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盡管高凈值客戶可能并未深入思考過自己究竟需要何種私行服務「模式」，但他們對于私行服務的期待與需求已經悄然發生了變化：

高凈值客戶的需求早已超越了單純的金融范疇，他們在企業經營、家族事務管理、慈善規劃、健康與教育資源對接等多方面都有著多元化的訴求，期望獲得個性化的定制服務；

在瞬息萬變的金融市場中，時間就是金錢，客戶需要私行能夠迅速捕捉市場動態，并及時將相關信息傳遞給自己，以便做出明智的決策，他們需要私行的服務團隊能在最短時間內給予專業的回應；

同時，客戶還渴望私行具備專業且穩定的服務團隊。專業的理財顧問、投資專家、法務與稅務顧問等組成的團隊是提供優質服務的核心力量。團隊的穩定性也極為關鍵，頻繁的人員變動會破壞客戶與私行之間建立的信任和服務連續性。

這意味著，私人銀行傳統的服務模式已難以凸顯差異化優勢，也難以與客戶的個性化需求匹配，各個銀行提供的同質化服務更是嚴重制約了行業發展。

“隨著經濟增速放緩，加上外部環境的變化，私行客戶數及資產管理規模增速開始放緩，機構之間從重增量競爭轉向重存量競爭，行業正從過往“快速增長”的外延式發展，過渡到“深耕存量”的高質量發展階段。”新任興業銀行私人銀行部總經理洪帥指出。

洪帥此前在平安任職達20余年，曾任平安銀行深圳分行零售副行長、平安銀行私行財富事業部總裁，有著豐富的財富管理經驗。今年8月，國家監管機構核準了洪帥擔任興業銀行私人銀行部總經理的任職資格。興業銀行私人銀行于2021年12月獲批獨立持牌，成為股份制銀行首家私人銀行專營機構。

隨著洪帥的加入，興業銀行私人銀行積極探索創新，深度剖析高凈值客戶在“人、家、企”等方面的多維度進階訴求，構建出私人銀行服務模式新方法論，創新打造了“X+1+1+N” 經營陣型服務模式。這一模式的核心亮點之一在于搭建 “零售 + 對公” 綜合型專業團隊，通過整合零售與對公業務的優勢資源與專業能力，為私行客戶提供更為全面且深入的金融服務解決方案。

“1+1+N”服務模式：傳統優勢猶存，卻面臨時代挑戰

在私人銀行領域，多數機構長期以來未能構建起一套成熟且體系化的方法論體系。傳統的 “1+1+N” 服務模式始終占據著主流地位，盡管這一模式在某些方面已難以完全適配當前私人銀行服務的現狀，但其架構設計背后仍然蘊含著深刻的服務邏輯。

第一個“1”：指的是分行私人銀行家，主要負責客戶的日常服務對接。第二個“1”：是分行投資顧問或總行家辦顧問，輔助分行客戶經理，對接客戶的綜合性需求。“N”：代表的是一支融合內外部各種領域的專業團隊，覆蓋投資、融資，以及健康、教育、慈善、法稅等非金融領域，讓客戶感受到是一組專家在為其提供服務。

深入的客戶了解與多團隊協同作戰能夠匹配高凈值客戶復雜多樣的需求，無論是構建投資組合，還是規劃家族財富傳承藍圖，都能做到有的放矢，有效提升客戶體驗與滿意度。專業分工與協同機制下，各專業人員各司其職，發揮專長，通過協同合作，整合各方資源，形成服務合力。

然而，傳統模式亦面臨諸多挑戰。由于涉及多領域、內外部專業團隊與不同角色人員，溝通不暢、信息傳遞失真、責任界定模糊等問題時有發生。不同專業團隊的工作流程與標準差異，在缺乏有效整合機制時，容易導致服務效率低下甚至失誤。

拆解 “X+1+1+N” 經營陣型服務模式

洪帥指出，在私行客戶個性化需求日益增長的背景下，傳統的產品驅動和關系營銷模式已難以滿足市場需求。深化客戶服務的關鍵在于將私行直營中心打造為客戶集中維護的核心平臺。

他坦言，“推進直營中心建設，業內做法比較普遍，但實踐成效卻有著很大差別”，關鍵在于能否實現真正的“雙集中”經營管理，也就是“客戶集中”和“隊伍集中”，而要想確保這一目標的順利達成，最為核心的舉措便是大力加強對私行直營中心的專業賦能，通過構建一套統一規范且行之有效的營銷服務體系，來為整個運營架構提供堅實支撐。

基于此， “X+1+1+N” 經營陣型服務模式應運而生，它的核心是圍繞綜合型服務構建，目的是為客戶提供全方位的金融解決方案，這個服務模型要求經營隊伍“以客戶需求為導向、專業能力過硬、以及綜合素養全面”。

