作為一位研究不確定性問題的專家，納西姆·塔勒布因“黑天鵝”理論廣為人知，在他研究過的關于不確定性的課題中，有一項在不確定性中受益的研究，被稱作“反脆弱”。

其著作《反脆弱：從不確定性中獲益》一書的開頭，曾提出一個引人深思的問題：為什么暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風險和不確定性中時，有些事物反而能夠發展、壯大？

在他看來“不確定時代”硬幣的背面是反脆弱。與當前管理學界頻繁提及的韌性和復原力相比，一個具備反脆弱性的企業更能應對未知的風險，這個理論不但跟東西方許多大哲的思想同頻，更是在商業世界中被屢屢驗證。

Netflix 從一家 DVD 租賃公司轉型為全球流媒體巨頭的過程中，會主動隨機性地增加一些破壞性測試，逼迫研發人員做好產品；海爾在全球化擴展過程中，通過打造人單合一，分散化決策模式，使各區域市場的團隊能夠根據當地需求做出靈活調整；英偉達，早期各種蹭熱點，各種失敗，但仍不斷去做額外的嘗試，最終抓到了AI的風口……

風會吹滅蠟燭，但同時卻能使火堆越燒越旺。塔勒布認為風險是沒法提前規避的，一個偉大的企業必須學會合理利用不確定性，并從中獲得收益。

某種程度上，這種“反脆弱”性，同樣也是 vivo 近年來軌跡的注腳：在漫長的行業調整期中，連續三年又三季蟬聯國內市場國產手機銷量 TOP1。

這很難不令人好奇，能在時代和行業的波動中受益，并保持長青，vivo 這一反脆弱性的來源究竟是什么？

12 月 30 日，vivo 于全球總部舉辦了《vivo 會客廳》開放日活動，vivo 執行副總裁、首席運營官胡柏山與一眾嘉賓，圍繞“蓄力 2025 變局時代的定力、活力與合力”等話題展開對談。其中提到的，vivo 這家歷來低調公司，其戰略、文化和產品的實踐，可以為我們的問題提供相當的啟示。尤其，是如何在兼顧市場適應性與技術前瞻性的精準平衡的同時，還能保持足夠的反脆弱性。

01、沖出重圍的“反脆弱者”

“一切穩固的東西都煙消云散，一切神圣的東西都將被褻瀆。”馬克思在《共產黨宣言》中的箴言，無疑是對不確定性最貼切的寫照。

過去三年的手機行業就如同狂風驟雨中搖曳的蠟燭，市場的動蕩、技術的變革、消費者需求的變化，如同洶涌的浪潮，一波接著一波地沖擊著行業的發展。

據 Canalys 統計數據顯示，2022 年中國智能手機出貨量同比降低 14% 至 2.87 億部，近十年來首度跌入 3 億部以下；23 年則進一步降至 2.73 億部，同比減少 5%；一直到24年行業才逐漸回暖，截至去年Q3，累計出貨量為2.08億部。

與此同時，消費者換機周期也在拉長，TechInsights 研究表明，2023 年全球智能手機換機周期已達 51 個月，中國市場亦超 40 個月。

隨之而來的，是行業自身問題逐漸凸顯。一方面，市場同質化嚴重，新機在同價位段配置相近、設計缺乏辨識度；另一方面，舊機型憑借成熟技術仍具競爭力，新機型升級幅度有限，成為行業發展的“緊箍咒”。

在此情形下，行業洗牌無可避免，部分中小品牌因資金、技術短板，逐漸在市場浪潮中銷聲匿跡。諸多困境交織，看衰之聲此起彼伏，“夕陽產業”論甚囂塵上。

當然，危機中也有機遇。如何在時代的“不確定”性中尋找確實性，是一家反脆弱企業的基本能力。

什么是可以確定的呢？是人們內心深處對美好生活的向往從未有過一絲動搖，市場永遠需要那些能夠實實在在為用戶創造價值的企業。

在行業被悲觀情緒籠罩的一片陰霾里，vivo 沒有放棄為手機行業打氣站臺。2023 年年底的《vivo 會客廳》開放日活動上，胡柏山分享了一個觀點：手機是科技領域里最好的行業，沒有之一。而就在幾天前，2024 年《vivo 會客廳》的會后專訪中，胡柏山更是毫不掩飾對手機行業的贊譽，直言表示手機行業就是最典型的新質生產力代表。

因為隨著功能的不斷擴展和增強，手機已成為連接整個科技產業創新和進步的重要產業鏈。無論是汽車與手機的融合，還是之前的可穿戴設備、物聯網（IoT），這些不斷涌現的新趨勢，反過來又逐漸加強以手機為核心的移動生態系統。

