近日，永輝超市發(fā)布公告稱，預(yù)計2024年歸母凈利潤虧損14億元，扣非凈利潤虧損22.1億元，與去年同期相比，虧損幅度有所擴(kuò)大。

從2021年由盈轉(zhuǎn)虧算起，這已經(jīng)是永輝連續(xù)虧損的第四個年頭，但這一次，永輝似乎找到了救命稻草。

去年5月，永輝超市表示認(rèn)可胖東來的經(jīng)營模式，雙方一拍即合，開啟了長達(dá)半年的“胖改”，截至2024年底，永輝超市共完成了31家門店的調(diào)改。

前段時間，永輝超市上海首家“胖改”門店重新開業(yè)后，一度因為人流量太大登上了微博熱搜，其他“胖改”門店在恢復(fù)營業(yè)后，人流量和營業(yè)額都有了一定的改善。

但“胖改”熱度過后，部分門店開始受到消費者的質(zhì)疑，被認(rèn)為是“畫皮難畫骨”。更重要的是，永輝超市接受“胖改”后的首份成績單，似乎也不太理想。

而且，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富在掏空家底買下永輝超市后，除了不斷向于東來拋出橄欖枝之外，也并未為永輝超市帶來實質(zhì)性的改變，難免讓外界感到“雷聲大雨點小”。

那么，永輝超市的下半場，到底是胖東來的“學(xué)徒”，還是名創(chuàng)優(yōu)品的“試驗田”，誰才能救永輝？

“胖改”不是萬能神藥

對永輝超市來說，2024年一開局就充滿了挑戰(zhàn)。根據(jù)公司2023年年報，其實現(xiàn)營收786.42億元，同比下滑12.71%；凈虧損13.29億元。

雖然2023年虧損較2022年有所收窄，但永輝超市自2021年開始虧損以來，過去三年已經(jīng)累計虧損超80億元，幾乎將過去6年積累的利潤虧掉九成。

一則，社區(qū)團(tuán)購、新零售等新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，持續(xù)沖擊著傳統(tǒng)超市的生意模式，新零售平臺在供應(yīng)商方面的超強(qiáng)整合能力，幾乎將傳統(tǒng)超市摁在地上打擊。

二則，永輝超市也曾嘗試轉(zhuǎn)型，包括推出“超市+餐飲+O2O”的超級物種；嘗試mini店、倉儲會員店等，但都以失敗告終。

一直到2024年5月，胖東來創(chuàng)始人于東來宣布啟動對永輝超市的幫扶調(diào)改計劃。6月，首家完成“胖改”的鄭州永輝超市恢復(fù)營業(yè)。

據(jù)永輝超市戰(zhàn)報顯示，鄭州店重新開業(yè)后首月，日均銷售額 180 萬元，日均客流 1 萬人，日均客單價約 174 元。

“胖改”主要集中在幾個方面，一是把經(jīng)營不好，或是沒能力經(jīng)營好的店關(guān)閉，永輝超市去年已經(jīng)關(guān)閉了62家門店，目前門店總數(shù)約850家。據(jù)永輝表示，2025年還將繼續(xù)關(guān)閉一些長期虧損的尾部門店。

二是大幅提升員工福利，這一點則頗有于東來的“味道”，畢竟其曾多次在公開場合表示“要對員工好”，于東來近日更公開表示，旗下員工平均月收入達(dá)9000多元。

永輝超市雖然沒能百分百對標(biāo)胖東來，但也在努力了，基層員工工資從原來的 2500 -2800 元提升至 4500 元左右，員工收入平均提升了 35% 以上，門店店員數(shù)量也有所增多。

三是門店整改，比如增加生鮮區(qū)和熟食區(qū)；增加胖東來自有品牌；調(diào)整超市結(jié)構(gòu)、動線布局、設(shè)備設(shè)施等。

在超市布局上，永輝超市一改以往誰家陳列費高，就將誰擺在顯眼位置的玩法，不再收取品牌方的新品費、進(jìn)場費和陳列費，而是優(yōu)先根據(jù)消費者需求進(jìn)行陳列。

