近日，貝殼發布2024年第三季度財務業績，數據超出了市場預期。

整體上，貝殼實現總交易額（GTV）7368億元，同比增長12.5%；凈收入為226億元，同比增長26.8%，凈利潤達11.68億元，經調整凈利潤達17.82億元，超過市場一致預期。

貝殼的業績構成，主要有四個部分，即：二手房買賣、新房代理銷售、家裝家居業務及租房交易服務。具體到各業務線的業績情況：

存量房業務三季度實現GTV達4778億元，同比增長8.8%，凈收入62億元；

新房業務三季度實現GTV2276億元，同比提升18.4%，凈收入77億元，同比提升30.9%；

家裝家居業務三季度實現合同額41億元，同比增長24.6%，凈收入42億元，同比增長32.6%；

租房業務三季度取得凈收入39億元，同比增長118.4%。

四個方面均有強勁表現。此外，9月，貝殼“貝好家”業務也取得了顯著進展，在成都核心區域成功摘得熱門地塊，計劃將其打造為貝好家首個自主操盤項目。

此外，目前在這一平臺活躍的經紀人數量在40萬左右，門店數量接近4.2萬家。

數據的背后，是一直被業內津津樂道的貝殼的發展速度和戰略先導。

但表叔認為，業績是事情的“果”，貝殼是如何思考問題，如何在服務端保持持續進化，才是更應該被關注的“因”。

有因才有果。那貝殼是如何鋪排“因”的？

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另一個速度

貝殼的所有人都知道：貝殼的第一性原理是“堅持做難而正確的事。”

