夜讀 vol.382

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《TOP5％領導者的高效管理秘訣》的作者帶領成熟團隊，運用AI技術，對千余名在公司人事評價中排名前5％的領導者進行多角度的觀察與分析，發現了這些領導者圍繞著“團隊成員的工作效能”和“團隊的良性發展 ”兩大主線，有意養成或無意識形成并踐行的5大特質、8個行為準則、7個工作習慣、讓團隊充滿活力的7個行動……正是這特質和習慣，將T0P5％領導者與普通領導者區分開來。

本文摘錄自《TOP5%領導者的高效管理秘訣》

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準則1：開展工作不全憑干勁

動機，也就是斗志，是提高工作效率的重要力量來源，但要知道，動機是一種不穩定的情感。

TOP5%領導者會組合出能夠實現團隊目標的最佳方式，但這其中并不包含“是否存在動機”因素。也就是說，“缺乏動機造成工作無法推進”的情況，是因為風險過高，所以無法納入計劃，因此，領導者在安排工作計劃時要做到不依賴動機，同時可以推進工作。若能做到“堅持做分內之事，直到成功”，就能讓團隊成員不依賴動機，完成工作。

動機被認為是某一行為產生的內在的直接原因，因為在每個人的興趣點、關注點中，都有一個“動機開關”。但團隊成員在推進工作時，對于不感興趣、不愿做的事情，也必須應對，例如，我曾為了工作道歉過幾百次，還要每月整理發票，雖然這些都是我不愿意做的事情，但我仍在不情愿之下完美地完成了它們。

TOP5%領導者能建立不依靠個人動機就能腳踏實地完成任務的機制。例如，不管員工有沒有干勁，TOP5%領導者都會以45分鐘為一個工作時段，防止員工出現身體和精神疲勞的情況。領導者給員工制訂稍微高一些的目標，也是基于這種機制：目標過低，會讓人松懈；目標過高，會讓人失去干勁。能踮起腳尖，手指頭剛剛夠到的目標，就是合適的目標。TOP5%領導者擅長制訂這樣的目標，他們通過日常交流，了解每一位團隊成員的能力和潛力，從而制訂一個團隊成員盡管有些勉強但有可能會實現的目標，并給予支持。他們還會設定一個“進度20%”的檢驗點，當員工達到這個檢驗點時，就與其進行一次溝通交流。這樣，不管團隊成員有沒有動機，都不會懈怠。通過對進度20%的檢驗，若能消除安排工作的領導者和接受工作的員工在工作認知上的偏差，就能減少在這之后返工、補救等低效率的操作的產生。通過制訂在進度20%節點上的檢驗機制，部分TOP5%領導者成功減少了74%的返工。

通過建立這一機制，TOP5%領導者帶領的團隊就不再會只憑一腔熱情，而是腳踏實地地前進。

準則2：依靠團隊的力量不斷創造成果

TOP5%領導者非常清楚自身存在的意義。“你存在的意義是什么？”“你知道你在公司應該發揮什么樣的作用嗎？”面對這樣的問題，83%的TOP5%領導者能立刻給予回答。

TOP5%領導者首先會丟掉“如何建立起組織”“如何不斷解決問題”這些“如何做”（how）的問題，他們首先考慮的是“為什么”（why）的問題。他們思考問題的出發點傾向于優先考慮公司、他人的期待：“為什么我能成為這個組織的領導？”“為什么我是被需要的？”或是優先考慮工作的意義、目的：“為什么一定要做這件事？”

簡單來說，領導之所以被需要，是為了讓團隊能達成目標。而團隊之所以被需要，是因為一個人無法解決問題。甚至即便每個人都在做各自的工作，也可能無法實現團隊整體的目標。

高科技的發展帶來了遠程辦公、智能手機的普遍應用，獨自工作也變得簡單。員工不用特意每天早晨到公司上班，在同一場所面對面進行工作，每位員工都可以不受時間、場所的限制完成工作，有時甚至提高了個人的工作效率。

