無論是安踏“金字塔式矩陣”，還是耐克“超級(jí)品牌+子品牌生態(tài)”，多品牌戰(zhàn)略并不是單純的品牌數(shù)量疊加，其底層邏輯是以消費(fèi)者為中心，通過多個(gè)品牌滿足消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)生活的多樣化需求。

作者 ｜ 勁松??

圖片 ｜ 來自網(wǎng)絡(luò)

近日，堡獅龍國(guó)際私有化的計(jì)劃得到通過，這家上市31年的服飾品牌即將告別資本市場(chǎng)。?

2020年，李寧家族斥資4662萬港元，通過非凡領(lǐng)越入主堡獅龍，試圖對(duì)接連虧損、門店數(shù)量腰斬的局面力挽狂瀾。遺憾的是，嫁接李寧資源后，堡獅龍仍難止頹勢(shì)，從2005年市值突破25億港元、巔峰期門店超1400家的輝煌，淪落到市值縮水超90%、門店僅剩519家的境地。

曾經(jīng)的“親民時(shí)尚”標(biāo)簽，并沒有煥發(fā)出新的生機(jī)，反而成為消費(fèi)者眼中“款式陳舊”“性價(jià)比不足”的產(chǎn)品。根據(jù)品牌的最新戰(zhàn)略，堡獅龍將全面轉(zhuǎn)型為李寧家族的騎行運(yùn)動(dòng)品牌“bossini.X”，每年節(jié)省2.47%的上市成本用于技術(shù)研發(fā)。

堡獅龍的退市和轉(zhuǎn)型，側(cè)面反映出該品牌短期內(nèi)并未成為李寧家族多品牌戰(zhàn)略中的成功案例。堡獅龍的退市也不禁讓我們?cè)俅嗡伎家粋€(gè)問題：運(yùn)動(dòng)品牌推行多品牌戰(zhàn)略，為什么走出了不一樣的結(jié)果。

收購(gòu)海外品牌、推行多品牌戰(zhàn)略是國(guó)產(chǎn)體育用品公司這幾年的“常規(guī)動(dòng)作”。被大眾熟知的自然是2009年安踏收購(gòu)意大利高端運(yùn)動(dòng)品牌FILA。這次收購(gòu)為安踏帶來的成功一定程度上為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌提供了拓展產(chǎn)品線、提升消費(fèi)者認(rèn)知和品牌形象的思路。

邁出多品牌第一步的安踏沒有停止腳步，從2016年開始，安踏先后獲得了迪桑特、可隆在中國(guó)的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)FILA成為安踏的第二條增長(zhǎng)曲線，以迪桑特、可隆為代表的其他多品牌可能成為第三條增長(zhǎng)曲線，一個(gè)再簡(jiǎn)單不過結(jié)論被意識(shí)到：多品牌戰(zhàn)略是可行的，至少安踏已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

在這條運(yùn)動(dòng)品牌推進(jìn)多品牌的時(shí)間線上，2019年，特步以2.6億美元的價(jià)格收購(gòu)了韓國(guó)時(shí)尚零售集團(tuán)衣戀集團(tuán)旗下運(yùn)動(dòng)品牌蓋世威和帕拉丁。同年，還與Wolverine Worldwide成立合資公司，獲得跑鞋品牌索康尼和邁樂兩個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開發(fā)、營(yíng)銷及分銷權(quán)。

中喬體育在2020年收購(gòu)茵寶中國(guó)股權(quán)以及茵寶在大中華區(qū)(包括中國(guó)大陸、香港、澳門、臺(tái)灣)的品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)，獲得了茵寶中國(guó)完整業(yè)務(wù)的控制權(quán)。

除了堡獅龍，李寧家族在2022年收購(gòu)意大利品牌Amedeo Testoni以及該品牌副線，英國(guó)百年鞋履品牌Clarks的控制權(quán)，2023年通過全球私募股權(quán)公司萊恩資本從亞瑟士手中收購(gòu)北歐戶外品牌火柴棍。中國(guó)中高端男裝品牌報(bào)喜鳥也有想要嘗試一把的沖動(dòng)，收購(gòu)了美國(guó)高端戶外品牌Woolrich在歐洲市場(chǎng)以外的全部商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。

全球運(yùn)動(dòng)鞋服公司也在追求多品牌，喬丹品牌的成功和匡威子品牌的收購(gòu)，證明耐克無疑是最成功的品牌之一。如今，耐克再次瞄準(zhǔn)女性市場(chǎng)，攜手卡戴珊推出新品牌，拓寬旗下品牌類別。另外，阿迪達(dá)斯與侃爺（坎耶·維斯特）合作期間，椰子系列也為阿迪達(dá)斯貢獻(xiàn)不少收入。

多品牌的本質(zhì)是通過差異化定位實(shí)現(xiàn)不同消費(fèi)者、領(lǐng)域的全域覆蓋。對(duì)運(yùn)動(dòng)品牌來說，這是市場(chǎng)細(xì)分的選擇，品牌資產(chǎn)價(jià)值最大化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與全球化的重要手段，更是品牌“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的最優(yōu)解。

多品牌是一種手段或策略，至于這部經(jīng)會(huì)不會(huì)被念歪，要看品牌們?nèi)绾芜\(yùn)營(yíng)。

當(dāng)運(yùn)動(dòng)品牌走出多品牌道路后，隨之而來的“水土不服”問題也開始出現(xiàn)。去年12月，特步宣布完成出售KP Global的程序，K·SWISS 及 Palladium 兩大品牌不再隸屬于特步國(guó)際。盡管KP Global仍為丁水波家族所有，但剝離這兩個(gè)品牌的原因是它們未能達(dá)到預(yù)期表現(xiàn)，拖累了特步國(guó)際的整體業(yè)績(jī)。

