中國食品飲料出海，困在華人商超里，仿佛成為了一個魔咒。

盡管如今進入海外市場的中國品牌越來越多，但多數仍停留在粗放型的渠道策略，產品由經銷商帶出去自然分銷，缺乏對市場的精細運營，更談不上與消費者建立深層次的品牌溝通。這種“有貿易無戰略”的原始策略導致的直接結果就是，中國食品飲料品牌大多首先進入華人商超等門檻較低的渠道，難以深入當地主流渠道。渠道受困的結果是，產品受眾的局限，比如在美國，本土消費者看到的還是可口可樂和百事可樂。

然而，元氣森林在海外的崛起打破了這個長期以來的鐵律。2024年，元氣森林成為首個進入北美Costco主流渠道的中國飲料品牌之一，成功鋪進了全美591家Costco門店和加拿大109家門店。這一突破意味著元氣森林不再僅僅依賴華人商超，而是真正意義上邁入了北美消費者的日常視野當中。

實際上，相對于傳統制造業、3C等在全球范圍內標準化程度都比較高的品類，食品飲料的全球化難度更高。這是因為全球各地都有各自的飲食習慣和文化，而中國食品飲料品牌出海意味著幾乎要從0到1地適應市場、教育市場。

在最難的賽道上獲得了一個里程碑成績，元氣森林正在走出一條不同的路徑。

用好產品，征服全球市場

要進入Costco這樣的全球零售巨頭，其難度是被外界低估的。這不僅僅是因為渠道壁壘，更是由于市場認知、合規審查與本土化策略的全面考驗。

在美國市場，提到亞洲食品飲料，首先進入消費者腦海的往往是日本產品。無論是日式拉面還是氣泡水，日本品牌都以“高品質”著稱。韓國食品緊隨其后，特別是在韓流文化的推動下，擁有相當高的知名度。相較之下，中國食品飲料的認知度則明顯較低，甚至不如某些東南亞品牌。

元氣森林面臨的首要挑戰，就是如何在這種認知差距中找到突破口。

為了更加了解什么才是美國市場認為的“好產品”，元氣森林針對用戶做了深入調研。進入Costco之前，元氣森林曾經連續兩年黑五季在美國亞馬遜sparkling water類別里進入前十，積累了大量的用戶反饋。

元氣森林國際業務負責人唐瑭說：“我們花了大量時間去收集用戶反饋信息，挑選出反復購買了3次以上的用戶，去了解他們為什么想喝元氣森林，而不是買其他氣泡水的原因。用戶的反饋表示美國的氣泡水口味單一，而且寡淡，而元氣森林氣泡感很強，口味豐富，有非常獨特的競爭優勢。”

相較于國內消費者對“零糖零脂零卡”的健康追求，元氣森林發現美國消費者首先關注的是飲料的“口感”和“果香”。比如，如果在同一個房間打開一瓶美國本土品牌氣泡水，大多數情況下只有開蓋瞬間會有一閃而過的果香。而元氣森林不僅果香濃郁，且能長時間持續。這種體驗正好迎合了美國消費者的口味。

這讓元氣森林在國際市場初期便形成了清晰的產品定位，要提供“好喝”、“氣足”且“健康”的產品，這也符合元氣森林一貫堅持的“好產品”戰略，當消費者被“好喝”吸引后，發現其同時兼具健康屬性，便能形成對品牌的正向反饋。

這樣的思維也體現了元氣森林的優勢。既對產品有足夠的自信，同時也要規避“一招鮮”的慣性思維，沒有一上來就急著進入主流渠道，而且做了很多前期的調研工作，了解用戶真實的想法，通過不斷試錯與逐步滲透，穩扎穩打地擴展市場。比如，元氣森林還連續多年參加了美國本地食品飲料展會，通過線下活動來與當地消費者對話。在紐約的中華美食節Dragon Fest中，元氣森林與當地的亞洲餐廳用荔枝味等氣泡水合作特色調飲，利用“果味”特色和 “熊貓”等亞洲文化符號為切入點再次拉近與美國消費者的距離。查看美國社交平臺，至今還有大量關于元氣森林“熊貓竹子”氣泡水的討論。

如果說產品是基礎，那么進入北美Costco還需要跨越另一道高門檻，那就是合規性。

這是一場復雜的“合規馬拉松”。進入Costco需要經過嚴格的審核流程，先是驗供應商資格，Costco會派第三方考察倉庫，檢查衛生與操作流程等，僅此階段就耗時3-4個月。接著是驗廠環節，Costco要根據標準對中國工廠進行查驗，包括設備、食品安全管理以及社會責任檢查。這一過程不僅考驗企業的食品安全管理能力，還要求其具備扎實的社會責任合規能力。

最終元氣森林啃下了這塊“硬骨頭”，憑借咸寧工廠的高標準操作，歷時三個月后順利通過Costco食品安全審核，成功拿到進入北美主流貨架的“通行證”。

從亞馬遜的線上熱銷到Costco的全面鋪貨，元氣森林用“產品力”打開了美國市場的大門。

年輕人在哪里，元氣就在哪里

在新一代的出海品牌中，新茶飲的“真奶真茶真果”，從一開始就是定義新品類的玩家，出海往往帶著“降維”的心態。而中國餐飲品牌從第一代移民到集團軍作戰，也是在品類上有非常強的定義權。然而對于碳酸飲料來說，元氣森林要深入可口可樂的腹地，難度不言而喻。