相較于傳統的“1+1+N”服務模式，新模型中的“X”代表了私行客戶的日常關系維護團隊，這個團隊由專業的理財經理和企業金融客戶經理等組成。

“N” 則是興業集團各子公司及銀行各條線專家顧問團隊，這支強大的后援軍團按需定制組建，成員可能是精通資本市場運作的投行專家、擅長家族財富架構設計的信托專家，或是把控風險的風控專家、精算財務的計財專家等等。

第一個 “1”—— 分行私行客戶經理，作為服務客戶的一線核心力量，承擔著專業經營私行客戶的重要職責。他們深入了解客戶需求，將客戶需求與銀行產品及服務精準對接，是客戶在興業銀行私行服務體系中的直接對接人。

第二個 “1”—— 總分行私行投資顧問，肩負引領專業復雜業務、提供個性化解決方案的重任。

通過這種 “X+1+1+N” 專業團隊化經營模式，興業銀行實現了直營中心與支行的常態化協同。

由此可見，私行直營中心作為客戶集中維護的核心平臺，是“X+1+1+N”經營陣型服務模式的實踐基地。直營中心的建立，為實施這一服務模式提供了物理和組織基礎，使得服務模式能夠落地并高效運作。據悉，興業銀行已經在7家分行23個網點進行首批業務試點，以私行中心為主要服務陣地，建立一站式綜合服務中心，集中優勢資源，為私行客戶提供涵蓋個人財富管理、家族傳承治理、企業綜合金融等全方位解決方案。

深化客戶需求導向、強調專業能力、夯實綜合素養

當我們將興業銀行全新打造的 “X+1+1+N” 服務模式與過往長期在市場中占據主導地位的 “1+1+N” 服務模式進行對比與審視時，不禁會思考：二者之間究竟存在著怎樣的差異？這一差異不僅關乎興業銀行自身服務模式的轉型升級，更對整個私行服務領域的未來走向有著深遠的探索與借鑒意義。

對比來看，“X+1+1+N”經營陣型服務模式有以下突破：

服務前端優化：“X” 團隊響應敏捷服務。新增的 “X” 團隊作為與客戶日常互動服務的前沿力量，負責基礎的客戶關系維護和信息收集工作，他們要及時捕捉客戶需求的變化，并迅速將這些信息反饋給后續的專業服務團隊。這種模式不僅強化了客戶關系的深度和廣度，還提升了服務的響應速度和個性化程度，從而更好地滿足私行客戶的個性化需求。這有效彌補了傳統模式中因信息傳遞鏈條較長而導致的反饋不及時的短板，使得整個服務流程的前端更加敏銳靈活，進而帶動后續服務響應的速度、大幅提升服務質量。

協同機制深化：整合資源提升服務質效。興業銀行希望通過實現直營中心與支行的常態化協同運作，強化內部各部門之間的協同合作關系。通過這種深度整合，各部門能夠凝聚成一股強大的服務合力，將優勢資源集中投向客戶服務之中，有效避免了傳統模式下因部門間溝通不暢、資源整合不足而引發的效率低下問題，從而全方位提升了整體服務的效率與質量。

服務理念更新：“買方顧問” 引領客戶導向變革。“私行客戶經理+投資顧問”的聯合經營模式，強調以“買方顧問”理念引領，具體而言，總行投顧將帶領分行投顧，在投研觀點的指導下分小組、分策略遴選全市場優秀產品，并與產品經理充分溝通產品策略，確定當期重點產品和未來引入方向；同時，總分行投顧會基于客戶需求深入研判市場趨勢，通過配置私募基金、信托、保險等復雜類產品，滿足客戶多元化、個性化的財富管理需求。

服務內容拓展：一站式服務滿足多元需求。經營陣型服務模式還有效聯動了銀行內的其他資源，興業銀行憑借在國內綜合金融領域的早期布局和強大的投行基因，以及商投聯動的良好基礎，于2022年借助持牌契機，針對私人銀行客戶需求的變化，探索并推出了公私融合服務新模式，涵蓋“人、家、企”三個層面。商行鋪路、投行架橋、私行獲客，通過“商投私”聯動有效觸達、獲取高潛力私行客戶，同時，整合產品和渠道兩端的優勢，引領產品創新，構建起“資產端—產品端—財富端”的有效閉環。

綜上，興業銀行 “X+1+1+N” 模式一直圍繞著“客戶需求導向、專業能力過硬、綜合素養全面”三個關鍵詞進行，在協同機制層面實現了深度的優化與整合，打破部門壁壘，促使各業務板塊之間實現更為高效流暢的協作聯動，在服務理念方面進行了再次重申，從傳統的以產品為中心轉向以客戶為核心，將客戶的個性化需求與長期價值創造有效聯動，同時在服務內容上達成了深入的拓展與延伸，全面構建滿足客戶“人、家、企”需求的綜合金融服務體系，這些關鍵要素的整合、變革與創新，不僅推動了興業銀行自身的發展，也為整個私人銀行行業的服務升級和轉型提供了新的思路和方向。

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