撰 文|況陽 資深組織發(fā)展專家，《中歐商業(yè)評論》特約作者，著有《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》

DeepSeek APP一經(jīng)發(fā)布，迅速成為全球的現(xiàn)象級應(yīng)用。 根據(jù)AI產(chǎn)品榜數(shù)據(jù)，DeepSeek上線18天日活用戶數(shù)即達(dá)到了驚人的1500萬，而ChatGPT達(dá)到同樣的數(shù)字，花了244天，DeepSeek的增長速度遠(yuǎn)超ChatGPT。

彭博社當(dāng)?shù)貢r間1月31日報道顯示，DeepSeek的人工智能應(yīng)用在全球140個市場中的移動應(yīng)用下載量排行榜上位居榜首。可以說，整個假期，全球都在熱議DeepSeek。從用它仿《過秦論》風(fēng)格寫《過美利堅論》，到用它進(jìn)行輔助投資決策，DeepSeek均表現(xiàn)驚艷，完全占據(jù)了輿論場的核心。它的出現(xiàn)，也引發(fā)了一系列的連鎖反應(yīng)，甚至挑戰(zhàn)了長期占據(jù)霸主地位的美國科技巨頭OpenAI，成為攪動全球AI格局的一匹黑馬。

DeepSeek的開源AI模型DeepSeek-R1，以其強(qiáng)大的功能和低廉的開發(fā)成本震撼了全球科技界。該模型在數(shù)學(xué)、代碼和自然語言推理等任務(wù)上的性能與OpenAI的最新模型相當(dāng)，但API定價僅為后者的3.7%，并且完全開源。這一突破不僅證明了高性能與低成本可以兼得，還通過開源策略打破了閉源巨頭對AI的壟斷。

微軟、亞馬遜、騰訊、阿里等科技巨頭紛紛宣布在各自的云平臺上支持DeepSeek的模型，GPU霸主英偉達(dá)也迅速官宣了對它的支持。毫不夸張地說，DeepSeek的出現(xiàn)，仿佛一夜之間將全世界帶入了AI普惠時代。

很多人于是好奇，在 AI 的風(fēng)口浪潮中，為什么取得這樣創(chuàng)新成就的，不是那些擁有雄厚資本和頂尖人才的大廠，而偏偏是DeepSeek這樣只有不到150人，成立不到兩年的中國“小”企業(yè)？

在我看來，DeepSeek的成功，不僅是技術(shù)的勝利，更是一種組織管理范式的勝利。DeepSeek 不是單純地復(fù)制硅谷模式，而是成功地打造了一套真正適應(yīng)創(chuàng)新的組織管理范式。這是一場關(guān)于戰(zhàn)略、人才和組織的全新嘗試，包括堅持長期主義、大膽啟用年輕人、實(shí)行扁平化管理，以及為人才提供最充足的資源支持四大法門，它們共同構(gòu)建起了DeepSeek這座創(chuàng)新高塔，值得所有希望依靠創(chuàng)新制勝的企業(yè)借鑒。

創(chuàng)新法門一：

戰(zhàn)略上，堅持長期主義

不少初創(chuàng)企業(yè)在誕生之初，都懷揣著遠(yuǎn)大的理想，夢想著做大做強(qiáng)，甚至顛覆行業(yè)格局。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，一個殘酷的現(xiàn)實(shí)問題開始浮出水面——缺錢。于是，許多企業(yè)要么被迫“賣身”，要么屈服于資方的壓力，逐漸雪藏最初的初心，放棄了詩和遠(yuǎn)方，轉(zhuǎn)而追逐柴米油鹽的眼前利益。

人工智能行業(yè)是個大觀園，零一萬物和DeepSeek，就走了兩條不同的路。

在2024年5月，零一萬物成立一年后，李開復(fù)首次在媒體面前公開露面，立下豪言壯語，稱“我這次創(chuàng)業(yè)，十年都不會套現(xiàn)”，“我們的理念就是要做AGI 時代的微軟”。但遺憾的是，它的這一理想沒能堅持太久。短短八個月后，就在2025年1月初，在DeepSeek破圈的前夜，零一萬物便做出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，和自己最大的投資方阿里進(jìn)行“合作”，成立“聯(lián)合”實(shí)驗(yàn)室，把超大模型交給了阿里，自己只留下了小模型，徹底轉(zhuǎn)向做應(yīng)用變現(xiàn)了。