可是，隨著世界的發展變化越來越快，需要解決的問題也越來越復雜、艱巨。客戶的需要越來越多樣化，社會問題錯綜交織，解決辦法也不再單一。如今，如果僅按照操作手冊上的指導，并不能立刻解決客戶提出的問題。

那么，“依靠團隊解決問題”是什么意思呢？這意味著領導者要充分發揮每個團隊成員的長處、規避其短處，迅速感知復雜的問題并加以解決，也就是達到1+1=3，甚或大于3的效果。

當今社會要求我們在更短時間內追求更大成果，因此高效顯得尤為重要。比起每個人各司其職，我們更希望能發揮每個人的優勢，實現多數人的工作僅靠少數人就能完成；或是一個人需要3個小時才能完成的工作，換一個人10分鐘就能完成。

領導者應注重這樣的效率和效果的最大化，尋求用更短時間創造更大成果的方法。但如果只追求目標，工作也未必能順利進行。

以歐美公司為中心發展起來的人事方面的作業型評價制度，就是以目標達成為標準的評價制度，如今也被日本越來越多的階層型公司(3)所采用。Cross River公司調查發現，在403家日本公司中，有64%在探討作業型評價制度的可行性。

可是，這種結果至上的評價制度也有漏洞。例如，為了達成目標，允許采用一切手段，因此容易產生不合規則、權力騷擾等行為的發生。它還過分追求短期目標的實現，因而更依賴個別員工的能力，而TOP5%領導者本就討厭工作需要極度依賴某個人或某件事。結果至上主義還會造成團隊內部成員間的競爭，事實上，這會導致員工之間互相扯皮、互不配合。

但和作業型評價制度相比，成員關系型評價制度也有問題。日本很多自驅型公司(4)在長期雇用、培養員工的前提下，會采用成員關系型評價制度。日本經濟是以制造業為中心發展起來的，在經濟高度發展期間，公司以長期培養業務熟練的員工為目標，員工的品質成為差別化的主要因素。

因此，日本公司采用終身雇用制、按工齡增加工資待遇的年功序列薪資體系，還在公司內部設置工會以改善勞動者雇用環境。這種日本獨特的雇用制度，的確讓日本經濟得到了發展，但也導致員工即便不產出成果也不會擔心被解雇，因為只要工齡增加了，薪資也會增加，這種制度削減了員工的工作積極性。說得極端一點，就算員工在吸煙室待上一天，也不會受到任何指責。

過于重視人際關系，也容易造成集體內部缺少差異性，所有人都是“好朋友”。成員關系型評價制度是一種容易讓人相對輕視成果的制度，因此不少日本公司覺得這一制度阻礙了公司的發展。以我們迄今為止為800多家公司的人事評價制度做顧問的經驗來看，把作業型和成員關系型評價制度有機結合起來，效果會很好。

TOP5%領導者能實現作業型和成員關系型評價制度相結合的組織關系。順帶一提，關于作業型和成員關系型哪一種評價制度更好這一空泛的問題，61%的TOP5%領導者選擇了作業型，74%的普通領導者也給出了同樣的回答，然而，在回答“更喜歡成員關系型”的領導者中，能持續創造成果的TOP5%領導者相對較多，這有些出乎我們的意料。

TOP5%領導者看重的不是短期取得成果，而是長期不斷創造成果。如果目標是短期取得成果，他們會為有能力的成員提供幫助，從而實現組織目標。但在一個團隊內，年輕和年長的員工共同工作，若想長期不斷創造成果，就需要讓不成熟的團隊成員也拿出成果。TOP5%領導者始終認為，一個組織必須做到即便優秀的核心成員離開，也不會影響整個團隊成果的持續產出，因此，他們才會認為作業型和成員關系型評價制度都是必要的。

