極越“閃崩”給我的最大啟示是：當一個組織每個關鍵管理和決策層級都在選擇“走捷徑”時，累積到最后會帶來難以挽回的后果。

文 | 浩然

本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺

這幾天極越汽車“閃崩”事件引發了太大關注。

本以為隨著13日極越兩大股東百度、吉利發布聯合聲明，表示會做好相關善后工作后這場“鬧劇”就能結束。結果事件還在持續發酵。

16日，極越CEO夏一平凌晨發文致歉，他先是辟謠了自己“跑路”的傳言，然后承認了在戰略、融資、用人、管理等方面都存在經驗不足和認知局限，而在營銷方面過度用力，從而釀成了極越風波。

以前創投圈說創業最重要的三件事是“找人、找錢、找方向”，合著他哪件都經驗不足。

此外，16日有媒體曝出，有一位極越早期員工透露，夏一平不是李彥宏的首選，他甚至最初沒有通過李彥宏的面試，在夏一平之前，百度為了這個崗位接觸了不少候選人。但在百度其他人士的力薦下，最終夏一平還是成為極越CEO。

17日，《羊城晚報》報道稱，極越有內部員工表示，社保賬戶依然沒有變化，11月的拖欠社保依然沒有繳納。

還有一名曾經的極越員工通過公開在線文檔發布了萬字長文《極越閃崩事件復盤【未完成版】》，分享了很多他對極越、夏一平的看法，以及夏一平在日常工作中里的各種所作所言。

這篇長文讓人看到了一名管理著5000多名員工的“一號位”竟能做出如此多匪夷所思的行為。

在很多人看來，極越團隊里其實能人很多，匯集了不少來自互聯網行業的精英，又有百度、吉利兩大巨頭資源的加持，但卻造成了這樣的風波。有極越用戶甚至用“草臺班子”四字評價這家公司。

我一直在關注媒體對這件事的報道，但很多細節都是缺失的，比如百度、吉利為什么突然不追加投資了？企業可能會經營不善，但怎么發展到以這樣“猝死”的方式終結？

整件事里其實有太多模糊性，導致傳言四起，人們只能通過只言片語來判斷事件的前因后果。

比如有人說“極越財務總監(CFO)帶著賬本跑路了”。在這個財務管理系統普及的年代，還有人帶著賬本滿世界跑，聽起來有些荒唐。

還有人說“百度人士去查賬，發現極越‘一攤爛賬’，有高達70億財務窟窿，決定不再繼續投入”。作為極越的大股東，百度事前對70億的資金去向不知道嗎？不看極越月度、季度的財務報告嗎？這種說法有些讓人難以理解。

極越“閃崩”仍充滿疑云，但不妨礙我們換個角度來思考這件事，比如開局有兩大巨頭豐富資源加持的極越，是怎么成為了“草臺班子”？

這兩年“草臺班子”一詞成為網絡最流行詞匯之一，如果放在組織管理角度來理解這個詞，則有正反兩種情境。

一種是一個草莽階段的初創團隊，沒有條條框框的限制，有極大的敏捷性，進化能力超快，這樣的草臺班子往往能干成大事。

另一種則是看似組織嚴密、資源豐富的企業，往往由于制度的僵化或管理不善而出現重大疏漏，處理起事情來就像是臨時拼湊起幾個人來做的，缺乏專業和嚴謹。

比如劉邦以漢代秦，最初就是帶領著沛縣老家的樊噲、蕭何、曹參、夏侯嬰、周勃等人起事。他們資源、條件都比較差，一路西進時打得過就打，打不過就想別的辦法，比如跟其他人合作，或者直接繞過去，草莽但敏捷。

同時，他們有著推翻暴秦，成為王侯將相的野心；有迅速迭代的豹變；有任用專業人士擔當大任的開放。

而組織嚴密，滅六國時期被看作是“戰爭機器”的強秦卻在幾波草草組織起來的起義軍沖擊下迅速瓦解，旋踵而亡。

這就是兩種不同“草臺班子”的真實寫照。

商業世界里很多知名企業最初都起于草莽，谷歌、蘋果、亞馬遜都是從車庫里走出來的，甚至產生了代表自由且隨性的“車庫文化”。

成為大公司后，企業往往會通過管理繼續保持敏捷性，防止出現人浮于事、效率低下的“大公司病”而淪為草臺班子。

極越還是一家創業公司，談不上“大公司病”，我認為它最終成為“草臺班子”并迅速墜落，有這樣一個原因：所有關乎這家企業命運的選擇都建立在了“走捷徑”的基礎上。

什么意思呢？

走捷徑是人的本性，絕大多數人都會追求付出少、收益大的行為。企業也一樣，企業也尋求以最少的投入獲得最大化的產出，很少去做投入大、不確定性大的項目。

但如果不去做投入大、不確定性大的項目，就可能被未來的趨勢淘汰，比如曾經的手機霸主諾基亞。

這就是說，走捷徑很多時候追求的是“小利”而非“大利”，跟持續發展之間存在著矛盾。

極越是怎么在每個關鍵環節都選擇了走捷徑呢？

從資料來看，極越最初成立是為了實現百度的“造車夢”。

李彥宏曾直言，集度汽車（極越汽車前身）存在的目的，就是要把百度多年的無人駕駛技術、智能座艙技術第一時間推廣到市場上去。

最初百度是沒有下場造車念頭的，是希望通過開源獲取最多汽車主機廠的支持，成為汽車界的“安卓系統”，百度曾經先后與長安、北汽、江淮、奇瑞、常程5家車企合作，但都沒有到量產車的階段。這才激起了百度造車的念頭。