與之形成鮮明對比的是，DeepSeek創(chuàng)始人梁文峰堅守住了技術(shù)理想主義。這當(dāng)然得益于他之前創(chuàng)立的幻方量化有著雄厚的資金支持。但其實(shí)，DeepSeek也曾嘗試過尋求外界資本的支持。畢竟，如果能拉到資方，借助資方的資金支持幫助企業(yè)快速獲取更多算力、數(shù)據(jù)和人才，誰不想呢？但梁文峰接觸一圈下來，發(fā)現(xiàn)資方給錢的一個前提，多是希望他能快速做商業(yè)應(yīng)用變現(xiàn)，這與DeepSeek的志向——聚焦做研究和探索——相矛盾，于是，他果斷地斷絕了走資方投資謀求發(fā)展這條路，決定用自己的錢，堅持自己的理想。

無可厚非，資本是逐利的，研究是燒錢的，這兩者在很多時候是矛盾的。在面對這一矛盾的時候，企業(yè)的創(chuàng)始人是選擇屈服于當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)，還是堅持長遠(yuǎn)的理想，很多時候就注定了這家企業(yè)能否在未來變得偉大，變得足夠顛覆行業(yè)格局。

華為在早年也曾遇到過資金鏈斷裂的風(fēng)險，但任正非始終不愿意為了解決資金的問題而讓華為上市。華為終端BG董事長余承東曾提及華為一直沒有上市的原因，他表示華為是要投資未來，而上市會為了財報重視短期利潤，這會影響華為的研發(fā)和對核心競爭力的持續(xù)投入。

回到人工智能行業(yè)，在眾多同行急于商業(yè)變現(xiàn)的浪潮中，DeepSeek選擇繼續(xù)做研究與探索。2024年5月，在DeepSeek一歲時，梁文峰稱"我們不會過早設(shè)計基于模型的一些應(yīng)用，會專注在大模型上……我們的目標(biāo)也很明確，就是不做垂類和應(yīng)用，而是做研究，做探索"。今天DeepSeek取得的巨大成功，其實(shí)都源于對這一路線的堅持。有意思的是，當(dāng)記者追問他為什么要堅持做研究和探索時，他是這樣回答的：“一種好奇心驅(qū)動。從遠(yuǎn)處說，我們想去驗(yàn)證一些猜想。比如我們理解人類智能本質(zhì)可能就是語言，人的思維可能就是一個語言的過程。你以為你在思考，其實(shí)可能是你在腦子里編織語言。這意味著，在語言大模型上可能誕生出類人的人工智能（AGI）。從近處說，GPT4還有很多待解之謎。我們?nèi)?fù)刻的同時，也會做研究揭秘”。這種好奇心驅(qū)動的技術(shù)理想主義的力量是強(qiáng)大的，如能堅守下去，必然會鍛造出東方的喬布斯，創(chuàng)造出下一個足以改變世界的偉大產(chǎn)品。

技術(shù)是改變世界的信仰。在結(jié)果至上、變現(xiàn)為王的商業(yè)世界里，已經(jīng)沒多少人再相信這句話了，大家更多是把技術(shù)當(dāng)成是一種變現(xiàn)的手段，少了一種技術(shù)情懷。然而，DeepSeek的崛起，重新喚起了大家對這一理念的重視。

創(chuàng)新法門二：

人才上，內(nèi)心要真正熱愛

傳統(tǒng)企業(yè)依賴“資歷”篩選人才，而 DeepSeek 另辟蹊徑，采用了一種與眾不同的人才招募方法：不看資歷，不唯經(jīng)驗(yàn)，只挑選真正熱愛這份事業(yè)的年輕人。

DeepSeek 招人不重經(jīng)驗(yàn)，而重?zé)崆椤?/strong>當(dāng)國內(nèi)普遍哀嘆缺乏 AI 頂級人才時，梁文峰卻不以為然。在他看來，若追求短期目標(biāo)，自然會急于尋找現(xiàn)成有經(jīng)驗(yàn)者，在這方面，中國當(dāng)下的人才確實(shí)遜于硅谷。但若放眼長遠(yuǎn)，經(jīng)驗(yàn)便不再關(guān)鍵。相反，“基礎(chǔ)能力、創(chuàng)造性和熱愛”才是核心特質(zhì)。從這個角度看，國內(nèi)合適的候選人并不稀缺。

DeepSeek 的招聘標(biāo)準(zhǔn)始終基于熱情與好奇心。“我們招人的條件是熱愛”，團(tuán)隊成員雖背景各異，卻個個充滿個性與趣味，他們對研究的渴望超越了對金錢的追求。這是一家完全由內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動的公司。正如我在 2019 年出版的《績效使能》一書中所論證的，由內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動的團(tuán)隊，必將釋放出核能般的創(chuàng)造力。然而，許多企業(yè)家對此不以為然，結(jié)果讓自己的企業(yè)喪失了寶貴的原創(chuàng)力。