在設(shè)備設(shè)施方面，永輝超市鄭州信萬廣場店在改造后新增了顧客休息區(qū)、擴(kuò)大烘焙區(qū)、現(xiàn)場加工和熟食區(qū)等，生鮮區(qū)域面積大概有一半以上，整體硬件設(shè)施更新占比達(dá)到45%。

但目前來看，“胖改”成績似乎不盡相同，比如鄭州第二家“胖改”門店的人流明顯不如第一家“胖改”門店，部分消費者表示已經(jīng)嘗鮮了就沒必要再來湊熱鬧，商品價格還是普遍偏高。

據(jù)“南都鑒定評測實驗室”走訪測評，永輝超市南沙萬達(dá)店在整改后人流量有了不少提升，但部分消費者表示，雖然員工態(tài)度較之前更為熱情，但員工技能還不成熟。另外，大部分人流都集中在熟食、烘焙、生鮮區(qū)域，且人流較剛開業(yè)時已有所減少。

“胖改”確實對了永輝超市的“癥狀”，通過關(guān)閉尾部門店優(yōu)化成本；提升服務(wù)質(zhì)量和區(qū)域布置，將門店調(diào)改成更對消費者口味的現(xiàn)代超市。

但在部分消費者眼中卻依然不夠個性，不少消費者認(rèn)為這不過是另一個“胖東來”，又或是“平替版盒馬”，一旦新鮮感褪去，其還能否持續(xù)吸引顧客并保持業(yè)績增長，也仍是未知之?dāng)?shù)。

永輝仍在經(jīng)歷陣痛

永輝“胖改”的含金量仍有待觀察，但在迎來“回暖”之前，永輝超市的陣痛期已經(jīng)如期而至，其2024年虧損將較2023年進(jìn)一步擴(kuò)大。

永輝超市提到了虧損原因，其表示一方面是受制于零售行業(yè)的整體挑戰(zhàn)，導(dǎo)致公司業(yè)績持續(xù)承壓；另一方面則是因為公司在2024年下半年進(jìn)行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型所帶來的前期陣痛。

首先，漲薪、增員提高了永輝超市的用人成本。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，永輝超市的員工漲薪幅度在 35% 以上，大部分門店的人員增幅都在150%以上。

假設(shè)一家永輝門店原有員工90人，人均工資2500元，月人工成本22.5萬元，調(diào)整后的每月人工成本便增加了81萬，增長近4倍。

其次，增加、更新門店設(shè)備設(shè)施，包括關(guān)閉門店和改造門店，都需要大量的人力物力投入，也在一定程度上影響了永輝超市的業(yè)績。

最后，增加熟食、生鮮產(chǎn)品之后，其毛利是否覆蓋這兩個品類的損耗，這仍需要測試。截至2024年三季度，永輝超市毛利率20.84%，較2023年末21.24%的毛利率有所下滑。

永輝超市表示，在門店調(diào)改過程中主動優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和采購模式，在淘汰舊品、引入新品的過程中導(dǎo)致公司整體毛利率受到一定的影響。

商品結(jié)構(gòu)調(diào)整背后，則涉及到永輝超市的供應(yīng)鏈整合能力。眾所周知，山姆、盒馬之所以能頻繁開打價格戰(zhàn)，胖東來能在河南深度扎根，核心原因都是供應(yīng)鏈能力，脫離傳統(tǒng)的KA模式，超市才會有更高的議價能力。

因此，永輝超市也啟動了全國供應(yīng)鏈去KA工作，包括搭建自有品牌體系、籌建中央工廠等；同時，通過引入胖東來自營產(chǎn)品，為其供應(yīng)鏈改造爭取更多時間。

但目前來看，永輝超市要重塑供應(yīng)鏈，其難度系數(shù)非常大。一方面，永輝超市有850家門店規(guī)模，其供應(yīng)鏈改造是“牽一發(fā)動全身”，不僅需要對供應(yīng)鏈上下游端同時改造，還要對全國員工進(jìn)行培訓(xùn)，既需要時間，更需要魄力。