捕捉到了這一關鍵脈搏，vivo 選擇源源不斷地將資源投入到技術研發的“熔爐”，與產品創新的“工坊”之中。

2024 年 Q3，vivo 在中國智能手機市場以 19.2% 的市場份額奪得第一，同時斬獲 2024 年前三季度整體市場份額第一。自 2021 年 Q1 起，目前 vivo 已三年又三個季度蟬聯國內市場國產手機銷量 TOP1。

有人說，當下時代，最大的確定性就是不確定性。這一點，同樣適用于過往幾年以及未來很長一段時間的手機行業。但可以明確的一點是，在行業競爭的滄海橫流中，逐漸贏得市場的尊重和用戶的信任 vivo，正在構建獨屬于它反脆弱能力。

02、舍流量一時之盛，得人心長久之盈

細究概念本身，何為反脆弱的能力？直白一點來講就是在不確定性中受益的能力。這似乎有些挑戰傳統的商業邏輯，但具體操作路徑卻很清晰，首先是主動選擇，其次要目光長遠，并用理性且克制的態度統攝全局，最終作出“非預測性”的決策。

我們再看 vivo 的核心競爭力，胡柏山將其歸納為了兩點：第一個是用戶導向，第二個是持續的長賽道投入。

什么是用戶導向？vivo 的理解是，首先要讓用戶 Happy ，這既是一切工作的起點，也是閉環的終點。用戶口碑勝過一切浮華的數字游戲，短期流量紅利，不如長期人心復利，而人心復利便來自錨定長期的用戶戰略。

如何能讓用戶 Happy？一言蔽之，不僅要解決用戶的基線需求，還要超越用戶的期待。但偏偏“超越用戶期待”又是一項知易行難的系統工程。

喬布斯曾有一句名言：“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西”。

這要求企業必須具備足夠的自我選擇權，自主決定給到客戶什么樣的產品和功能，而不是按照用戶當下的要求來亦步亦趨，局限其中。

而擁有選擇權，正是反脆弱性的一大標志（當然這種選擇的權利也可以讓渡給消費者）。就拿影像來說，消費者永遠都會追求更清晰的畫質，更好的體驗，更美的風格，所以 vivo 持續地進行技術創新和迭代，從而讓消費者有了更豐富的選擇。

舉個最簡單的例子，長焦能解決拍遠景的痛點， vivo X100 Ultra 借助兩億的長焦鏡頭，專為演唱會場景量身定制了“長焦舞臺”功能，讓“山頂也是 VIP ”；X200 Pro 將專業視頻錄制規格帶到手機中，支持普通錄像、專業錄像模式和慢鏡頭模式，可以深入滿足專業創作需求……

這些高頻的明星場景，同樣也是高難度和高風險場景，投入與回報充滿了不確定性。但 vivo 從來不是追求能用、夠用，而是好用、常用，在不確定中獲得收益的同時，也形成了口口相傳的漣漪效應。

如今的 vivo 手機已經是手機行業公認的“影像滅霸”，更成為眾多普通用戶心中的“演唱會神器”，甚至在許多演唱會的外面，會有一些人擺攤出租 vivo X 系列產品。胡柏山透露，vivo 在租賃市場占到一半以上份額。

當然，除了用戶口碑認知的復利，科技復利更是鞏固人心復利的動力所在。

2019 年 vivo 悄然轉向，通過長期的投資和開發，形成一個完整體系而非單個賣點。在這之中發掘出的一套長線、可持續迭代的解決方案，即設計、影像、系統、性能這四條長賽道。

所謂“長賽道”，胡柏山曾做過一個解釋：賽道本身必須有足夠高的上限，同時用戶的滿足程度仍有較大的提升空間。本質上 這也與上文“自我選擇權”的內涵也不謀而合。

在影像之外，另一個 vivo 非常重視的長賽道則是 AI。

但不同于市面上有些友商動輒“All in AI”，甚至揚言“停止傳統智能手機項目”的狂熱，vivo 對于 AI 手機的態度倒是出乎意料地克制。

在胡柏山看來，當下 AI 的發展分為三個階段：第一階段是用 AI 加強已有的功能，如 AI 消除、語音識別等；第二階段是大模型與 OS 深度耦合，讓手機交互變得更加智能；第三階段是 PhoneGPT，如一句話點外賣。