梁文峰這種不看重經(jīng)驗(yàn)的理念，不僅體現(xiàn)在 DeepSeek 的研發(fā)中，更深深植根于他的骨髓。事實(shí)上，他始終如一地踐行著這一理念。梁文峰曾透露，他創(chuàng)立的幻方資本的兩名主力銷售，均無銷售經(jīng)驗(yàn)，其中一位曾是德國機(jī)械品類外貿(mào)從業(yè)者，另一位則是券商后臺的代碼編寫員。他們初入行業(yè)時，既無經(jīng)驗(yàn)，也無資源與積累，但幻方看重他們對銷售行業(yè)的熱情。正是他們，幫助幻方成為國內(nèi)唯一一家以直銷為主的大型私募，免去了中間商分利潤，使得公司在同等規(guī)模與業(yè)績下，創(chuàng)造出了更高的收益。

DeepSeek 青睞年輕人。在他們看來，AI 時代的突破往往源于“未經(jīng)驗(yàn)證”的年輕人，而非資深從業(yè)者。DeepSeek 的團(tuán)隊成員多來自清華、北大等高校，很多都是畢業(yè)僅一兩年的應(yīng)屆生，甚至不乏在讀博士生。這種人才策略與華為早年不謀而合。華為的人才主要來源于校園招聘，華為很少做社會招聘，華為每年招收約 8000 至 10000 名應(yīng)屆生，近兩年更是啟動了百萬年薪招募天才博士的計劃。任正非早年曾坦言，華為偏愛那些“胸懷天下，一貧如洗”的年輕人。華為許多早期通信技術(shù)，都是由剛畢業(yè)的應(yīng)屆生邊學(xué)邊干、從零突破而來。初生牛犢不怕虎，這群敢想敢為的年輕人，譜寫了華為的奮斗史，助力華為實(shí)現(xiàn)了從追隨者到領(lǐng)跑者的蛻變。

AI 行業(yè)作為前沿領(lǐng)域，極度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。在這方面，硅谷是領(lǐng)跑者，國內(nèi)企業(yè)仍是追隨者。很多企業(yè)因此認(rèn)為，國內(nèi)要實(shí)現(xiàn)彎道超車，需要借助前人經(jīng)驗(yàn)，招募有經(jīng)驗(yàn)的人，站在前人的肩膀上。對于這點(diǎn)，梁文鋒曾犀利地指出，“中國AI和美國真實(shí)的差距是原創(chuàng)和模仿的差距”“其實(shí)在大廠很難單純?nèi)プ鲅芯浚鲇?xùn)練，它們更多會是業(yè)務(wù)需求驅(qū)動。如果不能很快應(yīng)用，大廠不一定能持續(xù)堅持，因?yàn)樗枰吹浇Y(jié)果。”他認(rèn)為，“創(chuàng)新首先是一種信念……當(dāng) ChatGPT 橫空出世時，國內(nèi)從投資界到產(chǎn)業(yè)界普遍喪失了創(chuàng)新自信，認(rèn)為差距過大，只敢在應(yīng)用層面發(fā)力。然而，真正的創(chuàng)新需要勇氣，而這種勇氣往往在年輕人身上體現(xiàn)得最為鮮明。”

繼華為之后，DeepSeek 再次用事實(shí)證明，未來終將屬于敢于打破陳規(guī)的年輕人。年輕人勇于顛覆舊秩序，年輕人勇于開創(chuàng)嶄新紀(jì)元。這不僅是對當(dāng)下主流用人觀念的挑戰(zhàn)，更是對創(chuàng)新本質(zhì)的深刻洞悉。

創(chuàng)新法門三：

組織上，極度扁平化管理

層級是創(chuàng)新的枷鎖，管束是天才的牢籠。

DeepSeek創(chuàng)始人梁文峰堅信：“創(chuàng)新需要盡可能少的干預(yù)和管理，讓每個人有自由發(fā)揮的空間和試錯機(jī)會。創(chuàng)新往往都是自己產(chǎn)生的，不是刻意安排的，更不是教出來的。”這家僅有150人的公司，以其極致的扁平化管理模式，徹底顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的科層架構(gòu)。在這里，每一位天才都能突破層級的束縛，最大限度地釋放創(chuàng)造力。

DeepSeek采用完全自下而上的方式組織工作，不事先對人設(shè)定崗位分工，分工是在工作中自然形成的。每個人可以基于自己的經(jīng)驗(yàn)和想法去主動做事。在他們遇到挑戰(zhàn)時，也會自發(fā)地拉上其他成員一起討論。然而，一旦一個想法被證明有發(fā)展?jié)摿Γ揪蜁陨隙碌赝度氪罅抠Y源，推動它快速向前發(fā)展。