另一方面，新零售模式需要部署新的技術(shù)和人才，才能打通“供應(yīng)鏈—門店端—消費端”，但數(shù)智化改革是一項集團(tuán)工程，不能只在個別門店上執(zhí)行，這才是永輝超市轉(zhuǎn)型的根本難題。

近日，永輝超市也提到了會積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)提升運營效率和服務(wù)質(zhì)量，但要追上盒馬、山姆，其壓力恐怕也不小。

人人都能學(xué)胖東來？

永輝超市副總裁王守誠曾表示，公司計劃2025年將自主調(diào)改店的數(shù)量增加至超過100家，考慮到永輝超市的規(guī)模，其轉(zhuǎn)型步伐似乎也不敢一下子邁得太大。

正因如此，胖東來對永輝超市的改造到底是有效還是無效，目前似乎很難下定論，短期人流量的改善、陣痛期利潤虧損等指標(biāo)，都仍有可能出現(xiàn)變數(shù)。

不過，胖東來在“胖改”路上卻已是越走越快。除了永輝超市之外，中百集團(tuán)、步步高、嘉百樂、合力超市、聯(lián)華超市、北山超市等頭部及老牌選手，都紛紛開始了“胖改模式”。

以步步高為例，其“胖改”也跟永輝超市相似，先是關(guān)閉大量低效門店，再對門店進(jìn)行大規(guī)模整改，同時引入胖東來自有品牌等。

不過，步步高的“胖改”還原度更高，步步高長沙金星路店的賣場設(shè)計、商品結(jié)構(gòu)、員工福利等幾乎完全對標(biāo)許昌胖東來超市，并且都迎來了人流量和銷量的增長。

只是，無論是永輝超市，還是步步高，目前依然很難回答“增長能否持續(xù)”“增長能否復(fù)制”等問題。那么，胖東來模式是否真的適合所有傳統(tǒng)超市來學(xué)習(xí)？

從永輝超市的“胖改”成績來看，“胖東來模式”并不適合被百分百套用，因為胖東來本身就自帶網(wǎng)紅屬性，再加上扎根河南的地域特性，其他超市很難完全復(fù)制下來。

而且，消費者也未必需要如此多“胖東來”。在近年的新零售市場中，山姆、盒馬等滿足消費者對于高品質(zhì)生活的追求；而胖東來則滿足了消費者對差異化、個性化的獵奇。

可以說，胖東來之所以能從傳統(tǒng)超市突圍而出，除了注重本地和精細(xì)化經(jīng)營之外，更多是因為其通過服務(wù)提升了差異化競爭能力。

因此，如果傳統(tǒng)超市只能看到胖東來在“服務(wù)”方面的獨特，而忽視了其在品牌調(diào)性、供應(yīng)鏈方面的耕耘，就更容易“畫虎不成反類犬”，關(guān)鍵并非如何復(fù)制胖東來的“個性”，而是通過胖東來找到屬于自己的“個性”。

傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型之路確實不好走，幸好永輝超市的“貴人”并不止于東來一個，大手抄底永輝超市的葉國富也是其一。

去年底，兩位零售界代表企業(yè)家于東來和葉國富終于首次見面，葉國富就表示，正是因為看好胖東來模式才會下決定收購永輝超市，兩者也都長期看好實體零售。

目前，葉國富對于永輝超市的改造并未有太多介入，但別人的幫扶畢竟是一時，未來永輝超市如何繼續(xù)“自調(diào)”才是關(guān)鍵。葉國富也曾提到，希望把自有品牌開發(fā)資源和經(jīng)驗，給到永輝團(tuán)隊開發(fā)自有品牌產(chǎn)品。

或許對于永輝超市來說，“胖改”只是一個開始，未來的漫漫長路，還需要葉國富接棒，其能否真正翻身逆襲，便要交給時間來檢驗了。