目前手機廠商普遍處于第二階段，第三階段功能的普及，預計還需要五年左右的時間。

《新立場》認為，這種理性而且克制的態度，與塔勒布在《反脆弱》一書中提到的“杠鈴策略”不謀而合。這原本是一種投資策略，通過同時持有風險和收益都極端的資產，來提高投資組合的潛在收益，同時降低風險。

但對于企業來說，這個策略則意味著在“攻”和“守”、存量和增量兩個極端之間分配最多的資源，以減少變量帶來的不利因素，并增加有利因素。

最典型的特征就是在明確了 AI 的發展方向和能力范圍后，vivo 開啟了兩條并行的敘事線索：一方面，致力于潛心打磨技術這把鋒利的劍；另一方面，積極探索技術應用的廣闊領域。

基于此，“藍科技”應運而生。目前，藍科技涵蓋了藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像等多項創新技術，每一項技術在解決一個具體場景的問題的同時，也為軟硬件廠商提供了更多發展的可能性。

比如在硬件層面，vivo 的藍海續航系統，通過改進電池材料，系統性地解決了電池的續航能力；軟件方面，去年10 月發布的全新自研藍心大模型矩陣，全面升級語言大模型和端側大模型能力，并帶來自研的語音大模型、圖像大模型以及多模態大模型；同時推出的藍河操作系統 BlueOS，也將AI大模型融入系統的底層設計中……

而作為幾乎貫穿了 vivo 科技領導力進化全過程的長賽道，藍圖影像的發展也代表了未來藍科技的進化思路：自研+共研。按照胡柏山所說，自研是根，共研是葉，vivo 追求的是根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境。

目前在自主創新上，藍圖影像已有三大布局：自研傳感器技術、自研影像算法矩陣、自研影像芯片；共研方面， vivo 與蔡司雙方共同創造了“vivo ZEISS 聯合影像系統”，并推出了蔡司光學鏡頭、蔡司 T* 鍍膜、蔡司 APO 色差控制標準、蔡司自然色彩等多個聯合創新。

也正是因為有這樣的技術底蘊，vivo 的“藍科技”才成為了極致用戶導向的基礎性支撐，這不僅是 vivo 勝在當下的依憑，也是贏在未來的底氣。

03、棄一時爭先念，守恒遠滔滔行

從早期單純的硬件競賽，再到后來重視外觀設計、軟件優化，國產手機邁向高端化的征程并非一帆風順。唯獨近兩年涌起的這股浪潮，包括 vivo 在內的國產手機品牌展現出了前所未有的強勁勢頭，突破傳統高端品牌多年構筑的森嚴封鎖線。

探究這背后的關鍵因素，技術創新與落地體驗堪稱兩大核心驅動力。無論是影像、續航還是 AI，國產手機在技術與體驗層面真正擁有了切實領先傳統高端品牌的能力。

影像層面，過往高端攝影體驗幾乎是國外少數品牌的專屬標簽，而 vivo 深耕影像長賽道后，從最初的拍照功能優化，到自研影像芯片的接連問世，再到與專業影像機構攜手共進，不斷拓展手機攝影的邊界，更在專業創作領域大放異彩；續航領域，vivo X200 系列首次采用第三代硅負極技術和半固態電池技術，電池密度與抗寒能力鮮有可以與之對標的產品……

正如胡柏山所講，“過去我們的體驗跟蘋果之間的差距確實比較大，但是通過過去兩三年，我們的努力，我們在設計、影像、系統、性能，這幾個核心的賽道，我們的差距其實已經很小了，甚至在影像上面已經開始領先。”

反過頭來，高端化進程也為技術復利拓展更為廣闊的翱翔天地。一旦在高端市場站穩腳跟，品牌如同擁有強大磁場，更易獲取前沿優質的技術資源，進而為新一輪技術研發注入源源不斷的動力。

而這種由技術復利帶動的飛輪效應，也正好印證了管理學大師加里·哈默的“產業先見性”理念。

在他看來，決定企業長遠競爭力的，并非在當前業務運營管理上的改善，而是需要制定面向未來的競爭戰略。而這，首先需要企業具有對產業未來發展趨勢的洞見，加里·哈默稱其為“產業先見”。

