的人太多了，且每個人都認為自己的建議特別合理。但我總覺得這些所謂的“建議”，航空公司不是不知道，那為什么知道，卻不進行“改正”呢？

那一定事出有因，比如這舊餐盒，可能原因有：

1.利益和成本：可能存在庫存積壓，航空公司先消耗現有餐盒再考慮更新，避免浪費。

2.決策復雜：餐盒涉及多個部門，改進需要協調不是簡單的“好”與“不好”問題。

3.慣性和固守：歷史選擇和領導決策可能導致公司固守舊標準，改進進程緩慢。

4.市場壓力：如果餐盒設計不是核心競爭力，航司可能不會急于調整，除非有強烈的市場競爭壓力。

那站在一線乘務員的立場，改變這個“又大又滑又難收”的餐盒重要嗎？重要，但對于公司來說，或許并不重要——就算重要，一個需要額外增加成本的決策也會異常艱難。可能難到領導都不敢往上報。

再比如這個在諸多平臺存在很久的建議：

乍聽之下，非常合理，體現了對個體情感的關注、讓旅客之間感受到彼此的情感鏈接、充滿浪漫主義與人文關懷的氣息——但我一直站在航司立場堅決反對。

反對的原因很簡單，只需要稍微思考四個字：內容審查。

碼了這么多年字，對這四個字太敏感了。在內容審查體系下，任何公開傳播的內容都需要面臨審查，個人情感、社會現象暫且不論，如果出現政治觀點呢。

如果旅客在這本日記中表達了對社會、政治、文化等敏感問題的不滿或不當言論，且這些內容處在無人監控的情況下，天知道會給航空公司惹來多大的麻煩。

說的極端一點，旅客只需要寫一句過分點的話，就可能需要航司進行全面整改，那航空公司怎么敢冒這個風險，哪個領導又敢背這個責任。

當然了，飛機上報刊雜志的存在，也是航空公司的一項收益。比如：廣告收入、產品推廣（推廣自己的服務，如忠誠計劃、特定航線等）、增值服務（宣傳付費增值服務，如機上Wi-Fi），除此之外，還有品牌價值提升，間接增加公司收入。

那如果換成機上日記本呢？失去了廣告空間、難以推廣產品，收益也充滿了不確定性。

幾個月前我曾就這個問題請教過兩家航司一個比較私密的話題：航機雜志，廣告方面的營收能做到多少？

非常保守的說，都不會低于八位數。

對于體量巨大的航空公司來說，這冰冷的八位數只是一個數字，但也沒有人會舍棄。

所以，從旅客和員工的角度來看，航空公司在多個方面的服務和管理存在不合理之處，許多問題雖然早已被察覺，但航空公司往往未能作出有效改變。這并不是因為公司對問題不清楚，而是受制于多個復雜因素，導致改進進程緩慢或停滯。

有時候，航空公司往往面臨著利益和成本的考量，例如庫存積壓、決策繁瑣、以及涉及多個部門的協調，這些都使得某些看似簡單的改進變得難以執行。

也有時候，航空公司通常也缺乏足夠的動力去進行改變，因為許多問題對于公司的核心運營并不構成直接威脅，或不符合其現有的商業模式和盈利結構。尤其是當問題涉及到成本、收益和品牌形象時，航空公司往往傾向于固守現有的運營模式，而不是冒險進行改革。

此外，航空公司收到的反饋和建議常常過多且多樣，盡管其中有些建議合理，航空公司可能因“疲勞管理”或忽視有效反饋而未能及時響應。

但許多建議也帶有一定的“一廂情愿”性質。雖是善意，卻往往忽視了航空公司的實際情況、資源限制和運營目標，提出的建議雖然從個人視角出發充滿理想化色彩，但在實際執行中可能面臨重重困難。

總的來說，不是航空公司“不思進取”，是現實就是那么的現實。但話又說回，不論是員工還是旅客，建議該提還是得提，只是如果航司不重視，自己也別生氣。

一切的建議都應該從實際出發，如果不是那么實際，我也愿意把之當做一種愿景，比如：

“我建議給大家漲工資。”