但百度并沒有大舉進入造車領域，而是選擇了走捷徑的輕資產方式，想利用合作伙伴的平臺進行研發，也無需建立工廠。

于是在2021年3月百度跟吉利合作成立了集度汽車，分別持股55%和45%。百度擁有先進的智能技術，而吉利有豐富的整車制造能力，兩者在當時被看作“天作之合”。

彼時，國內新能源汽車市場還沒有這么卷，滲透率為13.4%，李彥宏喊出了“未來5年，投資500億元人民幣”的豪言。

話雖如此，但對于造車這么難做的行業，百度有個“造車夢”選擇的卻是輕資產進入，或許是戰略還是沒有將其作為重點，或許只是把造車作為一場試驗，但從一開始就沒太重視。

與之相映襯的是，集度成立僅20多天后，小米也宣布10年內全資投入100億美元下場造車，雷軍當時斬釘截鐵地說：

“這是我人生最后一個創業項目，我愿意押上一生全部的聲譽和成就，為小米汽車而戰。”

我記得當時雷軍說他的朋友一半勸他造車，一半勸他別造。他說白天想出100個理由應該造車，晚上又想出100個理由覺得不應該造。

這樣反復煎熬無數次之后，雷軍做出了“All in”造車的決定。

采用合資公司的形式開辟一項新業務，是為了能取長補短，同時減少風險。但如果雙方目標出現不一致，協調不好，就會有太多扯皮、內耗，甚至出現沒有人對這家公司負責的情況。

十幾年前比亞迪和奔馳也是強強聯合，聯手打造了一個高端新能源汽車品牌“騰勢”，被稱為是“站在巨人肩膀上的品牌”，兩者共同投入了大量資源。

然而，騰勢的發展一直不理想，幾近“夭折”。后來在2021年比亞迪開始加大投入并占據大比例股份，憑借其在新能源技術和市場渠道等方面的優勢，才逐漸將騰勢從懸崖邊緣拉了回來。今年9月比亞迪從奔馳手中認購了全部股份，現在騰勢由比亞迪全資控股。

華為與賽力斯是是一強一弱的深度綁定，小鵬、理想后期都選擇了自建工廠，小米一開始就是自建工廠，他們沒有合作帶來的扯皮和內耗。而輕資產的合作模式看似趨利避害，其實埋下了太多隱患。

決定造車后，是自己躬身入局還是找職業經理人，李彥宏選擇了后者。

克里斯坦森教授把企業業務分為兩種，一是“延續性業務”，二是“破壞性業務”。前者強調新業務是推動產品性能改善，比如小米推出了比之前更高端的手機；后者是完全另起爐灶的業務，比如小米造車。

克里斯坦森在他的《創新者的解答》里做了一項研究，表明絕大多數大公司成功的破壞性業務都是由企業創始人領導完成的。

即便選職業經理人來擔當，也是相當有能力者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的薩提亞·納德拉、微信的張小龍。

當今的中國汽車領域集中了一大批最優秀、實力最強悍的企業家，百度卻選擇了并不太熟悉的、曾任摩拜CTO的夏一平。

而且據媒體報道，最初夏一平并沒有通過李彥宏的面試，還是在百度其他人士的力薦下，最終成為極越CEO。

其實人在做一項決定時都挺痛苦的，即便商業大佬也是如此，要多角度考慮，反復權衡。

而且越是大企業的領導者，越是能接觸到更多關鍵信息，越會處在錯綜復雜的競爭、憂慮、權力、意見、欺騙之中，更需要在無數相互矛盾的問題中想出對策。

李彥宏既沒有自己入局，不需要“賭上全部榮譽”，也是在別人推薦下啟用夏一平，之后沒有進行太多考察。這無疑是走了捷徑。

成為極越“一號位”的夏一平，更是想走捷徑。

他完全忽視了CEO在戰略、融資、用人、管理等方面本該發揮的作用，卻花費大量的精力撲在營銷上。

據媒體報道，夏一平有時一天能發四五條短視頻，他還能做18小時的直播，有時能持續到凌晨兩點，不可謂不拼。但想單純通過營銷來達成目標，試圖以小博大，恰恰是在走捷徑。

事實上，“真CEO”是相當難當的，既要完成當期業務目標，又要建立流程、機制，此外還需要塑造整個公司的文化和價值觀。

更重要的是，“真CEO”還需要管理“張力”，張力就是相互對立、相互矛盾的因素。比如組織目標和員工個人目標出現對立時怎么辦？怎么做到既果斷拍板又不會帶來“一言堂”。

這些是很藝術的軟能力，“偽CEO”只能追求一些硬指標，只能去做一些非常實際的業務。

如果“偽CEO”再按照自己的喜好選擇一批高管，那不難想象也會一些追求“走捷徑”的“偽高管”。

當一個組織每個關鍵管理和決策層級都選擇“走捷徑”時，一個“草臺班子”就形成了，最后會帶來難以挽回的后果。

這是極越風波的啟示，是以為記。

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