在具體實踐中，往往會有兩種企業，一種是模仿型企業，主張“后發優勢”，另一種叫創新領先型企業。所有的偉大企業，無一不富有前瞻性洞察，同時對科技創新具有戰略定力。

但縱觀 vivo 的發展歷史，既不乏謀定而后動的后中爭先，又不乏站在明天看后天的前瞻洞察。

不過在《新立場》看來，無論是技術上的持之以恒投入，還是認知口碑上的日積月累、層層疊加，抑或是企業戰略上的精準布局、步步為營，其根源均在其文化復利。

過去提起 vivo 的成功，“本分”作為企業文化總是屢見報端。

這一理念雖不引人注目，卻能闡釋vivo諸多決策背后的邏輯。比如，在線上渠道蓬勃發展的浪潮中，vivo依舊不惜重金維護其龐大的線下銷售網絡；在產品線的拓展上，始終保持著審慎的態度，避免盲目擴張；在輿論場上，鮮少主動出擊，既無犀利的鋒芒，也不追逐奪目的熱度，甚至還包括堅持一些在極客群體看來可能不合常理的產品策略。

研發團隊受這種文化熏陶，在影像、AI 等關鍵領域大膽探索，實現技術的迭代升級；產品團隊從用戶導向出發，貫穿產品全生命周期，精準洞察用戶需求，以此贏得用戶信任；而聚焦長賽道、追求穩健發展的戰略文化，讓 vivo 避開短視逐利的陷阱，在行業中的品牌認知度逐步提升。

可以說文化復利就猶如一條隱秘而堅韌的主線，將技術、認知、口碑復利緊密相連，成為驅動 vivo 持續發展的內在核心力量。

當然“本分”文化的另一個重要外在表現就是利他，眾人拾柴才能火焰高。

vivo 的反脆弱從來都不是建立在選擇犧牲別人的脆弱性的前提之上，正如胡柏山所言：好企業讓自己過的好，更好的企業是讓更多人過的好。

這里需要提到一件關于 vivo 的陳年往事，2011~2012 年，vivo 面臨功能機轉智能機的挑戰，但由于市場誤判導致庫存積壓，引發供應商和渠道商危機。據沈煒回憶，當時 vivo 月虧一億，只能撐 7 個月。

即便如此，vivo 還是決定承擔所有供應商的訂單成本和補償零售商降價損失，最終重建合作伙伴信心，并迅速消化庫存，順利進入智能手機市場的黃金發展期，將危機轉化為機遇。

目前 vivo 的付款時限依舊是全中國最好之一，并已與近 400 家合作伙伴建立了長期穩定的合作關系，涵蓋了顯示、影像、電子、結構、半導體等多個領域。胡柏山表示，現在國內供應鏈能力在不斷增強，vivo 會讓國內供應鏈更多參與進來，下一代 V/Q 芯片都是跟國產 IC 設計公司深入合作的。

而手機產業鏈除了關乎行業內數百萬工人和從業人員的生計，還一直在反哺其余各行業并成為中國參與全球市場競爭的重要助力。上到芯片、內存、攝像頭、電池，下到陽極氧化/CNC/注塑等制造工藝，幾乎所有與手機相關的技術，最后都會大量下放普惠到其他領域。

幾天前的那場《vivo 會客廳》開放日的舉辦地——東莞長安鎮，就是中國消費電子產業鏈的一個縮影。在這里捷榮技術、翔鑫科技、宇瞳光學等細分領域頭部上市公司以及一眾經營五金、包裝、電鍍等業務的小型企業星羅棋布。在手機產業鏈的帶動下，長安鎮 2023 年生產總值高達 965 億元，成為名副其實的東莞第一鎮。

04、寫在最后

英特爾的傳奇 CEO 安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中寫道：戰略轉折點的“點”字是誤用。它不是一個點，而是漫長的、艱辛的奮斗。

一家公司的成功往往看上去是橫空出世的，以至于人們常常忽略了在這個過程里，面對可怕的技術差距時需要的信心，以及勇于面對低谷時的勇氣。

但這種勇氣是獲得反脆弱性的必要條件，擁有這種勇氣和信心的 vivo，鑄造了自己的反脆弱核心。一如塔勒布所強調，反脆弱性不僅僅是對抗壓力的能力，更是一種在逆境中成長、在不確定性中獲益的能力。

面對技術差距時不失勇氣，面對市場低迷時不失信心。正是這種堅持最終轉化為了實際的成果。在行業整體遭遇寒冬，許多品牌掙扎求生時，不僅穩固了自己的市場地位，更是連續三年多成為市場份額的領頭羊；于技術高地中，影像與續航并肩突破，自研影像芯片及電池優化方案雙管齊下，沖破國外巨頭壟斷壁壘，賦予產品強勁競爭力，為品牌發展筑牢根基。

對于 vivo 這樣的企業而言，生存從來都不是大風大浪，而是靜水流深。不癡迷于短時間的繁榮，也不畏懼長期的蕭條。最后能在暴風雪裹挾著漫長品牌苦旅里，存活下來的就是世界一流品牌。

*題圖及文中配圖來源于網絡。