在品類難以突破的環境下，元氣森林選擇另一個緯度，通過“人群”思維慢慢走出了自己的特色。

與上一代出海品牌依賴華人超市賣貨的“渠道思維”不同，元氣森林從出場就懂得深入“人群”的重要性。在美國先以華人作為基本盤，然后滲透亞裔市場，再走向主流渠道。

美國擁有超過600萬華人，這一龐大的群體為元氣森林提供了穩定的初期銷量，同時也為品牌積累了最基礎的口碑和認知度。隨后逐漸開拓亞裔渠道，美國的亞裔人口多達2400萬，涵蓋了韓國、日本等多個民族群體，在美國的H Mart等亞洲連鎖超市中推出產品，可以成功觸及到更多的亞裔消費者，并逐步積累品牌忠誠度。在完成亞裔市場的滲透后，逐步進入美國的主流渠道，建立更廣泛的消費基礎。

而在品牌擴展的過程中，種子用戶非常關鍵。唐瑭說：“如果說對元氣森林感興趣的種子用戶有什么相似的地方，那就是一群對健康有意識、愿意采取行動、愿意付出一點點溢價的年輕人。這些年輕人平時看什么、在哪里，我們就要去到那個地方。”

元氣森林的目標消費者正是這群充滿活力、追求健康和創新的年輕人。

為了讓品牌更加貼近年輕消費者，元氣森林展開了一系列富有創意和文化內涵的市場活動。在美國，元氣森林與加州大學爾灣分校的龍舟社團建立了長期合作關系，并為該社團提供贊助支持，涵蓋了日常訓練、團建活動、以及重要賽事等方面。這不僅是一次品牌與社團的合作，更是一次通過東方文化符號來強化品牌認同的嘗試。龍舟這一具有濃厚中華文化特色的運動成為了元氣森林與年輕人之間文化交流的橋梁，也進一步鞏固了品牌的文化根基。

通過精準的“人群思維”策略，元氣森林在市場中找到了自己獨特的定位，熟悉感和國際范。

打造世界級品牌的術與道

“不要讓用戶第一眼覺得這就是一個華人品牌。” 這是品牌出海最想要得到的效果。

很多中國品牌在國際市場的初步嘗試中，往往僅關注產品本地化，例如調整口味、改良配方、修改包裝設計。但全球化不只是產品適配市場的過程，它對組織架構、商業邏輯的全面本地化也提出了極高的要求。

據了解，元氣森林海外團隊人數并不多，但是堅持本地化員工。以東南亞市場為例，元氣森林并沒有依賴派駐的中國員工，而是建立本地化團隊，這一點尤其難得。而本地員工不僅是品牌的執行者，他們更是深諳當地文化與市場規則的“橋梁”。

印尼95后Vincent的故事就是一個典型的縮影。他在職時期便被賦予了重要任務，要解決元氣森林印尼市場的清真認證問題。在印尼這個以穆斯林為主的國家，清真認證不僅關乎產品能否上架，更是一道品牌能否贏得信任的“入門考題”。Vincent很好地解決了這個門檻，也讓元氣森林在東南亞有了自己的位置。

當然，組織的本地化并非只是簡單地招聘本地員工，還需要將本地團隊與品牌核心價值有機融合。這個過程充滿挑戰，尤其是在文化沖突與商業慣例差異顯著的市場。在元氣森林進入印尼市場的初期，渠道鋪設成為一大難題。當地的商超體系復雜且碎片化，不同地區的零售商規則不盡相同。時間總是最好的朋友，在Vincent的努力和團伙的幫助下，元氣森林逐步建立起了一套符合印尼市場特點的分銷網絡，不僅提高了產品上架效率，也讓元氣森林在競爭中迅速站穩了腳跟。

如果說產品和渠道是品牌的“硬實力”，那么團隊和組織文化就是其全球化成功的“軟實力”。

元氣森林的實踐證明了，要打動主流消費人群，并在國際市場中真正站穩腳跟，絕不是簡單地“搬運”國內成功經驗，而是要深刻理解當地消費者的需求和偏好，用中國強大的供應鏈和生產能力為支撐，去打造真正符合本地市場特性的產品。從名稱、商標到配方、口味、包裝設計，再到合規性和渠道網絡，每一層都需要精細化地本土化調整。

可以說，全球化是品牌在面對多元文化時的自我重塑與進化，這要求企業對每一個市場保持足夠的謙遜與敏銳，不僅關注產品本身，更要深刻理解消費趨勢背后的文化語境。

這也為更多中國品牌提供了借鑒意義。在一個從“世界工廠”邁向“世界品牌”的時代，中國企業正在集體尋找如何與全球消費者建立更深層次鏈接的答案。而元氣森林的經驗證明，答案并不在于沿襲國際巨頭的路徑，而在于從自身的產品和價值觀中提煉出獨特競爭力，與世界產生共鳴，在復雜的全球化語境中持續生長、適應、突破。

元氣森林的全球征途才剛剛開始，它也為其他中國品牌鋪開了一條值得探索的道路。（本文首發于鈦媒體APP，作者 | 消研所，編輯 | 謝璇）