與大型科技公司盛行的"賽馬機(jī)制"——即多個團(tuán)隊競爭同一任務(wù)，勝者生存敗者淘汰——形成鮮明對比的是，DeepSeek沒有賽馬機(jī)制，它更強(qiáng)調(diào)通力協(xié)作而非彼此競爭。

DeepSeek還摒棄了傳統(tǒng)的KPI考核體系，梁文峰說："我們的考核標(biāo)準(zhǔn)和一般公司不太一樣。我們沒有 KPI，也沒有所謂的任務(wù)。"在DeepSeek看來，KPI或許適用于管理"熟練工"，卻會扼殺探索型創(chuàng)新的活力。與傳統(tǒng)企業(yè)為科研人員設(shè)定固定目標(biāo)的常規(guī)做法不同，DeepSeek讓研究人員自由探索最具挑戰(zhàn)性的問題，讓熱情而非指標(biāo)成為創(chuàng)新的驅(qū)動力。

在這個獨(dú)特的組織里，即便是CEO梁文峰，日常工作也主要是研讀論文、編寫代碼。這里沒有森嚴(yán)的等級制度，只有基于共同理想的自然分工。DeepSeek V3的核心架構(gòu)MLA就是一個典型案例：它最初只是某位研究員的一個興趣項(xiàng)目，卻在團(tuán)隊的支持下，最終發(fā)展成為AI模型降本增效的關(guān)鍵突破。

最優(yōu)秀的人才，往往不需要管理。偉大不是靠KPI管出來的, 偉大是在自由與信任的土壤中自然生長出來的。

創(chuàng)新法門四：

資源上，給人才充足支持

在 AI 時代，算力就是生產(chǎn)力。如果資源受限，巧婦也難為無米之炊，即便天才也會無能為力。DeepSeek 能迅速崛起，不僅因?yàn)樗麄兦罢靶缘刭徶昧薌PU計算資源，還在于他們敢于把這些昂貴的算力資源放手分配給研究人員。在 DeepSeek，員工可以隨意調(diào)用他們需要的計算資源，而不需像不少大廠那樣需要層層申請和審批。這種“資源管飽”的策略，正如梁文峰所強(qiáng)調(diào)的，旨在構(gòu)建一個輕松的前沿探索環(huán)境，讓所有挑戰(zhàn)都聚焦在待解決的終極難題上，而非資源的爭奪上。

DeepSeek 的這種資源供應(yīng)策略，不僅打開了員工創(chuàng)造力的天花板，還直接推動了技術(shù)突破。例如，DeepSeek-V3 大模型在預(yù)訓(xùn)練階段僅使用 2048 塊 GPU 訓(xùn)練了 2 個月，花費(fèi) 557.6 萬美元，卻達(dá)到了與 OpenAI GPT-4 相媲美的性能，根據(jù)外媒Semianalysis的報道，GPT-4訓(xùn)練一次的成本為6300萬美元，是DeepSeek的11倍之多。不少人調(diào)侃說，DeepSeek 的總訓(xùn)練成本，甚至還頂不上Meta 一位 AI 高管的年薪，而這樣的高管在 Meta 有數(shù)十位。這一低成本創(chuàng)造的奇跡的背后，某種程度上也是 DeepSeek 對算力資源的靈活分配和高效利用的結(jié)果，這讓它僅有的算力資源得以開足馬力，實(shí)現(xiàn)了最大化利用。

此外，DeepSeek 的開源模式和算法創(chuàng)新進(jìn)一步證明了其資源分配策略的成功。通過開源，DeepSeek 不僅降低了研發(fā)成本，還吸引了全球開發(fā)者的參與，形成了良性循環(huán)。例如，DeepSeek-V3 的開源代碼和技術(shù)報告一經(jīng)發(fā)布，便引發(fā)了全球 AI 社區(qū)的廣泛關(guān)注，許多開發(fā)者甚至嘗試在個人設(shè)備上運(yùn)行這一模型。

創(chuàng)始人秉持技術(shù)理想主義、擁有一群敢想敢為對事業(yè)極度熱愛的年輕人、實(shí)行扁平化組織管理模式、給天才最充足的資源支持，這四大核心組織管理實(shí)踐，構(gòu)成了 AI 時代中國組織管理的新范式，它注定會成為所有希望通過創(chuàng)新崛起的企業(yè)的典范。在AI時代，DeepSeek 用自己獨(dú)特的實(shí)踐證明——中國不缺人才，缺的是對人才的尊重和識別，缺的是給人才自由環(huán)境的組織管理新范式。