這件事說起來簡單，但做起來很難。因為企業的另一面是一個“利益體”，企業由人組成，而人也都有趨利避害的一面。

在企業內“做難而正確的事”，有時候會遇到巨大的阻力。

所以，回看一下從“前身”鏈家到貝殼這些年做的事，你才能發現它超越業績數據增長的更強大的一面。

2001年鏈家成立；2004年率先在業內提出“不吃差價”；

2005年成立售后部門；

2006年開始搭建經紀人職業化培養體系；

2008年建立行業首個樓盤字典，成為貝殼“數字化”發展的起點；

2011年首倡“真房源”行動；

2013年鏈家推出四大安心服務承諾；

2014年鏈家網正式上線，開啟互聯網化發展；

2016年設置“客戶日”，時刻警醒服務品質的重要性；

2017年成立行業首個安心監督團；

2018年貝殼找房正式上線；

2020年完成交易線上化閉環；

2022年提出“一體兩翼”新戰略；

2023年宣布啟動“一體三翼”戰略升級；

2024年推出“3（全國）+3（部分城市）”平臺級服務承諾。

從服務到組織，幾乎不間斷地迭代進化，這在整個地產行業內基本上是獨一份。

這才是真正的貝殼速度！

保持組織和產品迭代，才能成為一個常青、健康的企業，而背后需要有高度認同的組織文化，以及與之對應的組織架構。

2001年加入鏈家，目前擔任貝殼經紀事業線貝殼城市首席運營官的李峰巖回憶，在提出“不吃差價”之后，鏈家一線經紀人在短時間內幾乎全部走光；

推出“真房源”行動之后三個月，流量急劇下降，咬著牙才挺了過來。

據說，現在每到需要做選擇的時候，貝殼內部都會回到一個根本的問題去思考：

我們是賣什么的，服務的是誰，客戶價值到底是什么？

它的答案是：貝殼的產品是服務，服務的是交易雙方，以及經紀人、店東、品牌主。客戶價值主要集中在三點：

①提供安全的交易環境和產品，大家耳熟能詳的是我們經常講的透明交易和資金托管；

②提供最快的交易服務促交易；

③提供周到的服務，向消費者提供的二手房是有保障的。

在不同的發展階段去回答同一個問題，塑造了貝殼一致的是非觀，也成為貝殼能持續迭代的根本原因——

因為企業可能會遇到階段性的增長問題，但從消費者角度考慮，市場需要的服務水平從來不會降低，永遠需要新的方法解決新的問題。

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一次不同尋常的兜底

比起業績數據，貝殼內部經常提到的其實是另一組數據：

截至2024年10月30日，“品牌承諾”已覆蓋貝殼平臺上的465個品牌，包含37個承諾項目，累計為634萬客戶提供了高達39億元的保障金額。

這意味著，貝殼體系為了提升服務品質而直接賠付的服務保障金就高達39億元，平臺服務體系的建設成本還不包含在內。

這組數字背后，是一個個真實的消費者故事。

今年11月，貝殼又再次升級服務承諾，推出“3（全國）+3（部分城市）”平臺級服務承諾專項。

同時，貝殼宣布設立1億元的平臺賠付保障資金，為選擇貝殼的消費者提供更全面的服務保障。

“3（全國）+3（部分城市）”平臺級服務承諾的目的是，縮小貝殼平臺上入駐品牌之間的服務方差，把消費者痛感比較強的服務內容提升品質，并標準化。

這是一次不同尋常的承諾，因為貝殼平臺之前一直有服務承諾保障，作為平臺，貝殼發揮的是鼓勵、引導與監督的作用，但這一次貝殼直接“下場”，自掏腰包為服務承諾進行兜底。

因為貝殼平臺上有數百個經紀品牌，這些品牌之間的資金實力、賠付保障能力存在一定差別。

為了不讓保障能力弱的品牌掉隊，降低發生問題的概率，不管通過哪一個入駐品牌交易都能得到省心服務和及時的良性反饋，貝殼親自上陣，“把簡單留給消費者，把復雜留給自己”。

可能是因為貝殼是在鏈家的基礎上，從一家門店開始發展的，所以它特別知道一個小品牌在復雜的市場環境中進行能力建設的不容易，才更愿意去做賦能的事，而不是只扮演一個拿著“尺子”的法官角色。

從這一件事上可以看出，貝殼做事會首先再回到那個問題：我服務的誰，為他們提供了什么價值？

“好的承諾應該讓更多消費者被保障，但其需要的能力建設也更復雜。”貝殼集團首席品質官葛靜說，“我們推出平臺級服務承諾，希望在這些消費者特別關注的權益上，能夠給消費者一致的體驗，同時也是能夠讓內部平臺上的各個店東，服務標準和履約標準更加公平和有保障。”

另外還有一個原因就是：

貝殼對自身的定位是產業互聯網平臺，它不止服務于消費者，還服務于這個產業鏈條中的其它人，比如：店東和經紀人，只有產業鏈整體健康發展，貝殼才會有更好的土壤，變得越來越好。

從這一點來說，貝殼愿意兜底，是因為貝殼認為相關的所有人都在同一個生態中，共同進化，才能實現更美好的居住。

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一個生態體

產業互聯網與消費互聯網的一個不同點就在于，需要時間維度的積累。

所以，從鏈家到貝殼，都在保持對底層能力建設的持續投入，去構建一套服務標準，提升品牌、服務者們的服務能力。

與此同時，扎根于產業的互聯網平臺，在實現增長之前，都需要度過一定的無回報期，并打通整個產業鏈的通路，培育一個完整的產業生態，才能在終端的產品上體現出來。

期間，平臺需要把自身當作基礎設施，對外部居住產業合作伙伴進行資源共享和能力輸出，做數字化，做服務提升，通過正循環做積累。

簡單概括就是：長期線性——短期突破。

這也是為什么貝殼在對行業理解越深之后，從鏈家網上線之前的階段，就開始思考平臺化運營和生態體如何運行的問題。

貝殼的形態，是一個答案。而現在的貝殼所做的動作，以及發展速度，實際上是從10年前、20年前就開始啟動疊加的結果。銷冠100

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