當(dāng)然，阿迪達(dá)斯也有類似的問題。2006年，阿迪達(dá)斯以38億美元的價(jià)格收購(gòu)了銳步。經(jīng)過15年的運(yùn)營(yíng)，銳步并沒有在阿迪達(dá)斯的版圖中發(fā)揮作用，反而每況愈下，最終被阿迪達(dá)斯以約25億美元的價(jià)格“賤賣”。

同樣是多品牌，安踏走出了一條康莊大道，特步、李寧甚至是此前的阿迪達(dá)斯卻讓這條路越走越窄。多品牌是安踏獨(dú)有的模式，對(duì)其他品牌來說，真的不靈嗎？

安踏在多品牌上的成功原因是多方面的。首先，通過收購(gòu)FILA，拿下迪桑特、可隆中國(guó)市場(chǎng)權(quán)益以及以頂級(jí)品牌始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜為代表的亞瑪芬體育，加上代表大眾運(yùn)動(dòng)的安踏主品牌，一方面填補(bǔ)了單品牌在某些運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的市場(chǎng)空白；另一方面，高端市場(chǎng)、大眾市場(chǎng)，時(shí)尚領(lǐng)域和專業(yè)領(lǐng)域的多元產(chǎn)品線，精準(zhǔn)滿足了不同人群對(duì)不同場(chǎng)景的需求。

這只是安踏多品牌成功的前期，從2009年收購(gòu)FILA開始，到2019年中期業(yè)績(jī)中首次將FILA與安踏品牌拆分公布業(yè)績(jī)，F(xiàn)ILA成長(zhǎng)為與安踏品牌并駕齊驅(qū)的單獨(dú)品牌，安踏運(yùn)營(yíng)了FILA十年的時(shí)間。當(dāng)然，時(shí)間只是一部分，重要的是安踏全渠道整合與數(shù)字化賦能，對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)變化的應(yīng)對(duì)以及科技創(chuàng)新與研發(fā)。

反觀李寧和特步，前者因過度追求高端化而迷失了方向，后者則受限于專業(yè)化戰(zhàn)略，忽視了消費(fèi)場(chǎng)景的擴(kuò)展。以特步為例，早期憑借X-Dynamic緩震科技深耕跑步賽道，但其過度依賴專業(yè)賽事營(yíng)銷，反而忽視了其此前積累的運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)。收購(gòu)多品牌本是一件加成的事，但從特步的一系列操作來看，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足并沒有實(shí)現(xiàn)品牌之間的協(xié)同效應(yīng)。

2011年前后，當(dāng)中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌們廣泛遭遇去庫(kù)存危機(jī)時(shí)，安踏之所以能迅速走出危機(jī)，甚至超越李寧成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌龍頭的成功之處就是妥善解決了庫(kù)存問題。如今，對(duì)比安踏、李寧和特步的渠道與運(yùn)營(yíng)效率不難發(fā)現(xiàn)，李寧渠道轉(zhuǎn)型滯后，特步過分依賴線下代理商導(dǎo)致渠道單一。

當(dāng)然，耐克和阿迪達(dá)斯也存在一些不足之處。如全球化的品牌沒有真正理解中國(guó)市場(chǎng)的文化敏感性和消費(fèi)習(xí)慣。創(chuàng)新惰性是其面臨的另一個(gè)問題，當(dāng)耐克過度依賴氣墊，阿迪達(dá)斯在Boost技術(shù)上躺平下，這些品牌產(chǎn)品迭代速度已經(jīng)落后了本土運(yùn)動(dòng)品牌。

運(yùn)動(dòng)品牌想要在多品牌上成功，關(guān)鍵在于有清晰的戰(zhàn)略協(xié)同和高效的資源分配。雖然安踏在多品牌上有了不錯(cuò)的成績(jī)，只是其在駕馭多品牌上比其他品牌更好解決了一些問題。即便如此，包括安踏在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌仍舊有更多問題需要解決。

多品牌戰(zhàn)略面臨的最直接問題是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，多個(gè)子品牌可能會(huì)爭(zhēng)奪同一目標(biāo)客群。這一點(diǎn)上，安踏最初在多品牌布局上妥善解決了可能存在競(jìng)爭(zhēng)的問題。比如FILA面對(duì)的是追求時(shí)尚的人群，可隆、迪桑特面臨的是專業(yè)運(yùn)動(dòng)人群。如今，除了時(shí)尚領(lǐng)域，F(xiàn)ILA還在有條不紊推進(jìn)專業(yè)運(yùn)動(dòng)系列，聚焦網(wǎng)球、高爾夫、滑雪和戶外，這些領(lǐng)域與旗下的其他品牌多少有些重疊，這是需要解決的問題。

另一個(gè)直接問題是成本壓力，與單一品牌相比，多品牌在研發(fā)、營(yíng)銷和渠道上的投入呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。如李寧，盡管其一直在聚焦單品牌、多品類，但其擁有樂途、紅雙喜、艾高凱勝、Danskin等多個(gè)子品牌。主品牌李寧占據(jù)更多科技創(chuàng)新和營(yíng)銷資源下，其他品牌還能分得多少資源可想而知，這勢(shì)必造成主品牌與其他品牌之間存在差距。

無論是安踏“金字塔式矩陣”，還是耐克“超級(jí)品牌+子品牌生態(tài)”，多品牌戰(zhàn)略并不是單純的品牌數(shù)量疊加，其底層邏輯是以消費(fèi)者為中心，通過多個(gè)品牌滿足消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)生活的多樣化需求。如果沒有精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，可能只是品牌數(shù)量上的增加，甚至?xí)纬尚Ч系摹胺词伞薄＃ㄍ辏?/p>