團隊目標不是“短期取得成果”，而是“長期不斷創造成果”，而這就需要TOP5%領導者在一個組織中發揮作用。

準則3：接受團隊成員的短板

為實現解決復雜問題、長期不斷創造成果的大目標，TOP5%領導者要能夠組合不同類型的成員。

他們會準確把握團隊成員的特質，協調各成員的優勢和劣勢，在較短時間內創造較大成果。在回答“最重視任務管理的哪一個方面”這一問題時，71%的普通領導者會回答“重視每個人的能力”。也就是說，他們更加聚焦于團隊成員的長處，根據成員的長處分配工作、分派任務。而TOP5%領導者綜合評價團隊成員“能做”或“不能做”的能力很強，對于同一個問題，竟有77%的TOP5%領導者回答“聚焦團隊成員的短處”。通過調查，我們能看到這樣的區別：普通領導者看重成員的長處，而TOP5%領導者會聚焦成員的短處。

對此，我們繼續展開了以“TOP5%領導者為什么會聚焦成員的短處”為主題的調查。網絡問卷等方式無法定期獲取信息，所以我們通過面對面或是線上會議進行了采訪。

我們對每一次采訪都進行了錄像與錄音，除了AI轉換文字工作，還進行了文本挖掘的數據分析。我們通過分析發現，TOP5%領導者多用的名詞性關鍵詞是：組合、再分配、替換、重組、彌補。

這些詞若用算式表示，就是加減、相乘的意思。也就是說，TOP5%領導者會更改、替換、加乘一些要素。這讓我們想到在網絡調查中他們回答“為什么會聚焦成員的短處”這一問題時，提到了“更改、替換短板”“讓短板做加法、乘法”等內容，于是我們產生了許多猜想。

“這是不是表示TOP5%領導者承認某個團隊成員的短板，并把他和在此短板上有優勢的員工相替換？”

“TOP5%領導者會不會尋求有此優勢的員工的幫助？”

然后，我們把“為了補足成員短板才去了解成員，為了彌補短板才借用能力強的員工的力量”這一假設問題向TOP5%領導者進行了求證。沒想到，他們的回答是否定的。

他們并不是要讓優秀員工頂替業務處理能力弱的員工，而是意圖在了解優秀員工的短板之后，讓其他員工來彌補。能創造成果的員工，不需要領導者的管理也照樣能成長起來，所以要通過2倍、3倍地提高他們的能力，來提升組織整體的能力。TOP5%領導者會了解優秀成員的短板，并讓其他員工來彌補，從而將有產出能力的員工的成果提高2～3倍。但這并不意味著他們不重視部分能力弱的員工，TOP5%領導者也很清楚這些員工的長處，并努力讓這些長處有所發揮。

在一個團隊內，若有人能補位完成優秀成員完成不了的工作，這個人被認可的欲望也會被激發出來，從而關注到自己的能力，并更愿意將其發揮出來。

當然，必須提高年輕員工的基本能力，也是不可否認的事實。但如果花費太多的精力在這件事情上，就無法保證團隊能持續創造成果。這種情況下，能幫助TOP5%領導者建構良好協作關系的就是人事部人才培養負責人。65%的TOP5%領導者每季度會和人事部人才培養負責人交流一次，并將員工在工作中所必需的基本能力的培訓工作交給對方，自己關注的則是如何不斷實現團隊目標，并力所能及地實踐對人才的培養責任。通過訓練、學習就能夠掌握的基本技能，由人才培養負責人進行培訓；通過操練實際業務提高能力的OJT(5)，由一線領導者進行培訓。這樣的分工合作能有效實現對年輕員工的培養。

如此，TOP5%領導者會盡可能準確把握團隊成員的長處、短板和能力，通過彌補優秀成員的短板，實現成果的更大化。TOP5%領導者把對年輕員工基本能力的培養工作交給人事部人才培養負責人，自己則負責團隊內部的整合，優化各成員的優勢、劣勢，以保持人際關系的良好發展。

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